GDYLPIUYGE
Introduction
G. Gueguen
09/11/2002

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Environnement
et management stratégique des PME :

le cas du
secteur Internet

Sommaire

Introduction

3

Première
partie :

Cadre
d'étude de la relation environnement - PME

17

Chapitre 1 : Identification du volontarisme
stratégique des PME

19

Section 1
: La prise en compte de l'environnement dans l'analyse de l'entreprise

20

Section 2
: La PME face à son environnement : du déterminisme au volontarisme

86

Chapitre 2 : Comportements stratégiques des PME en
fonction de l'environnement, le cas du secteur Internet

143

Section 1
: Présentation du modèle d'étude environnement - stratégies des PME

145

Section 2
: Identification et délimitation du terrain de recherche : le cas Internet

239

Seconde
partie :

Evaluation
empirique de l'alignement stratégique des PME

307

Chapitre 3 : Méthode de recherche pour
l'identification du lien environnement - stratégie

309

Section 1
: Phases d'obtention des données

310

Section 2
: Phases préparatoires au traitement des données

365

Chapitre 4 : Résultats de l'étude : une
relativisation de l'importance de l'environnement

429

Section 1
: La description des données : une comparaison des profils de PME selon le
secteur d'activité

430

Section 2
: Relations entre les performances et les stratégies en fonction de
l'environnement

482

Conclusion
: De la capacité d'action des PME

543

Bibliographie

559

Table des matières

581

Annexes

587

Introduction

L'entreprise
américaine eToys, créée en 1998, s'est spécialisée dans la vente de jouets en
ligne et avait pour concurrent principal Toys R Us. D'une cotation boursière de
84 $ fin 1999, elle passa à une valeur de 0,20 $ début 2001. Quelques semaines
plus tard, elle dut cesser son activité pour cause de mauvais résultats. En
France, nous pouvons retrouver le même schéma d'insuccès avec l'entreprise
Abcool qui fut lancée en novembre 1999 et s'arrêta de fonctionner en mars 2001.
Pour quelles raisons ces entreprises, aux stratégies ambitieuses, se sont-elles
retrouvées en situation d'échec ?

L'une des
premières explications peut se retrouver dans la qualité des méthodes de management. Il semblerait que des
prévisions trop optimistes et des erreurs de gestion aient entravé le bon
fonctionnement des ces jeunes entreprises.

Une
deuxième explication serait de penser que le secteur de la distribution du
jouet est un secteur mature au sein duquel la concurrence est intense. L'environnement n'est pas favorable à
l'adoption de nouvelles stratégies ou à la création de nouvelles entreprises.
Les ressources détenues par celles-ci ne s'avéraient pas suffisamment
spécifiques et importantes pour permettre la pérennité de leur fonctionnement.

Pourtant,
le secteur de la distribution, que nous estimons fortement concentré, a vu
éclore une entreprise Internet (Amazon) qui a introduit une nouvelle conception
du métier, en se spécialisant d'abord sur les livres puis en s'orientant d'une
façon plus générale en inventant certaines relations de partenariat. Nous ne
pouvons, pour autant, statuer quant à l'avenir d'Amazon mais pourtant, nous
remarquerons qu'Internet recèle de nombreuses opportunités exploitables par
l'entreprise et permettant l'émergence de comportements entrepreneuriaux.

Nous
pourrions donner plusieurs autres exemples d'entreprises qui ont su rentrer
dans une logique de transformation de leur environnement. Toutes n'ont pas été
des réussites mais plusieurs ont dessiné les contours de leur activité (Yahoo,
eBay,...). Il semblerait donc, que l'influence du contexte ne soit pas à sens
unique. D'où notre questionnement de savoir si l'environnement, envisagé comme l'ensemble des facteurs externes
à l'entreprise, a une influence capitale
sur la stratégie de l'entreprise. Cette influence pourra se retrouver tant
dans le choix de la stratégie que dans l'obtention de la performance. Ce débat
n'est pas récent, il a fait l'objet de plusieurs réflexions souvent basées sur
l'opposition.

Les
tenants de la relation environnement - stratégie

D'un côté,
il y a l'école déterministe avec ses
acceptions diverses (Lawrence et Lorsch, 1967 ; Hannan et Freeman, 1977 ;
Miller, 1986 ; Mintzberg, 1989) qui, en partant d'une réflexion sur la
structure organisationnelle, débouchent sur l'idée que pour un environnement
particulier, il faut une stratégie particulière (Hambrick et Lei, 1985). Cette
perspective se retrouve dans la théorie de l'économie industrielle (Porter,
1980) pour laquelle un ensemble de forces exogènes à l'entreprise va déterminer
le taux de profit et ainsi le type de stratégie à adopter. D'autre part, les
perspectives volontaristes (Child,
1972, 1997 ; Miles et Snow, 1978 ; Bourgeois, 1984 ; Smircich et Stubbart,
1985) laissent entrevoir une liberté de choix et d'action de la part de
l'entreprise, voire de représentation. L'environnement n'est pas vu comme le
seul élément permettant de retenir une stratégie. La théorie des ressources
(Wernerfelt, 1984 ; Hamel et Prahalad, 1989) en découle implicitement
puisqu'elle accorde à l'entreprise la possibilité d'être performante en
fonction de l'agencement de ses capacités et non en fonction d'un meilleur
alignement (fit) stratégique.

Mais ce
débat n'a pas trouvé d'issues allant dans un sens ou dans l'autre. Des perspectives plus modérées ont vu jour
(Astley et van de Ven, 1983, Hrebiniak et Joyce, 1985) et ont entraîné un
ensemble de tests (Lawless et Finch, 1989 ; Marlin, Lamont et Hoffman, 1994 ;
Mc Arthur et Nystrom, 1991, Prescott, 1986) ou de réflexions (Ginsberg et
Venkatraman, 1985 ; Venkatraman, 1989 ; Drazin et Van de Ven, 1985) acceptant
ou rejetant partiellement l'influence de l'environnement. Au demeurant, les
pistes sous-jacentes nous permettent de concevoir la notion de volontarisme selon deux aspects : l'un
portant sur la proactivité qui envisage la capacité de transformer
l'environnement, et l'autre concernant l'anti-déterminisme
qui inclut l'idée que
l'entreprise est libre de choisir sa stratégie pour un même niveau de
performance.

Quels
aboutissants pour les PME de la nouvelle économie ?

Cependant,
un consensus semble être trouvé lorsque l'entreprise
est de petite taille. En raison de son manque de capacité, la PME subit les
contraintes de l'environnement (Julien et Marchesnay, 1988). Les stratégies les
plus appropriées sont celles de suivi de l'environnement. La PME doit pouvoir
utiliser son désavantage (petite taille) en atout (flexibilité). En
conséquence, elle ne peut ni modifier l'environnement, ni se démarquer de son
influence, tout au plus peut-elle en gérer les désagréments. Pourtant, comme le
remarque Marchesnay (2001), [i]l
est trivial d'affirmer que le pouvoir de marché des PME est faible. Une telle
conception, véhiculée par les tenants de la grande firme
manageriale , est en voie d'être battue en brèche dans maints
secteurs de la nouvelle économie . Une conception de la PME semble se modifier.

Pour autant,
quel est l'intérêt de réfléchir à une problématique ancienne ? Qu'espérons nous
apporter de nouveau dans la compréhension des stratégies des entreprises en
nous penchant sur la thématique de la relation environnement - stratégie ?
Notre avis est que cette relation a été trop rapidement envisagée comme déterminée dans la littérature en PME. De plus,
elle n'a pas été encore envisagée pour les entreprises liées à la nouvelle
économie. En effet, nous souhaitons pouvoir examiner la problématique du fit stratégique en fonction de deux orientations :

Ÿ Le cas des PME. La question du choix
stratégique des entreprises de petite taille est par trop souvent délaissée au
profit de thèses prônant la contrainte de l'environnement. Envisagée sous
l'angle des ressources détenues, l'analyse stratégique des PME se confine fréquemment
dans une perspective de suivi, voire de soumission, à l'environnement.
Pourtant, nous estimons que l'utilisation et la détention de ces ressources
sont envisagées sous un aspect par trop réducteur.

En effet,
nous pensons que la PME peut être envisagée sous l'angle d'approche volontariste. En raison de la proximité de son
environnement (Pikhala; 1996 ; Torrès, 2000b), de la mise en place de
stratégies réticulaires (Paché, 1996 ; Puthod, 1995), de l'importance du
dirigeant et de sa vision (Marchesnay, 1997 ; Paturel, 1997b ; Nkongolo-Bakenda
et al., 1994 ; d'Amboise et al., 2000), de la possibilité d'adopter une
stratégie entrepreneuriale (Merz et Sauber, 1995 ; Miller, 1993), nous estimons
que la perspective du fatalisme
environnemental, envisageant l'environnement comme une contrainte, doit
être reconsidérée au profit de l'émancipation
environnementale, incluant une approche volontariste pour la PME.

Les intérêts de la validation de
l'anti-déterminisme pour les PME concerneront prioritairement les actions stratégiques effectuées par les
dirigeants. En effet, nous pourrons penser que les choix ne doivent pas
être uniquement axés sur les états de l'environnement. De ce fait, si nous
parvenons à montrer la viabilité de la capacité d'autodétermination des
entreprises de petite taille, nous admettrons le principe que les PME peuvent être performantes en raison
du développement de leurs ressources propres plutôt que de rechercher
l'alignement systématique avec l'environnement.

Ÿ Le cas de l'Internet. Notre souhait est
de pouvoir travailler l'étude de la relation stratégie - environnement dans un
contexte où les évolutions des états de l'environnement sont a priori élevées.
Il nous semble qu'un secteur d'activité de la nouvelle économie
peut idéalement convenir à nos investigations. En conséquence, nous avons
décidé de prendre pour champ d'étude les
PME Internet. Nous souhaitons également utiliser notre travail dans une perspective exploratoire pour un
secteur d'activité qui, du fait sa jeunesse, connaît, pour l'heure, un nombre
insuffisant de travaux scientifiques. Outre le fait d'analyser le rapport
unissant l'entreprise de petite taille à son milieu environnant, nous pourrons
réfléchir aux spécificités d'un terrain pour lequel une littérature
particulière émerge.

Les intérêts de cette approche résideront
dans un travail de compréhension des
logiques sous-jacentes à Internet. Par exemple, nous essayerons de déterminer
la qualité des stratégies entrepreneuriales au sein de ce secteur. Mais notre
propos se voudra plus large car notre volonté sera d'établir un comparatif des
éléments liés à la stratégie de petites structures évoluant sur un secteur en
forte croissance[1]. En
conséquence, nous observerons deux groupes d'entreprises : l'un lié directement
à Internet, l'autre sans rapport direct.

Cependant,
nous sommes conscient du danger d'avoir plusieurs thèmes au sein d'un travail
unique. De ce fait, notre objet
principal de recherche concernera la capacité d'autodétermination des PME.
En d'autres termes, nous chercherons à savoir si l'entreprise de petite
dimension peut élaborer des stratégies en marge des contraintes de
l'environnement. Notre champ de
recherche concernera les PME Internet. Notre terrain d'étude correspondra à
des entreprises ayant leurs activités prioritairement tournées vers ce média.
Cependant, nous pouvons nous demander si ce terrain d'étude est véritablement
pertinent.

Présence
du thème de l'Internet dans les recherches actuelles

L'Internet,
et ses multiples facettes (NTIC, nouvelle économie), est progressivement pris
en compte comme sujet d'étude dans les recherches en stratégie. En nous
penchant sur les actes des cinq dernières conférences de l'Association
Internationale de Management Stratégique (Montréal, Louvain, Paris, Montpellier
et Québec) nous avons pu remarquer que l'étude de l'impact des NTIC sur
l'organisation (Intranet, commerce électronique, Extranet) est l'aspect le plus
souvent envisagé (Meissonier, 1998 ; Lejeune et al., 1998 ; Abecassis et
Benghozi, 1999 ; de Vaujany, 1999 ; Amabile et al. 2000 ; Becheickh et Zhan,
2000 ; Bergeron et al. 2000 ; Chanal, 2000 ; Deltour, 2000 ; de Vaujany, 2000 ;
Auclair et Bergeron, 2001 ; Donada, 2001 ; Vaast, 2001). En d'autres termes, il
s'agira de réfléchir quant à la transformation du système d'information ou des
méthodes de ventes d'entreprises issues de l'économie classique, tendant à les
rendre virtuelles . Des travaux porteront également sur Internet
comme outil de collecte de données (Gueguen, 2000). Mais rares sont ceux qui
abordent Internet comme terrain de
recherche ou d'illustration (Asquin et Payaud, 2001 ; Gueguen, 2001), voire
comme permettant une réflexion sur les spécificités de la nouvelle économie
(Assens et Baroncelli, 2001 ; Pluchart, 2001).

La
nouveauté de ce secteur d'activité, aux contours encore flous, est, sans aucun
doute, une raison de cette absence mais il transparaît une volonté de la part
de la communauté scientifique en management de mieux explorer ce phénomène.
Pour preuve les récents numéros spéciaux ou appels à soumission des revues
académiques portant sur ce thème (exemple : Revue Française de Gestion, Revue
Internationale PME). L'étude de la nouvelle économie va reposer sur plusieurs
orientations mais celles envisageant les entreprises de l'Internet comme un
terrain de recherche sont encore trop rares. Pourtant, le développement de
nouvelles entreprises sur ce secteur d'activité nous laisse préjuger d'un fort
dynamisme, sans pour autant pouvoir statuer sur la pérennité et la réussite des
modèles managériaux. De plus, s'il existe une spécificité de ces entreprises,
les issues sembleraient particulièrement intéressantes. C'est ainsi que notre
approche du secteur Internet ne doit pas être considérée comme liée à un effet
de mode mais comme la volonté de raisonner sur un terrain d'étude aux
implications importantes pour la stratégie des entreprises (Kalika, 2000).

Intérêt
de l'étude de l'Internet

L'utilisation
d'Internet et des nouvelles technologies de l'information est identifiée comme
un facteur augmentant la turbulence des activités en place (redéfinition des
pratiques marketing plus axées sur la globalisation ou l'interdépendance ;
Roberts, 2000), ou comme un facteur modifiant profondément les bases de la
concurrence (prédominance de l'information en tant que ressource stratégique ;
Sampler, 1998). Cette technologie offre de fortes opportunités aux PME qui
peuvent accéder à des marchés et à des partenaires jusqu'alors réservés aux
grandes entreprises (Lorentz, 1997). Sans nul doute, Internet modifie les
aspects tant stratégiques qu'organisationnels des entreprises mais il serait
intéressant de mener une étude sur cette technologie identifiée comme un
secteur d'activité où de nombreuses PME se destinent à une stratégie de
croissance.

Le secteur
de l'Internet est un secteur émergent qui tend, par certains aspects, à devenir
un modèle d'économie. Les caractéristiques d'émergences peuvent se résumer par
: une forte incertitude tant technologique que stratégique, une multiplicité de
jeunes entreprises entraînant des réponses rapides du fait d'un horizon
temporel court, des coûts initiaux de production élevés mais en réduction
rapide et un rapport de mise en confiance avec les clients (Porter, 1980 :
234-238). D'autre part, la présence d'incertitude va conduire à des périodes
d'imitation (Porter, 1996) durant lesquelles un équilibre concurrentiel ne sera
pas encore obtenu. En somme, cette
absence de règles du jeu concourt à diminuer la lisibilité de l'environnement
qui influe sur le comportement du dirigeant de petites entreprises
(Silvestre et Goujet, 1996).

Vers
une reformulation des pratiques stratégiques ?

Internet et
les NTIC sont considérés par certains comme une révolution (Lorentz, 1997).
D'autres (Benghozi et Cohendet, 1999) estiment qu'il s'agit d'une révolution et
d'une évolution. Brousseau (2001) ne penche pas pour la thèse de la révolution.
Pour Venkatraman (2000), s'il y a révolution c'est surtout au niveau des
entreprises qui restructurent leur chaîne de valeur via le commerce Business to Business. Afin de concilier
les différentes possibilités, Meijaard (2001) utilisera la tournure (r)evolution . La prise de
conscience de l'ampleur de ces changements de la part des acteurs directs de
l'Internet est pourtant bien présente (Gantz et al. 2000). Les avis semblent
partagés mais démontrent bien l'importance de ce média et des technologies
sous-jacentes dans l'émergence de nouveaux modèles économiques. Tout du moins,
une faste période de croissance dans l'économie américaine a entraîné une
réflexion sur l'émergence d'un éventuel cadre conceptuel qui trancherait
diamétralement avec les règles communément admises. La question est de savoir
si nos économies connaissent un brutal changement de paradigme rendant
surannées les logiques économiques précédemment utilisées. De ce fait, les
méthodes traditionnelles de management sont-elles toujours valables?

La réponse
à cette question est loin d'être évidente. Dans les faits, il apparaît des
modifications mais sont-elles pour autant durables ? S'adressent-elles à tous ?
Il ressort que le concept de nouvelle économie est important, car pouvant
influencer fortement notre compréhension de l'activité des entreprises
modernes. Mais qu'en est-il exactement de cette éventuelle spécificité ? Pour
certains, la nouvelle économie n'a rien de surprenant, il s'agit de l'évolution
progressive des logiques de marché et de fonctionnement traditionnelles
(Greenspan, 1998 ; Brousseau, 2001). De plus, est spécifique ce qui est différent
et comme la diffusion de l'Internet, et par delà les ressorts de la nouvelle
économie, se propagent à toutes les entreprises[2], nous
pouvons nous demander s'il existe une particularité des entreprises qui
oeuvrent directement sur ce média. A cette fin, nous allons nous intéresser aux
caractéristiques stratégiques des entreprises de l'Internet et envisager leur
rapport à l'environnement. Cependant, il nous faut trouver un angle d'approche.
Nous pourrions rentrer dans une logique descriptive mais nous préférons opter
pour une analyse causale permettant d'identifier les traits saillants de la
relation environnement - stratégie.

Un
cadre de réflexion : l'anti-déterminisme des PME

L'idée
selon laquelle l'action stratégique ou organisationnelle découle de la
perception de la situation (Bourgeois, 1985 ; Oswald et al., 1997 ; Braguier,
1993) peut nous entraîner à penser que l'interprétation de l'environnement de
la part du dirigeant de PME l'amène à identifier un certain nombre
d'orientations stratégiques. Pour autant, va-t-il obligatoirement retenir la
stratégie qui apparaît comme la plus cohérente avec les nécessités du contexte
? Nous pensons qu'il peut préférer maintenir la cohérence interne plutôt que de
rechercher un alignement continuel sur l'environnement (Miller, 1992). Et cette
préférence pour la cohérence interne, au détriment de l'externe, n'affectera
pas fortement le niveau de performance de la PME. De ce fait, nous considérons
que la PME peut retenir des stratégies
qui ne sont pas déterminées par le milieu environnant.

Ce travail
de recherche repose donc sur un questionnement général : le comportement stratégique de l'entreprise de petite taille est-il
contraint par l'environnement ? Notre réponse est que la PME peut développer des stratégies en marge des contraintes imposées
par le contexte, notamment en ce qui concerne les PME de l'Internet.

Notre
souhait, sera de mesurer l'importance de l'environnement sur la stratégie, sur
la performance et sur la relation environnement - stratégie. En effet, la thèse
de l'adéquation stratégique (Hambrick et Lei, 1985 ; Venkatraman, 1989 ; Drazin
et Van de Ven, 1985 ; Venkatraman et Prescott, 1990) estime que la stratégie
doit être en cohérence avec l'environnement pour atteindre un haut niveau de
performance. De ce fait, les caractéristiques mesurables de l'environnement
(complexité, dynamisme, incertitude, turbulence) sont supposées avoir un impact
sur les caractéristiques mesurables de l'entreprise (stratégie, structure,
performance). Comme nous nous consacrerons uniquement aux aspects stratégiques,
les dimensions organisationnelles seront délaissées. Nous chercherons donc à
mesurer plusieurs phénomènes incluant l'environnement. Ces mesures
correspondent à nos cinq propositions de recherche que nous pouvons apparenter
à des questionnements :

Proposition 1 : Les attributs environnementaux,
stratégiques et de performance des PME sont différents selon le secteur
d'activité. L'intérêt sera de savoir si l'appartenance à un secteur
d'activité (dans notre cas, il s'agira du secteur Internet) introduit une
spécificité particulière. Par exemple, est-ce que certains comportements
stratégiques seront privilégiés à d'autres ? Le niveau de performance des
entreprises est-il significativement supérieur ?

Proposition 2 : L'environnement perçu des PME
conditionne leurs choix stratégiques. En d'autres termes, nous allons
nous demander si les caractéristiques de l'environnement entraînent la
sélection de stratégies précises. Ce type de relation a été envisagé par Miller
et Friesen (1983).

Proposition 3 : Les stratégies des PME conditionnent
leur performance. Il s'agira de mesurer l'importance du choix
stratégique de la PME dans l'obtention de sa performance en faisant abstraction
des éléments exogènes. Nous évaluerons donc l'importance des décisions du
dirigeant.

Proposition 4 : L'environnement perçu des PME
conditionne leur niveau de performance. Selon cette proposition, les
états de l'environnement conditionneront le niveau de performance au sein d'un
secteur. La perception d'une intensité environnementale élevée pourra conduire
à l'obtention d'une efficacité particulière.

Proposition 5 : L'environnement perçu des PME modifie
la relation stratégie - performance. Il s'agira d'une proposition
visant à tester l'effet modérateur de l'environnement. C'est la proposition qui
envisagera avec précision la thèse de l'alignement stratégique. En d'autres
termes, nous nous demanderons si pour un certain état de l'environnement, une
stratégie particulière entraîne un niveau supérieur de performance.

Nous
chercherons donc à vérifier la validité du modèle suivant :

Schéma i.1 : Modèle de la recherche

Si les
propositions 1, 2, 4 et 5 se trouvent validées et la proposition 3 invalidée,
nous serions en présence d'un déterminisme environnemental élevé. A l'inverse,
les propositions volontaristes se trouveraient acceptées.

Mais avant
de vérifier ces larges propositions, plusieurs questions se posent à nous.

Ÿ Comment envisager théoriquement le rapport
de la PME à son environnement ? Pour ce faire, nous aborderons dans les
grandes lignes les tenants du débat déterminisme versus
volontarisme esquissé depuis la théorie de la contingence et
sa controverse du choix stratégique . Nous tenterons d'en envisager
les aboutissants dans le cadre d'étude des PME. Si la conception déterminée de
l'action stratégique des PME a longtemps prévalu, une remise en cause partielle
a éclos dans les recherches concomitantes à notre travail. La PME peut se doter d'un espace de liberté lui permettant soit
d'adopter une posture proactive, soit de développer des stratégies en liberté
des contraintes de l'environnement (anti-déterminisme). Ce sera ce dernier
aspect que nous aborderons directement. En effet, nous souhaitons privilégier
la cohérence de notre travail et, de ce fait, nous remettons à plus tard
l'étude du potentiel proactif des PME afin de nous concentrer sur
l'autodétermination de ces entreprises.

Ÿ Quelle méthode employer ? Puisque nous
cherchons à savoir si l'environnement a une influence significative sur le
comportement stratégique et la performance des PME, nous nous plaçons dans une
perspective déterministe, tout du moins dans la méthode. De ce fait, nous
opterons pour une analyse classique en utilisant des techniques quantitatives
directement héritées des théories déterministes (Venkatraman, 1989 ;
Venkatraman et Prescott, 1990 ; Mc Arthur et Nystrom, 1991). En particulier,
notre façon de procéder sera d'évaluer si une variable modératrice
(l'environnement) joue sur la relation entre une variable causale (la
stratégie) et une variable expliquée (la performance). Si l'importance de la
variable modératrice s'avérait, notre perspective volontariste perdrait de sa
substance. Nous faisons donc le choix d'une méthodologie classique. Pour autant,
nous avons essayé d'être novateur en proposant une méthode d'investigation
reposant uniquement sur l'utilisation d'Internet.

Ÿ Comment appréhender notre terrain d'étude ?
Comme notre travail se veut plus large, nous avons adopté une perspective
comparative avec des PME non Internet. En effet, s'il s'avérait que les
entreprises de l'Internet sont spécifiques, nous ne pourrions généraliser nos
résultats. De plus, il nous faudra pouvoir juger du degré de spécificité du
secteur Internet dans l'étude de la relation stratégie - environnement. De ce
fait, nous utiliserons deux groupes d'entreprises pour mener nos tests. La
comparaison portera sur l'étude de l'influence de certaines dimensions de
l'environnement généralement utilisées (complexité, incertitude, dynamisme,
turbulence) dans l'obtention de la performance et de l'utilisation de
comportements stratégiques. De ce fait, les dimensions de l'environnement sont
envisagées comme des aides à notre recherche, nous servant d'indicateurs ; en
découlera un ensemble d'hypothèses visant à détailler et tester notre thèse
centrale. Afin de simplifier le travail de lecture, nous avons présenté cette
modélisation dès notre introduction.

En
conséquence, si nous décrivons notre processus de recherche général, nous
pouvons reprendre la classification de Paturel (1998). En effet, il va s'agir
d'une recherche extérieure à
l'organisation (les données sont obtenues sans la présence du chercheur
dans l'entreprise ; nous avons collecté les données par l'intermédiaire d'un
questionnaire administré par Internet), à orientation
hypothético-déductive[3] (des
hypothèses issues de la théorie seront confirmées ou infirmées par des tests
empiriques ; en l'occurrence, nous chercherons à infirmer les thèses
déterministes), instantanée (nous
nous placerons dans une perspective synchronique des données ; notre recueil
des données s'est déroulé en une seule phase) et quantitative (nous souhaitons mesurer un ensemble de relations ;
nous utiliserons des échelles pour quantifier des dimensions). De plus, nous
adopterons une démarche positiviste
en fonction d'informations collectées à partir d'un échantillon avec un traitement
statistique explicatif.

En fonction
de ces réponses partielles, nous adopterons un plan de recherche en quatre
étapes:

Ÿ Nous
identifierons le volontarisme des PME en réfléchissant sur l'influence de
l'environnement d'une façon générale puis nous mettrons en avant les
particularités de ces analyses dans le cadre d'étude des PME (chapitre 1).

Ÿ Nous
présenterons ensuite notre modèle de recherche en fonction des variables
(environnement et stratégie) retenues et nous réfléchirons quant à l'éventuelle
spécificité de notre terrain de recherche (secteur de l'Internet). Le but sera
d'évaluer les comportements stratégiques des PME en fonction de leur
environnement (chapitre 2).

Ÿ Les
éléments théoriques envisagés, nous présenterons notre méthodologie de
recherche. Nous commencerons l'opérationnalisation des mesures, présenterons
notre méthode d'administration de l'enquête (qui utilise directement Internet)
et vérifierons la qualité de nos mesures. Nous en profiterons également pour
présenter les choix effectués en termes d'outils et de méthode (chapitre 3).

Ÿ Les
précautions méthodologiques effectuées, nous évaluerons concrètement
l'émancipation environnementale des PME en fonction des résultats obtenus
(chapitre 4).

Les deux
premiers chapitres auront pour objectif de dresser le cadre d'étude de la
relation environnement - PME (première partie) tandis que les deux derniers
s'attacheront à évaluer empiriquement l'éventuelle pertinence de l'alignement
stratégique des PME (seconde partie).

Plan de la
recherche

Chapitre
3

Méthode de recherche pour l'identification

du lien environnement - stratégie

Chapitre
4

Résultats de l'étude :

une relativisation de l'importance de
l'environnement

Première partie :

Cadre d'étude

de la relation
environnement - PME

Cette
partie, a pour vocation de présenter notre modèle théorique et nos hypothèses
de recherche.

Ÿ Le
chapitre 1, consacré à l'importance de l'environnement, se décomposera
en deux temps. Tout d'abord, nous essayerons d'envisager le rapport qu'entretient
l'entreprise avec son milieu d'évolution d'une façon générale. Les approches
déterministes et volontaristes seront abordées ainsi que les courants de pensée
plus transversaux. Dans un deuxième temps, nous réfléchirons quant à la
transposition de ces concepts dans le champ plus étroit des PME et tenterons
d'envisager comment les entreprises de petite taille peuvent se démarquer de
l'influence de l'environnement.

Ÿ Le
chapitre 2 affinera l'analyse de l'environnement des PME en identifiant
les variables exerçant une influence directe sur l'entreprise. De ce fait, nous
présenterons les dimensions de l'environnement et les stratégies retenues pour
notre travail. Ceci nous permettra de présenter notre modèle de recherche. Dans
un second temps, nous nous intéresserons à notre terrain d'étude (Internet) en
envisageant les caractéristiques de ce secteur et par delà, les particularités
de la nouvelle économie .

Chapitre
3

Méthode de recherche pour l'identification

du lien environnement - stratégie

Chapitre
4

Résultats de l'étude :

une relativisation de l'importance de
l'environnement

L'idée de fatalité a quelque chose d'enveloppant et de voluptueux
:

elle vous tient chaud

Emile Cioran

Chapitre 1

Identification du volontarisme stratégique des PME

L'environnement
est une dimension majeure de l'analyse stratégique (Ansoff, 1987). En fonction
de ses caractéristiques, les opportunités ou les menaces se feront jour,
permettant à la grande entreprise comme à la petite de maintenir ou d'améliorer
ses positions concurrentielles, gages de réussite. Mais c'est aussi en adoptant
un certain positionnement stratégique volontaire en forte adéquation ou en
opposition avec les nécessités présumées de l'environnement, que l'entreprise
saura mettre en évidence la qualité de ses ressources et compétences. De ce
fait, l'intégration des forces environnementales dans le processus stratégique
global des organisations doit être envisagé dans notre processus de recherche.
A ce titre, Bourgeois (1980) définit la stratégie de la façon suivante : The
strategy concept has its main value (...) in determining how an organization
defines its relationship to its environment in the pursuit of its objectives .
Cependant, les tentatives d'appréhender le lien organisation - environnement
sont nombreuses.

Une
réflexion sur l'environnement, couramment menée, est celle concernant le degré de liberté de l'entreprise.
Est-elle soumise à son environnement, faisant preuve de fatalisme, ou peut-elle s'en démarquer soit en ne subissant pas ses
effets, soit en les créants, faisant preuve ainsi d'émancipation ? Plusieurs écoles de pensée ont apporter des éléments
de réponses. Si la prise en compte de l'environnement apparaît comme une
obligation du stratège, le degré de liberté et de créativité face à lui est
entrevu de manières différentes. Dans notre première section, nous nous intéresserons à ces diverses
conceptions du rôle de la cohérence stratégique. Cependant, nous sommes bien
conscient du classicisme de notre questionnement. Le débat n'est pas récent et
bien que parfois remis en cause (par exemple avec la théorie de l'intention
stratégique) il a donné lieu à un certain consensus, à mi-chemin entre le
déterminisme et le volontarisme rejetant ainsi tout manichéisme
naïf du type déterminisme contre volontarisme. Mais nous souhaitons aborder la
question de l'impact de l'environnement
sur l'entreprise pour pouvoir le transposer au contexte de la PME où le débat
est moins prononcé.

En effet,
notre seconde section s'attachera à
réfléchir sur le rapport qu'entretient
la PME avec son milieu d'évolution. Il émane de la littérature sur le
sujet, une perspective hautement déterministe que nous pouvons qualifier de fatalisme environnemental. Du fait du
manque de ressources, l'entreprise de petite taille est contrainte dans son
action stratégique. Tout au plus, peut-elle mettre à profit les parcelles de
l'environnement que lui laissent les organisations de plus grande dimension.
Mais cette perspective ne nous sied que modérément. L'émergence de phénomènes
entrepreneuriaux, la prégnance de la vision stratégique, l'importance de
l'implication du dirigeant, de l'insertion de la PME dans un environnement de
proximité que nous considérons autant modulable que celui de la grande
entreprise ou la possibilité réelle de développer de nouvelles formes de marché
laissent transparaître une capacité de
volontarisme stratégique pour ce type d'organisations. Les aléas de
l'environnement sont toujours intégrés dans nos préoccupations de recherche
mais nous tenterons d'envisager comment les PME peuvent s'en exonérer ou tout
du moins en limiter les effets. C'est en ce sens que notre deuxième temps de
réflexion agira.

Section 1. La prise en
compte de l'environnement dans l'analyse de l'entreprise

La relation
qui existe entre l'environnement et
l'organisation est un élément central des théories en management stratégique
(Ginsberg et Venkatraman, 1985 ; Bamberger, 1988). Selon la théorie de la
contingence, l'environnement va affecter la structure organisationnelle de
l'entreprise mais nous pouvons considérer que ses effets seront plus
impliquant. Prescott (1986) pense que l'environnement est le déterminant
principal de la performance de
l'organisation. Le contexte d'évolution de la firme peut également être
envisagé comme une variable affectant les stratégies
des entreprises (McArthur et Nystrom, 1991). Directement issue des travaux des
économistes industriels sur le paradigme structure - comportement -
performance, cette réflexion est souvent ambiguë car elle repose sur des
concepts difficilement définissables pour peu que l'analyse menée soit précise
; les difficultés inhérentes à la conceptualisation de l'environnement pouvant
conduire à des erreurs d'appréciation. Les relations qui seront envisagées ici,
relèveront également de cette contrainte méthodologique. Différents courants de
pensée existent et expliquent de façon contraire l'importance du contexte et de
l'organisation.

En effet,
cette relation peut être vue, par exemple, sous l'angle de l'adaptation.
Tushman et Romanelli (1985) considèrent que l'adaptation est un terme général
décrivant une période de changements graduels, incrémentaux et continus en
réponse à des conditions environnementales. Face à l'environnement,
l'entreprise doit s'adapter. On pense généralement, comme nous allons le voir,
que le changement environnemental va entraîner un changement organisationnel
mais, comme le soulignent Jennings et Seaman (1994), bon nombre de controverses
existe. Ce qui est particulièrement intéressant dans ce type d'analyse, ce sera
d'évaluer les différentes approches. Deux grands courants peuvent être recensés
: le déterminisme environnemental et
le volontarisme. Chacun donne une
relation différente entre l'organisation et l'environnement. Leurs rôles
respectifs sont tour à tour minorés ou majorés. Il en ressort une diversité de
la réflexion particulièrement intéressante et fondamentale en management
stratégique.

C'est ainsi
que Astley et Van de Ven (1983) identifient quatre écoles de pensée de la
théorie des organisations en fonction du degré de déterminisme / volontarisme
et du niveau d'analyse organisationnelle (entreprise ou population
d'entreprises). Les courants de pensée privilégiant le déterminisme seront la théorie de la contingence au niveau
individuel et la théorie de la sélection
naturelle (écologie des populations) au niveau collectif. Le volontarisme
se retrouvera dans les choix
stratégiques (individuel) et les théories de l'action collective ou de l'écologie humaine (Astley et Fombrun,
1983). Les résultats de ces diverses écoles sont mitigés et ont donné lieu à de
nombreuses controverses tant méthodologiques (Tosi, Aldag et Storey, 1973) que
théoriques (Bourgeois, 1984).

Nous
présenterons dans un premier temps les écoles
classiques. Leurs fondements peuvent se retrouver avec l'école de la
contingence qui considérera le poids de l'environnement comme primordial dans
l'obtention de la structure organisationnelle. Cette théorie déterministe
s'accompagnera des théories de l'écologie des populations pour lesquelles la
concurrence est la variable critique des relations organisation -
environnement. Le pendant de ces courants de recherche peut se retrouver dans
la théorie du choix stratégique qui va privilégier le rôle de l'entreprise et
de ses acteurs.

Dans un
deuxième temps, nous nous intéresserons à des perspectives plus modérées qui intégreront simultanément
déterminisme et volontarisme. Ce sera le cas, notamment, avec l'approche
interactionniste qui analysera les apports complémentaires de ces deux
conceptions. La diffusion de ce type de travaux fait que les théories en management
stratégique intègrent, à part entière, le double sens de la relation
environnement - stratégie. Les développements sous-jacents permettront une
meilleure compréhension du rapport qu'entretient la PME avec son environnement.

1.
Les thèses classiques

Les thèses
que nous considérerons comme classiques seront donc celles prônant le déterminisme de l'environnement
(théorie de la contingence, écologie des populations,...) et, à l'opposé,
celles mettant en avant l'importance de
l'entreprise tant dans le choix de ses structures et de son comportement
stratégique que dans l'influence mise en oeuvre pour modifier son environnement
(choix stratégique, enactment,...). Comme nous le verrons par la suite, les
perspectives abordées sont résolument antinomiques et il faudra attendre les
années 80 pour connaître l'émergence de théories plus modérées permettant de
faire la synthèse et d'introduire de nouveaux modèles d'analyse.

1.1.
Le déterminisme environnemental

Le
déterminisme environnemental suppose l'importance du contexte dans toutes les
actions de l'entreprise. Ce courant de pensée renforce la prise en
considération de l'environnement dans tout type d'analyse stratégique.
Cependant, d'autres éléments peuvent concourir à une notion plus vaste du
déterminisme avec l'intégration de certaines variables telles que la taille ou
la technologie. Il en ressortira que l'entreprise est essentiellement abordée
sous l'angle de la contrainte. Elle
devra gérer les limites qui lui sont imposées objectivement. Il lui sera donc
nécessaire d'identifier avec précision l'environnement dans lequel elle évolue
afin d'aligner sa stratégie et sa structure. Détracteur de ce courant de
pensée, Child (1997) pense que ce déterminisme structurel qui amplifie les
facteurs contextuels[4] va
engendrer un paradigme fonctionnaliste reposant sur trois écoles : la théorie
de la contingence pour laquelle la performance découle de la rencontre entre
des conditions externes et des capacités internes (Burns et Stalker ; Lawrence
et Lorsch) ; l'approche écologique, si l'entreprise n'a pas les caractéristiques
adéquates, communes aux entreprises de son secteur d'activité, elle aura peu de
chance de survivre (Hannan et Freeman) ; la perspective institutionnelle où les
formes structurelles de l'organisation découlent directement des institutions
externes (Whittington).

L'apport
pionnier de chacune de ces écoles peut être envisagé à travers certains auteurs
marquants. La perspective de dépendance de l'entreprise aux variables
environnementales est la clef de voûte de ces écoles du déterminisme. Les
divers travaux regroupés sous le nom générique de théorie de la contingence adhérent à cette idée. L'école de la configuration
approfondira cette relation. Le courant de l'écologie
des populations adoptera une vue encore plus radicale en ce qui concerne
l'influence du contexte d'évolution de l'entreprise. Nous noterons que
l'influence de l'environnement est souvent vue comme modificatrice de la
structure organisationnelle de l'entreprise mais les options stratégiques
retenues seront également issues du contexte d'évolution de l'entreprise.

1.1.1.
Les théories de la contingence

Comme le
résument Rojot et Bergmann (1995 : 93), l'idée de la contingence environnementale repose sur le principe selon
lequel plusieurs modes d'organisation peuvent coexister avec réussite en
fonction de conditions différentes. Ces conditions seront inhérentes à
l'environnement dans lequel elles évoluent. L'entreprise est dépendante de son
environnement pour l'obtention de ses ressources. De ce fait, il existe une
contrainte à laquelle l'organisation devra correspondre, notamment en termes
d'adaptation structurelle. Si ce n'était pas le cas, l'entreprise ne pourrait
saisir les opportunités qui se présentent à elle, les coûts d'exploitation
augmenteraient et la survie de l'organisation serait menacée, car elle ne
pourrait parvenir à un niveau suffisant de performance (Child, 1972). On
rejette donc la théorie du one best
way au profit d'une vision plus relative qui identifie une solution
particulière au contexte, une solution
contingente.

Les perspectives
précédentes se fondaient sur une vision héritée du taylorisme qui pouvait
s'appliquer en toutes circonstances. Il apparaissait, cependant, que des
différences de résultats pouvaient opérer sous certaines conditions. Ce furent
les recherches de ces conditions qui permirent d'intégrer une dimension
contingente dans la relation structure - environnement. Comme nous le rappelle
Marchesnay (1993 : 70), Joan Woodward peut être envisagée comme l'une des
instigatrices de ce vaste programme de recherche lorsqu'en 1953 elle considéra
que le système de production utilisé allait conditionner les fonctions-clefs de
l'organisation. De ce fait, la structure organisationnelle devait être
contingente au mode de production.

Miles, Snow
et Pfeffer (1974) notent que les théoriciens ignorent l'environnement dans la
première moitié du 20ème siècle. Les travaux de Burns et Stalker
(1961) vont modifier cette perspective. L'environnement doit être pris en
considération car l'organisation doit s'adapter spécifiquement au type de
contexte. C'est ainsi qu'un environnement stable avec peu d'innovations
technologiques et une demande très régulière nécessitera un modèle mécanique où les procédures
organisationnelles sont très élaborées, la communication interne réduite à
l'essentiel, le pouvoir fortement centralisé, et où il existe une division des
tâches par spécialités, celles-ci étant fortement standardisées. En revanche,
un environnement instable, turbulent, nécessitera plus de souplesse par le
biais d'un modèle organique. Dans ce
cas, la hiérarchie n'est pas clairement définie, le travail est faiblement
formalisé, la participation est globale. C'est ainsi qu'il n'existe pas une
organisation meilleure qu'une autre, tout dépendra de la nature de
l'environnement. A un type d'environnement correspond un type de structure.

Pour
Lawrence et Lorsch (1967), à la suite des travaux de Burns et Stalker,
l'organisation doit s'adapter à l'environnement. Le degré d'incertitude de
l'environnement devra déterminer le niveau de différenciation et d'intégration
de l'entreprise. La différenciation
correspondra à l'autonomie de certaines parties de l'organisation. Celle-ci
sera composée de sous-systèmes qui devront apporter des réponses spécifiques à
leur environnement. L'intégration
sera vue comme un processus qui va unifier les sous-systèmes afin de maintenir
la cohérence organisationnelle. Le contexte d'évolution apparaît donc comme une
contrainte pour laquelle l'entreprise devra s'adapter. Mais le type
d'adaptation entraînera à son tour des contraintes. En effet, plus
l'environnement sera considéré comme incertain, plus l'entreprise devra être
différenciée. Mais cette configuration organisationnelle nécessitera un fort
niveau d'intégration difficile à obtenir lorsque la différenciation est élevée.

Crozier et
Friedberg (1977) considéreront que cette conception de l'environnement est
étroite car le contexte est envisagé comme un ensemble de facteurs impersonnels dont les caractéristiques
objectives s'imposent en quelque sorte d'emblée et automatiquement aux
organisations . C'est donc le déterminisme environnemental qui est
critiqué. Le rôle de l'entreprise est absent, l'organisation n'est
que soumise aux conditions environnementales. En effet, on peut
penser que l'environnement n'est pas un champ unifié et homogène. Certains de
ses éléments seront totalement incontrôlables par l'entreprise tandis que
d'autres seront plus manipulables. Cette vision pourra se révéler, comme nous
le verrons, extrêmement importante dans l'étude des PME, puisque leur environnement
se constitue d'une multiplicité d'acteurs et de relations plus ou moins proches
au même titre que la grande entreprise. Toujours est-il que la stratégie y est
vue comme une science exacte. Une fois l'environnement identifié, il faut
appliquer avec rigueur les préceptes de la théorie de la contingence pour
tendre vers une performance optimale. Remarquons que l'adaptation n'est pas
seulement liée aux forces environnementales.

En effet,
plusieurs travaux reposent sur cette perspective contingente où l'on cherchera
à déterminer la structure et la stratégie optimale en fonction de différentes
variables de contexte. C'est ainsi que Mintzberg (1989 : 164 et s.) recensera
certaines relations qui associent un facteur de contingence avec une variable
structurelle. L'environnement, tout comme l'âge, la taille, l'organisation
productive ou l'importance des acteurs décisionnels, va affecter la structure
de l'entreprise comme le montre le tableau suivant[5] :

Tableau1.1 : Les facteurs de
contingence selon Mintzberg

Facteur de
contingence : l'âge et la taille

Plus une organisation est ancienne, plus son
comportement est formalisé

Plus l'organisation est grande, plus son
comportement est formalisé

Plus une organisation est de grande taille, plus
sa structure est élaborée (spécialisation, différenciation, importance de la
composante administrative)

Facteur de
contingence : le système technique

Plus le système technique est régulé, plus le
travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre opérationnel
est bureaucratique

Plus le système technique est complexe, plus les
fonctions de support logistique sont élaborées et qualifiées

Facteur de
contingence : l'environnement

Plus l'environnement est dynamique, plus la
structure est organique

Plus l'environnement est complexe, plus la
structure est décentralisée

Plus l'organisation a des marchés diversifiés,
plus elle adoptera une structure divisionnelle

Plus l'environnement est hostile, plus
l'organisation centralisera sa structure de façon temporaire

Facteur de contingence : le pouvoir

Plus le contrôle externe est puissant, plus la
structure de l'organisation sera centralisée et formalisée

Plus la coalition externe sera divisée, plus la
coalition interne sera politisée

Adapté de Mintzberg, 1989 : 164 et s.

D'autres
facteurs de contingence existent tels que les caractéristiques de la direction
(Kalika, 1995) ou encore le cycle de vie des produits et la concentration du
secteur (Hambrick et Lei, 1985). Ces facteurs sont nombreux et divers et sont
censés influer sur les caractéristiques de l'organisation. Ces relations sont
le plus souvent de type binaire et peuvent se vérifier par des analyses de
corrélations. De ce fait, un certain réductionnisme
émerge de ses analyses (Bourgeois, 1984). Or une entreprise ne peut être
découpée en éléments indépendants et autonomes sans biaiser l'analyse menée.
Comme nous le verrons par la suite, des perspectives plus denses se feront jour
et tenterons d'intégrer une multiplicité des facteurs (théorie de la configuration).
Si les premières hypothèses de la théorie de la contingence visaient à étudier
la structure de l'entreprise, ses prolongements permirent d'envisager les comportements stratégiques (Ginsberg et
Venkatraman, 1985).

L'alignement de l'organisation sur son environnement (le fit ) est donc un concept central.
Smith et Grimm (1987) envisagent cette prédominance pour deux raisons :

-
Les organisations sont dépendantes de leur environnement pour leurs ressources
;

-
Les organisations doivent gérer cette dépendance pour développer et maintenir
leur stratégie.

La
nécessité de tendre vers l'adéquation de l'organisation par rapport à son
environnement est donc liée à une captation objective des ressources qui va
influer sur le comportement stratégique. L'organisation doit donc mettre en
place des stratégies lui permettant de sauvegarder, de maintenir les ressources
qui lui sont nécessaires. Par ailleurs, le
changement apparaîtra ici comme une réponse à une contrainte. Il devra être
suffisamment adaptatif et progressif pour ne pas perturber les routines
organisationnelles (Guilhon, 1998). Reste à savoir quelle sera l'ampleur de ce
changement.

Cyert et
March (1963) envisagent l'entreprise comme une institution en perpétuelle
adaptation. Reprenant les thèses de Simon, les deux auteurs rejettent l'idée
que l'entreprise puisse être un système rationnel omniscient. Ce système en
adaptation permanente possédera les cinq propriétés suivantes[6] :

1)
Certains états du système seront préférés à d'autres.

2)
L'environnement va soumettre le système à des perturbations qui peuvent être
contrôlées.

3)
Le système dispose d'un certain nombre de variables de décisions internes qui
peuvent être manipulées selon des règles précises.

4)
Les différents niveaux des perturbations externes et des variables internes
vont modifier l'état du système.

5)
Toute combinaison de variables internes qui conduit à un état acceptable pour
un type de perturbation sera plus utilisée par la suite.

Il ressort
de ces propriétés que les réponses doivent être obtenues le plus rapidement
possible: l'adaptation est essentiellement de court terme. En effet, les
organisations vont passer d'une crise à l'autre, leur rationalité limitée les
empêchant de prévoir sur le long terme. Ce ne sera que confrontées aux
nécessités de l'environnement, qu'elles pourront mettre en œuvre des réponses.
Ces réponses seront le fruit d'un échange incessant avec l'environnement. Le feed-back leur permettra d'ajuster et
de corriger leur comportement. Cyert et March pensent que les organisations
vont préférer suivre une politique de ce type, en s'ajustant au fur et à
mesure, plutôt que de prévoir l'environnement et développer des stratégies sur
le long terme. Ce type de comportement sera particulièrement présent lorsque le
contexte sera incertain.

Cependant, nous ne pouvons voir dans les écrits des
deux auteurs un déterminisme pur. En effet, ils mettent en avant la notion d'environnement négocié[7]. Celui-ci
permettra de ne pas considérer l'environnement comme totalement exogène mais au
contraire comme contrôlable. Les entreprises chercheront à mettre en place des
pratiques au sein du secteur afin de réguler les comportements. Les normes
peuvent être sciemment développées par les entreprises du secteur afin de créer
des zones de contrôlabilité sans pour autant entrer dans des aspects illégaux
tels que la collusion. L'entreprise a donc une marge de manoeuvre puisqu'elle
peut essayer de réduire l'incertitude en rendant plus prévisible
l'environnement. Une perspective hautement déterministe aurait envisagé le
développement du système d'information et des capacités de prévision de
l'entreprise comme seule solution possible pour réduire cette incertitude.

Les
perspectives que prônent les théoriciens de la contingence seront qualifiées
par ses détracteurs de pseudo
lois scientifiques où l'efficacité de l'organisation est régie,
inaltérablement, par des mécanismes basés sur des lois organisationnelles
(Bourgeois, 1984). Malgré tout, l'influence de l'environnement sur l'entreprise
n'est pas si déterministe dans l'établissement des caractéristiques
organisationnelles (Oliver, 1988 ; Miles et al., 1974). C'est ainsi que Kalika
(1985) pense que le rôle de l'environnement dans la relation structure -
efficacité doit être appréhendé avec prudence. L'étude, qui supporte son
travail, obtient des résultats contraires aux théories classiques. Par exemple,
les entreprises entrepreneuriales[8] ont une
efficacité faible face à un environnement hostile, instable. L'ensemble montre
une grande prudence de l'auteur quant à la présence de relations systématiques
entre l'environnement et les résultats de l'entreprise. Toujours dans l'étude
des PME, Picory, Rowe et Château (1995) obtiennent des résultats infirmant
l'idée selon laquelle un environnement stable nécessite une structure mécanique
de la part des entreprises.

Cependant,
certaines variations de l'environnement entraîneront inéluctablement une
adaptation des entreprises. Ce sera le cas avec la technologie pour Tushman et
Anderson (1986). En effet, une nouvelle technologie peut entraîner une baisse
des coûts ou une amélioration des procédés. Celle-ci va détruire ou augmenter
les compétences des firmes existantes. Il y aura une modification des
techniques de travail dans le secteur. Les pertes de compétences vont modifier
les connaissances nécessaires et la répartition du pouvoir au sein des
entreprises. Nous sommes bien conscient que certains changements peuvent
modifier la stratégie passée des entreprises mais cela ne nous indique pas
quelle est la source du changement (l'entreprise elle-même ou des données
exogènes). De plus, la modification de l'environnement peut être quantifiée.
Tout du moins nous pouvons envisager une échelle de valeur du changement. Mais
la mesure exacte de la modification ne pourra se faire qu'après un certain
temps. En effet, il semble difficile de déterminer l'impact d'une nouvelle
technologie dès son introduction. Il sera nécessaire de connaître son taux de
diffusion et d'utilisation pour savoir si son effet se localise à une seule entreprise
ou à l'ensemble du secteur.

Tushman et
Anderson pensent que la technologie va évoluer à travers de longues périodes de
changements incrémentaux ponctués par quelques rares innovations. Celles-ci
vont radicalement améliorer les façons de travailler. De ce fait le changement
technologique peut être vu comme une combinaison d'étapes, certaines longues et
continues, d'autres rapides et révolutionnaires. De plus, la modification
proviendra de la combinaison d'éléments exogènes et endogènes au secteur d'activité.
Ce seront des rencontres multiples d'acteurs qui permettront les avancées
technologiques.

Quel que
soit le type d'adaptation, l'environnement apparaît comme fondamentalement
important dans la compréhension des entreprises. Il est une contrainte que
l'entreprise doit pouvoir gérer ou tout du moins intégrer dans son
développement organisationnel ainsi que dans ses orientations stratégiques. Par
delà cet exemple de la technologie, c'est une réflexion plus complexe sur la
nature des changements et ses répercussions qui est envisagée. Les détracteurs
de la théorie de la contingence ne vont pas affirmer qu'il est inutile de
prendre en considération l'environnement. Ils mettent plutôt en avant le
caractère illusoire de règles strictes pouvant s'appliquer en toute situation,
règles qui relèguent à un rôle passif l'entreprise. Bourgeois (1984) synthétise
les critiques envers la théorie de la contingence et les théories déterministes
en cinq points. Pour lui ces théories :

-
Entraînent un raisonnement réductionniste car elles n'envisagent pas
l'entreprise comme un tout ;

- Ignorent
les interactions réciproques pour simplement adjoindre une cause à un effet ;

- Peuvent
déboucher sur des théories hyper
contingentes structurant à terme toute forme de stratégies au sein de
modèles étanches ; à chaque entreprise, un cas spécifique ;

- Réduisent
les dirigeants à un rôle mécanique, tel un ordinateur, devant nécessairement
appliquer des lois scientifiques pour parvenir aux résultats escomptés ;

- Relèguent
les dirigeants à un rôle passif, rôle fortement contraint par un ensemble de
forces (turbulence de l'environnement, taille, technologie, cycle de vie,
barrière à l'entrée, part de marché,...).

En effet,
nous ne pouvons qu'être étonnés par la causalité simplifiée du contexte sur
l'entreprise. Des relations sont clairement identifiées et leurs influences
recensées. Une vue moins linéaire peut être identifiée au travers des travaux
concernant l'approche configurationnelle. Les relations analysées seront plus
complexes.

1.1.2. Les théories de la configuration

Danny
Miller (1986) met en avant l'idée suivante : pour une stratégie donnée, il n'y aura qu'un nombre restreint de
structures adaptées et vice versa. Ces combinaisons de stratégies et de
structures vont se retrouver au sein de configurations courantes qui n'excluent
pas l'environnement. En effet, comme le note Miller : les éléments de la stratégie, de la
structure et de l'environnement se soudent ou se configurent en un nombre
malléable de modèles courants et utiles dans leur prédictibilité, qui sont
caractéristiques d'un grand nombre d'organisations hautement performantes .
Les relations sont donc évaluées à un triple niveau incluant le contexte, les
choix stratégiques et les choix organisationnels. Un nombre important de dimensions environnementales, de
stratégies, de structures, de cultures, d'idéologies, de processus ou encore de
croyances vont se combiner au sein d'archétypes (Meyer, Tsui et Hinings, 1993)
qui permettront d'obtenir les meilleurs niveaux de performance.

Cependant,
la réflexion menée part d'un constat
déterministe, puisque l'auteur pense que l'environnement va sélectionner
différentes formes organisationnelles courantes. L'environnement va donc
permettre l'utilisation de quelques configurations. En d'autres termes, pour un
environnement donné, il existe un nombre restreint de stratégies et de
structures possibles, il existera donc une combinaison unique. Si l'entreprise
n'a pas la combinaison idoine, elle connaîtra une forte diminution de sa performance.
De ce fait, il y aura une sélection naturelle du couple stratégie - structure
en fonction du contexte. Par exemple, un environnement complexe et dynamique
privilégiera la réussite d'entreprises adoptant une structure organique et une
stratégie de différenciation innovatrice (configuration nommée
adhocraties innovatrices ). Le tableau suivant nous indique le type
de configuration que l'entreprise devra retenir en fonction de l'environnement.

Tableau1.2 : Les archétypes de
l'école de la configuration

Environnement

Structure ßà Stratégie

Configuration

Faible concentration,
Forte concurrence, Environnement ouvert

Structure simple ßà Différenciation par
créneaux

Créneaux simples

Forte concentration et
maturité, environnement stable

Bureaucratie mécanique ßà Leadership de coûts

Leadership de coûts

Environnement complexe et
dynamique

Structure organique ßà Différenciation
innovatrice

Adhocraties innovatrices

Environnement hétérogène,
plusieurs secteurs d'activités

Structure divisionnelle ßà Stratégie de conglomérat
et de diversification

Conglomérats

Adapté de Miller (1986)

L'importance
de cette démarche réside dans le fait que stratégie et structure vont se
renforcer mutuellement. En effet, la stratégie va induire la structure et la
structure induira également la stratégie. Le but sera de tendre vers
l'adéquation et d'éviter les conflits pouvant résulter d'un mauvais alignement
entre les choix stratégiques et les choix organisationnels. Les capacités de
l'entreprise conduisent à l'amélioration des choix effectués. Par ailleurs, la
démarche proposée tient plus du holisme que du réductionnisme. Les types de
stratégies et de structures correspondent à un ensemble de variables. Ce sont
des typologies qui combinent un vaste nombre de critères. La réflexion part de
travaux antérieurs qui identifient la stratégie comme des ensembles (typologies
de Miles et Snow, de Porter,...) et la structure comme le regroupement de
différentes composantes (configurations de Mintzberg, typologie de Woodward,...).
Cet ajustement formera des gestalts où les critères
d'identification sont fortement contingents les uns aux autres.

Les
théories de la configuration seront différentes de celles de la contingence car
les approches sont méthodologiquement différentes (Meyer et al., 1993). La
première abordera l'entreprise d'une façon large et multidimensionnelle. Les
relations seront de différentes natures, basées sur l'instabilité et le manque
de régularité. La seconde identifiera avec précision quelques facteurs contingents
et recherchera des liaisons linéaires et stables. L'approche configurationnelle
donnera une vision de l'analyse stratégique plus complexe car intégrant
simultanément un ensemble de variables stratégiques et organisationnelles
(Dess, Lumpkin et Covin, 1997 ; Venkatraman et Prescott, 1990 ou Venkatraman,
1989a).

Outre les
perspectives méthodologiques, la théorie de la configuration diffère de celle
de la théorie de la contingence car le rôle de l'entreprise n'est pas envisagé
de la même façon. Pour l'une, l'alignement est éventuellement stratégique, pour l'autre l'alignement est nécessairement stratégique. En d'autres
termes, la place du processus stratégique est mieux mise en valeur par l'école
de la configuration. La triple cohérence envisagée ne limite pas la stratégie à
la simple fonctionnalité d'interface entre l'environnement et l'organisation.
Les configurations idéales reposent sur l'interaction structure / stratégie
dans un contexte environnemental identifié. Cependant, mais cet argument vaut
pour la plupart des théories, il reste à déterminer avec exactitude le type
d'environnement pour choisir les types de structures et de stratégies idéales.
Mais la théorie de l'écologie des populations va estimer que l'environnement
agit comme un sélecteur naturel, éliminant les entreprises non conformes.

En effet,
quel que soit l'approche préconisée, l'environnement est donc un sélecteur des
comportements de l'entreprise tant au niveau stratégique qu'organisationnel.
Cependant, les perspectives déterministes peuvent prendre encore plus d'ampleur
lorsqu'on raisonne au niveau d'une population d'organisations. C'est ce que
préconisent les thèses de l'écologie des populations.

1.1.3.
L'écologie des populations

La théorie
de l'écologie des populations
(Hannan et Freeman, 1977 ; 1984) considère le contexte d'évolution comme
l'élément fondamental dans l'étude des entreprises. Selon les vues de ces
auteurs, les dirigeants de l'organisation formulent des stratégies pour
s'adapter aux contingences environnementales. La relation entre la structure de
l'organisation et l'environnement doit refléter le comportement adaptatif. Mais
l'organisation connaît des limites dans sa capacité d'adaptation. L'inertie
apparaît comme l'idée centrale de cette théorie: plus elle sera forte, moins
l'organisation aura de flexibilité adaptative et plus la logique de sélection
sera appropriée et on rejettera les modèles d'adaptation. C'est ainsi que la
variété des structures organisationnelles proviendra de la création de
nouvelles organisations et de formes organisationnelles en remplacement des
anciennes (Hannan et Freeman, 1984).

Les raisons
de l'inertie sont multiples. Hannan et Freeman (1977) distinguent les raisons
internes et externes. Le tableau suivant résume leur propos :

Tableau1.3 : Les causes de l'inertie selon l'écologie des
populations

Causes internes

Causes externes

Les équipements, le personnel ne sont pas
facilement transférables à d'autres tâches ou fonctions

Les barrières à l'entrée

Les décisions organisationnelles sont contraintes
par l'information disponible

Le manque d'information sur l'environnement

L'équilibre politique risque d'être déstabilisé si
des changements surviennent

La légitimité externe de l'entreprise lui fera
maintenir ses positions stratégiques

L'histoire de l'entreprise va entraîner un coût de
changement réduisant la capacité de transformation

L'équilibre général de l'environnement entraînera
une difficulté à modifier le comportement de l'entreprise

Il en
ressort que les entreprises confrontées à cette inertie auront des structures
particulières. Si la structure est adaptée, elle survivra et sera imitée
(principe d'isomorphisme), sinon elle sera éliminée de l'environnement. Lorsque
des ressemblances sont constatées entre les formes organisationnelles, on
pourra parler de populations
d'organisations. L'évolution du jeu concurrentiel éliminera progressivement
les formes les moins compatibles avec l'environnement. L'équilibre stable,
obtenu in fine, ne pourra contenir
qu'un seul type de population.

L'inertie
est cruciale car la sélection au sein des populations va favoriser les
organisations qui ont un haut niveau d'inertie (Hannan et Freeman, 1984). En
effet, leur idée repose sur le postulat suivant : la sélection tend à éliminer
les organisations ayant une faible fiabilité. Pour acquérir cette fiabilité,
les structures organisationnelles doivent être hautement reproductibles. Or, la
reproductibilité s'obtient si l'organisation est résistante au changement
structurel et l'inertie, gage de stabilité, permet cette résistance. Il en
découlera un déterminisme fort puisque les jeunes entreprises auront un taux de
mortalité élevé car l'inertie structurelle augmente avec l'âge. Ce concept
d'inertie est dual puisqu'il permet l'apprentissage du fait de la pérennité des
routines mais en même temps il est dangereux car, si trop fort, il sera source
de blocage.

La forme
idéale dépendra de l'environnement. Face aux environnements instables, les
organisations développeront une structure générale qui peut être considérée
comme optimale pour une diversité de configuration. A l'inverse, lorsque
l'environnement est stable la structure dominante sera celle d'organisations
spécialisées. En effet, la stabilité de l'environnement (sur le long terme)
nécessitera un seul type d'adéquation. Donc, les entreprises performantes
seront celles qui se spécialiseront dans ce type d'environnement. En effet, il
existe beaucoup de routines et la coordination peut être réalisée avec des
règles formelles. L'entreprise aura donc intérêt à se focaliser sur un modèle
organisationnel rigide.

Si
l'environnement est plus évolutif, nécessitant différents types d'adaptations,
le modèle organisationnel dominant devra permettre une flexibilité de la
structure. En effet, les opérations seront moins routinières et le maintient
des procédures sera contre-productif. L'environnement sélectionnera donc la
forme organisationnelle peu formalisée qui permettra le plus de réponses
innovantes. Le choix de l'entreprise se situera donc entre une stratégie de spécialisation
et une stratégie de généraliste selon la nature du contexte.

Dans cette
vue, le poids de l'environnement est fondamental puisqu'il va conditionner
l'organisation idéale . Mais l'obtention de cette forme adaptée (qui
par extension peut recouvrir les choix stratégiques) est contrainte par les
capacités internes de l'entreprise. Hannan et Freeman (1984) soulignent que les
théories de l'évolution en sciences sociales tendent plus vers Lamarck que vers
Darwin[9]. Pour Lamarck, les
organismes s'adaptent en fonction des changements de l'environnement. Pour
Darwin, les organismes sont contraints et seuls les plus adaptés survivent et
se reproduisent (sélection naturelle). La théorie de l'écologie des populations
opte plutôt pour les thèses darwinistes. L'adaptation est rejetée car la
fréquence des changements de l'environnement peut être si élevée que les
organisations ne peuvent se modifier à temps. Il y a donc sélection naturelle. En revanche, nous pouvons penser que les
thèses contingentes, qui reposent sur l'adaptation, se rattachent au
lamarckisme.

Ces thèses
sont donc hautement déterministes puisque même l'adaptation n'est pas
considérée comme une solution efficace. Seule la reproduction des formes
organisationnelles les plus aptes permettra la survie de l'entreprise. Ce
courant de recherche s'inspire des travaux de biologie et tente de dresser
l'analyse de causalité au niveau des sciences exactes. Cependant bon nombre de
critiques existent envers ces perspectives. Bygrave (1993) considérera, par exemple,
que le pouvoir explicatif de ces modèles est très faible. D'autre part, les
seules exactitudes empiriques des hypothèses de l'écologie des populations ont
pu être obtenues en regard de cas historiques très précis.

Que ce soit
la théorie de la contingence ou celle de l'écologie des populations, le rôle de
l'entreprise est fortement réduit. Ces thèses vont considérer qu'un
environnement objectif s'impose aux entreprises qui sont dans une posture de
soumission. Elles ont le qualificatif de déterministes car elles reposent sur
des hypothèses postulant qu'un phénomène se produira si les antécédents sont
présents et il s'agira d'un déterminisme environnemental puisque certains de
ces antécédents sont considérés comme des dimensions de l'environnement tel que,
à titre d'illustration, le dynamisme ou la complexité (Dess et Beard, 1984).
Ces conceptions sont fortement critiquées car elles impliquent une vision
consensuelle de l'environnement et réduisent la capacité d'action des managers.

L'organisation
n'existe que si elle peut correspondre à la forme voulue par l'environnement.
Mais ces théories ne prennent pas en compte divers aspects très importants tels
que l'influence de l'entreprise sur son environnement ou la perception du
contexte réalisée par les dirigeants. Pour ce dernier cas, nous remarquerons
que les perspectives déterministes envisagent la relation environnement -
entreprise d'une façon totalement objective, le contexte étant considéré comme
influençant d'une façon homogène l'ensemble des organisations d'une population.
Le courant du choix stratégique va profondément modifier ces vues.

1.2.
Le choix stratégique et la perspective volontariste

Les
perspectives volontaristes mettront en avant soit la capacité de l'entreprise à
modifier l'environnement, soit la possibilité de réduire l'impact des
contraintes environnementales. Ce courant de pensée permettra également un
raisonnement au niveau individuel ou au niveau collectif (écologie humaine). La
continuité de cette vision se retrouvera dans les thèses socio-cognitives
(Weick, 1979) qui proposeront une vision nouvelle de l'environnement
transcendant la simple opposition environnement objectif / perçu (Smircich et
Stubbart, 1985).

1.2.1.
L'importance des décisions de l'entreprise

Alfred
Chandler[10] a amorcé l'idée
privilégiant l'importance de l'entreprise dans la formation de sa structure. En
effet, en considérant que la stratégie d'une entreprise, tout comme le
changement de l'environnement, va influencer sa structure, l'auteur américain
ne considère pas l'organisation comme totalement soumise. Ce sera
l'interprétation des changements, par le biais de la formulation stratégique,
qui modifiera la structure organisationnelle. Comme le soulignent Crozier et
Friedberg (1977), dans leur commentaire de l'écrit de Chandler, les exigences
de l'environnement n'auront d'influences que si elles sont reprises par la
stratégie des dirigeants. L'influence environnementale est donc indirecte mais
bien réelle puisqu'elle sera modérée par les décisions sur le long terme prises
par la direction de l'entreprise.

La
perspective du choix stratégique est véritablement introduite par Child (1972)
qui envisage la décision de l'entreprise comme moins soumise aux contraintes
environnementales[11]. Les choix
stratégiques seront réalisés, en partie, indépendamment de l'environnement.
L'indépendance signifie que l'entreprise peut adopter des comportements
stratégiques sans que le contexte soit considéré comme le facteur explicatif
principal. Les préférences stratégiques seront fonction des objectifs des
dirigeants et auront un impact sur l'environnement. Hamel et Prahalad (1995 :
2) résument cette perspective en pensant qu'il faut construire l'avenir plutôt
que le subir. Les décisions majeures effectuées par le management servent à définir
les relations de l'organisation avec son environnement. L'entreprise peut agir sur lui comme elle peut agir sur son adaptation.
Cette idée fut avancée afin de servir de correctif au point de vue selon lequel
la structure des organisations est déterminée par la contingence
environnementale. En effet, l'entreprise peut disposer de forces qui lui
permettront d'agir, si nécessaire, à l'encontre de l'environnement. Par
exemple, les leaders au sein des organisations sont capables d'influencer les
formes organisationnelles selon leurs propres préférences (Child, 1997). Le
choix stratégique est donc une conception de l'adaptation interne de
l'organisation. Des rôles actifs peuvent être distribués afin d'imposer une
vision toute particulière des décisions à prendre.

Child
(1972) s'oppose aux conceptions déterministes (notamment au niveau
environnemental[12]) pour deux
raisons :

- Les
entreprises peuvent avoir certaines opportunités pour sélectionner les environnements dans lesquelles elles évolueront.
Par exemple, la décision de pénétrer un nouveau secteur d'activité peut être
envisagée sans la contrainte de l'environnement. L'entreprise sera libre
d'intégrer ce nouveau domaine d'activité.

- Les
entreprises peuvent modifier leur
environnement. Child reprend la théorie de Galbraith pour qui les grandes
entreprises peuvent influencer leur marché. Par exemple, dans une approche
marketing, en influençant les attentes des consommateurs. Nous noterons que
cette capacité d'action sur l'environnement semble réservée, dans cette
perspective, aux entreprises de grande
taille pouvant disposer de ressources plus importantes que les PME.

Par
ailleurs, comme nous le verrons plus en détail par la suite, la distinction
entre environnement objectif et subjectif est importante. Il existera une
réaction à l'environnement uniquement s'il existe une perception de la
contrainte. Ce ne sera pas la réalité qui introduira un changement mais son
évaluation par les dirigeants de l'entreprise. Child conteste donc les théories
contingentes car la perception du changement de l'environnement n'est ni
immédiate ni certaine. De ce fait, l'entreprise peut se retrouver dans une
situation où elle ne modifiera pas sa structure organisationnelle car elle
disposera de ressources suffisantes pour ne pas ressentir le changement. Il en
ressort que la performance,
génératrice de slack[13], est
interreliée avec la structure organisationnelle. Les théories déterministes
considéraient la performance uniquement comme une variable expliquée tandis que Child pense qu'il faut la considérer comme une
variable expliquée et explicative de
l'organisation. La performance devient un input
informationnel permettant d'évaluer les décisions à prendre. Les arguments
fondateurs du choix stratégique semblent donc réservés aux organisations
disposant d'un fort niveau de ressource permettant d'obtenir un haut niveau de
performance.

Mais cette
notion de performance est fortement impliquante pour la théorie du choix
stratégique. Il n'existe pas de performance absolue. En effet, les dirigeants
peuvent préférer diminuer le niveau de performance de leur entreprise afin de
garder la même structure organisationnelle. Cette continuité est souvent
recherchée par les coalitions dominante de l'organisation. De plus, la
performance, en termes de résultats permettant le profit, n'est pas toujours le
seul critère de choix. La maximisation des ventes ou la pérennité de
l'organisation peuvent être considérées comme des critères cruciaux pour
l'entreprise. Le choix de décision, le choix stratégique est donc un élément
qui peut être envisagé comme partiellement indépendant de l'environnement.

Cependant,
cette vision de l'adaptation organisationnelle ne peut être abordée qu'en
regard de la position de l'entreprise vis-à-vis de son contexte. Sa capacité
d'obtention de ressources, son niveau de performance, le leadership de ses
dirigeants ou encore les événements externes seront déterminants dans la
possibilité d'introduire un volontarisme de l'organisation. De ce fait, cette
théorie ne rejette pas l'idée d'alignement tel qu'observée dans la théorie de
la contingence. Certaines situations nuiront considérablement à l'expression du
choix stratégique.

Le modèle
proposé par Child repose sur un processus
décisionnel. Celui-ci s'effectuera en trois temps :

1) Une
évaluation de la situation de l'entreprise sera réalisée. Cette évaluation se
fera en fonction des conditions de l'environnement (variabilité, complexité,
contrainte), des attentes des apporteurs de capitaux (dans un sens plus large,
de ressources) et de l'idéologie qui prévaut au sein de la coalition dominante.

2) Le choix
des objectifs est effectué pour correspondre à l'évaluation.

3) La
stratégie sera décidée. Cette stratégie aura des implications environnementales, puisque les conditions de
l'environnement pourront être modifiées, et des implications organisationnelles, puisqu'il y aura une adaptation,
un nouvel agencement du champ opérationnel, de la structure, de la technologie
ou des employés. Ce redéploiement stratégique permettra de tendre vers un
meilleur niveau d'efficacité qui entraînera, concomitamment à la structure du
marché issue des implications environnementales de la stratégie, une plus
grande performance car l'adéquation avec les attentes du marché sera obtenue.

Schéma 1.1 : Le modèle du choix
stratégique (Child, 1972)

Adapté de Child, 1972

C'est ainsi
que cette théorie admet l'importance de
l'environnement puisque celui-ci façonnera les paramètres dans lesquels les
décisions doivent s'effectuer car produisant menaces et opportunités.
Cependant, nous ne savons pas jusqu'à quel point l'environnement va influencer
le choix stratégique. Ce seront essentiellement les dimensions d'incertitude et
de turbulence qui conditionneront le processus décisionnel. Par ailleurs, quel
sera l'impact de l'entreprise sur son environnement ? Mais, précisément,
l'intérêt de ce courant de pensée n'est pas tant de reconnaître la capacité réactive de l'entreprise (une
réponse à l'environnement) que le potentiel
proactif de l'entreprise[14].
L'organisation peut modifier son environnement et donc créer à son tour menaces
et opportunités.

C'est dans
ce même constat que se retrouvent Miles et Snow (1978) pour qui la stratégie,
les processus et le management sont interreliés, et donc il y a nécessité de dépasser
le simple déterminisme. Leur conception de ces relations repose sur trois idées
pivots :

-
Les organisations agissent pour créer leur environnement : en reprenant les
thèses de Weick, les deux auteurs pensent que les organisations ne vont pas
répondre aux conditions environnementales déjà ordonnées mais vont créer leur
propre environnement à travers une série de choix effectués en fonction du
marché, des produits, des technologies et des opérations désirées ;

-
Les choix stratégiques du management forment les structures et processus de
l'organisation : par delà cette assertion il faut voir en la stratégie un
ensemble de décisions majeures et mineures. De ce fait la stratégie, conçue
comme un mode d'expression de la direction, va influencer des changements
capitaux pour l'entreprise comme des modifications anodines ;

-
Les structures et processus contraignent la stratégie : l'organisation va
involontairement se doter de phénomènes d'inertie en se positionnant sur un
certain type de marché, par exemple. Une fois cet ancrage effectué, il lui sera
très difficile de se mouvoir vers d'autres zones d'activités. Par ailleurs, le
passé de l'entreprise sera très important puisqu'il conditionnera la stratégie
future.

Cependant
Denis (1990 : 83) envisage que les organisations vont privilégier des réponses
proactives et si elles n'ont pas la possibilité de les appliquer, elles
adopteront une stratégie réactive. Nous ne sommes pas d'accord avec cette
vision qui a tendance à considérer la proactivité comme but ultime de
l'entreprise. La mise en avant de stratégies patrimoniales, particulièrement en
ce qui concerne les PME, laisse penser que certaines organisations préfèrent,
selon certaines circonstances, l'immobilisme stratégique. Les motivations des
individus, non enclins à prendre des risques, nous laissent suggérer que le
comportement purement réactif peut être un choix principal pour peu qu'il y ait
une perception des changements de l'environnement. Par ailleurs, en
paraphrasant March et Simon (1971 : 138), la plupart des prises de décisions
(individuelles ou organisationnelles) vont se rapporter à la découverte et à la
sélection de choix satisfaisants. La découverte et la sélection de choix
optimaux ne s'effectueront que très rarement.

Miller
(1988) adopte une position volontariste en pensant que les entreprises, par le
biais des stratégies génériques qu'elles utilisent (Porter), peuvent
directement influencer l'environnement tant en changeant les conditions
concurrentielles qu'en influençant la sélection des niches cibles. Son idée
repose sur la conception suivante : pour parvenir à une bonne performance, il
doit exister une bonne adéquation entre stratégie, structure et environnement.
C'est ainsi que la simple relation stratégie - structure ne sera pas significativement
explicative de la performance si la prise en compte de l'environnement n'est
pas réalisée. S'opposant aux théoriciens de la contingence, ses résultats
montrent que le choix stratégique est
une dimension cruciale dans l'étude de l'adéquation environnement -
organisation. Miller pense notamment que la stratégie va influencer
l'environnement car l'entreprise peut modifier les préférences des clients
ainsi que provoquer de nouveaux comportements concurrentiels. Ce travail est un
prolongement des thèses de la configuration.

Plus
critiques par rapport aux thèses précédemment envisagées, March et Olsen (1975
: 213) estiment que la théorie de l'environnement doit être moins axée sur
l'organisation vue comme une entité homogène. Les thèses classiques envisagent
deux cas de figures : soit l'organisation forte
va obliger l'environnement à s'adapter à ses décisions, soit l'organisation faible sera conditionnée par son
environnement. Leur critique repose sur le constat suivant : les changements de
l'environnement n'ont parfois pas de rapport avec les actions des entreprises.
Les modifications de l'environnement, son comportement général, doivent être
interprétées en termes de relations avec des événements, des acteurs et des
structures. L'analyse de causalité, inhérente au choix stratégique, ne peut
être mise en évidence facilement. Il en ressort que la complexité de
l'environnement dépassera les capacités cognitives des acteurs de l'entreprise.
Donc leur rôle doit être minoré.

Meyer
(1982) pense également que la structure va contraindre la réponse puisque
l'idéologie forme les réponses organisationnelles. L'idéologie correspondra à
un ensemble relativement cohérent de croyances qui relient les gens et qui
explique leur monde en termes de relation cause - effet. Tout comme la culture
interne (Morgan, 1989 : 141), l'idéologie va donc façonner les réponses de
l'entreprise à l'environnement. Bourgeois (1980) envisage que l'état interne de
l'organisation va influencer la perception de l'incertitude. Donc, la réaction
à l'environnement ne pourra s'effectuer qu'après une interprétation de
l'environnement, si l'on se place dans une perspective subjective. L'entreprise conditionne son mode de
réponse.

En effet,
comme le remarque Bamberger (1988), il est nécessaire de considérer la
configuration interne[15] de la
firme afin d'apporter un jugement sur la relation environnement - stratégie.
Celle-ci aura une influence sur la stratégie. Bien qu'influencée directement
par l'environnement, elle conditionnera les modes de réponse possibles comme le
montre le schéma suivant :

Schéma 1.2 : Le conditionnement du
mode de réponse stratégique

Source : Bamberger (1988).

Une
position plus objective et instrumentalisée peut se retrouver par ailleurs.
Bonis (1972) pense que pour atteindre ses buts, l'organisation a besoin
d'établir des liens stables avec son environnement. A cette fin, elle exercera
un contrôle sur les membres de l'environnement (fournisseurs, clients,
concurrents,...). L'auteur parlera d'un impérialisme déguisé de
l'environnement . L'entreprise, pour assurer sa survie, devra dominer son
environnement immédiat, elle aura nécessité de contrôler le contexte dans
lequel elle évolue.

Cependant
Whittington (1988) remet en cause la pertinence de cette dichotomie volontarisme
/ déterminisme, surtout en regard de certaines propositions amplifiant le
pouvoir de l'organisation telles que celles de Bonis. Pour lui, les structures
préexistantes sont importantes dans l'exercice des actions. De ce fait, les
thèses extrêmes visant à prôner la dissolution de la structure environnementale
doivent être rejetées. Il existe
toujours un déterminisme. En effet, l'auteur va considérer que la structure
environnementale est une condition essentielle aux capacités des acteurs en ce
qui concerne leurs choix stratégiques. Les règles, les institutions, les
conventions sont des variables environnementales qui conditionneront les
actions stratégiques bien que leurs effets soient indirects. Sutcliffe et Huber
(1998) montreront, par exemple, que la perception des dirigeants est
directement affectée par l'appartenance à un secteur d'activité.

Au delà
d'un simple déterminisme environnemental, tel qu'abordé précédemment, il existe
aussi un déterminisme d'action : les
prises de décisions seront contraintes par l'organisation elle-même. Les
actions seront sélectionnées en fonction des préférences et du système
d'information (Child, 1997). Les routines, les normes vont entraîner une
inertie interne qui conditionnera les prises de décisions. Il ressort de cette
analyse que les acteurs sont le produit des conditions environnementales. Les
phénomènes de représentation de l'environnement, la culture propre à
l'organisation entraîneront des conditions à l'élaboration de la stratégie. Les
relations tissées avec d'autres entreprises pourront être également envisagées
comme un ensemble d'éléments modifiant d'une façon proactive l'environnement.

1.2.2. L'écologie humaine

Cette
conception de la place de l'entreprise par rapport à son environnement se
retrouvera tant dans l'environnement spécifique (task environnement) que dans l'environnement global,
institutionnel. Le rapport de l'organisation à l'environnement sera différent
selon le type de contexte que l'on souhaite étudier. L'environnement proche
sera peut-être plus facilement maîtrisable car mieux connu que l'environnement
global. On pourra même penser qu'une gestion de l'environnement est tout à fait
possible, par exemple avec les théories de l'ensemble
organisationnel (Evan, 1966 ; Metcalfe, 1976) pour lesquelles les
entreprises peuvent combiner volontairement et délibérément leurs actions afin
de former un vaste réseau et ainsi influer sur les caractéristiques de
l'environnement par des mécanismes de régulation. Comme le note Child (1997),
faire partie d'un réseau peut permettre de modifier l'environnement par le
biais d'une activité de lobbying. De la même façon, Miles, Snow et Pfeffer
(1974) citent la possibilité d'introduire des normes dans l'environnement mais
essentiellement lors de situations d'oligopoles[16], donc cela
semble réservé aux grandes entreprises. Ils mettent en avant deux autres moyens
pour que l'entreprise puisse gérer son environnement : l'établissement de
contrats à long terme et la mise en place d'associations qui vont réguler
l'environnement.

Ce type
d'approche se retrouve dans les théories
de l'écologie humaine (Astley et Fombrun, 1983). Dans un environnement réticulaire , les décisions
individuelles sont moins importantes que les décisions collectives. De ce
fait, la stratégie peut être repositionnée en termes de mobilisation collective
d'actions et de ressources afin de tendre vers l'achèvement de buts qui seront
partagés par les membres du réseau. Cela se rapproche de la théorie des écosystèmes avancée par Moore (1993,
1998) où l'on parlera de coévolution pour nommer les rapports qu'entretiennent
différentes entreprises. La coévolution est un concept tiré de la biologie et
va correspondre à un processus où des espèces interdépendantes évoluent
indéfiniment dans des cycles réciproques pour lesquels les changements au sein
d'une espèce A entraîneront des changements dans la sélection naturelle de
l'espèce B et vice versa (Moore, 1993). Il y a donc une interdépendance mutuelle. Nous reviendrons dans le prochain
chapitre sur cette notion d'écosystème qui semble particulièrement importante
dans la nouvelle économie du fait de certains phénomènes comme, par
exemple, les externalités de réseau.

Le courant
de l'écologie humaine rejette les thèses de l'écologie des populations car le
management y devient une notion symbolique. A l'inverse, nous pouvons envisager
une importance forte des choix collectifs, où les entreprises développeront des
domaines partagés qui permettront de maintenir un contrôle collectif sur le
futur de l'environnement. Plusieurs types d'actions collectives peuvent être
identifiés (Astley et Fombrun, 1983) qu'il s'agisse d'entreprises appartenant à
la même population ou non[17]. L'intérêt
de leurs actions sera autant de réguler l'environnement (diminution des
menaces) que d'améliorer l'obtention des ressources (favoriser les
opportunités).

La pensée
d'Astley et Fombrun repose sur une réflexion concernant les modes
d'adaptations. Au niveau individuel,
l'adaptation peut être somatique, à
savoir le fait de s'adapter à un instant t à un type particulier
d'environnement[18]. Il existe
également l'adaptation génétique qui
se caractérise, par exemple, par la transmission d'une morphologie particulière
d'une espèce au patrimoine de sa race. En ce qui concerne l'adaptation commune, ils considèrent qu'elle
intervient lorsqu'une forme spécifique d'organisation est adoptée par des
unités individuelles. De ce fait, l'agrégation d'unités disparates devient une
collectivité avec un certain degré d'homogénéité. Deux types d'adaptations communes
sont identifiés :

- le commensalisme (commensalism), lorsque des individus d'une même espèce ont un
comportement collectif car un besoin commun. Par exemple, et pour retenir une
analogie zoologique, du fait de leurs faiblesses, les antilopes doivent se
regrouper pour apparaître comme plus fortes. Dans un contexte managerial, cela
signifie que des entreprises semblables, vont adopter une même logique d'action
stratégique car elles poursuivent un même but et sont interdépendantes pour y
parvenir.

- la symbiose (symbiosis), lorsque des espèces différentes cohabitent ensemble et
sont utiles l'une pour l'autre. Ici c'est une interdépendance de
complémentarité qui est avancée. L'apport est réciproque entre les espèces et
elles ne se concurrencent pas car leur survie dépend de la présence directe
d'autres espèces[19].

Les
éléments mis en avant tendent à différencier différents niveaux de cohabitation
au sein de la théorie de l'écologie humaine en fonction de la diversité des
unités qui composent le groupe collectif. Cela nous permet de comprendre que
certaines entreprises vont accepter le jeu concurrentiel venant d'autres
entreprises qui sont pourtant plus faibles. Qui plus est, cette notion
d'adaptation commune, intègre la nécessité pour une entreprise de mettre au
point sa stratégie en fonction de ses partenaires.

D'ailleurs,
le fait que des entreprises se groupent pour agir augmente le pouvoir de choix.
Nous avons vu précédemment la notion d'environnement négocié qui permet
d'expliquer la maîtrise de l'environnement par des comportements concertés.
Metcalfe (1974) va voir en l'adaptation, la nécessité d'actions collectives au niveau du système. Les actions
individuelles peuvent se révéler dommageables par le biais d'effets incontrôlés
qui sont créateurs de turbulences. De ce fait, la concertation entre
entreprises peut permettre de réguler l'environnement. Le choix stratégique ne
doit pas être vu comme le fruit d'une décision individuelle mais comme l'issue
d'une concertation collective[20]. Si cette
théorie s'avérait, cela introduirait une conception hautement complexe du
management stratégique car l'entreprise ne pourrait plus être analysée
individuellement mais en fonction de l'ensemble des relations qu'elle
entretient. Le problème est complexe car ces relations sont liées à de
multiples réseaux plus ou moins
explicites.

Les
perspectives du choix stratégique et de l'écologie humaine mettent donc en
avant le rôle de l'action de l'entreprise ou de la population d'entreprise. Le
caractère passif des décisions stratégiques est donc rejeté. Bien que
séduisantes, ces théories doivent intégrer la dimension de représentation de
l'environnement. En effet, les organisations mèneront leurs actions en fonction
de la perception que leurs membres auront du contexte. Il sera donc très important
d'analyser comment la représentation de l'environnement peut se réaliser.

1.2.3.
La construction de la réalité : l'enactment de l'environnement

La
réflexion sur la nature de l'environnement a souvent été polarisée autour de
l'opposition environnement objectif / environnement perçu. Dans un cas, les
forces environnementales sont mesurables quantitativement et s'imposent de la
même façon à toutes les organisations, dans l'autre cas, le contexte ne peut
être conçu qu'à travers les perceptions des individus qui ressentent et se
plient aux impératifs environnementaux. Pourtant, une troisième vue a émergé,
celle de l'enactment. Ici, il
existera une coexistence d'interprétations et de créations de l'environnement.
L'organisation n'est plus séparée dans son analyse de l'environnement, mais
bien envisagée d'une manière symbiotique puisque le contexte est supposé créé
par l'entreprise.

Cyert et
March (1963 : 78) pensent que les perceptions de l'environnement seront
influencées par les caractéristiques propres de l'organisation et par les
procédures qu'elle retiendra. En effet, l'entreprise est un ensemble de
contraintes qui seront résolues par négociations entre coalitions[21]. Ce seront
ces coalitions qui détermineront les réponses de l'organisation. Le jeu de pouvoir
des acteurs modérera donc fortement tout effort d'adaptation. La volonté de
l'entreprise n'y est donc pas vue comme un processus unifié dès l'origine
puisque les collectivités n'ont pas d'objectifs, seuls les individus en ont[22]. La prise
de décision comme réponse à l'environnement sera difficilement réductible à
l'entreprise mais devra être évaluée en fonction des différentes coalitions qui
composent l'organisation. Cette conception de la stratégie peut être prolongée
si l'on estime que les coalitions ne vont pas seulement percevoir leur
environnement mais également le créer. Karl Weick a orienté ses recherches en
ce sens.

Les travaux
de Weick (1979) sont très importants car ils considèrent l'environnement comme
le fruit d'une représentation et d'une construction, il s'agit du phénomène d'enactment[23]. Celui-ci
peut correspondre au rôle proactif que les individus utilisent, inconsciemment
ou pas, en créant le monde qui les entoure et qui permet, ainsi, de structurer
la réalité (Morgan, 1989 : 143). L'enactment est un composant du processus de l'organizing qui permet de comprendre
les relations qu'entretiennent les organisations avec leur environnement. Ce
processus comporte quatre éléments (Weick, 1979 : 130) : le changement
écologique, l'enactment, la sélection et la rétention. Il est directement
inspiré (dans sa construction) par les théories sur l'évolution et les
interactions entre ces phases sont nombreuses.

L'enactment
formalise la production de l'environnement de la part de
l'organisation et correspond à une construction sociale de la réalité.
L'environnement enacté sera plus
artificiel que naturel car on considère qu'il est choisi, modulé. En effet, les
membres de l'organisation ne retiendront qu'une partie du contexte environnant.
De plus, la réalité sera tronquée de telle sorte à légitimer les actions menées
et permettra de renforcer les croyances présentes au sein de l'organisation. Il
s'agira d'un mécanisme de sélection qui retient certaines informations de
l'environnement afin de rendre plus cohérente l'action organisationnelle et
d'éviter les perturbations issues de l'équivocité[24] en
adoptant des systèmes de signification commune. Comme l'écrivent Smircich et
Stubbart (1985), [t]he task of strategic management in this view is
organization making - to create and maintain systems of shared meaning that
facilitate organized action . Le rôle interprétatif de l'environnement est
donc envisagé comme une nécessité assurant la cohérence au sein de
l'entreprise.

Les
dirigeants vont donc construire, arranger, démolir les caractéristiques
objectives de ce qui les entoure[25]. Il y aura
une sélection des variations de l'environnement afin de retenir les éléments
qui confortent la vision de l'organisation et qui permettent de maintenir un
équilibre entre flexibilité et stabilité. En effet, les organisations qui sont
trop flexibles risqueraient de perdre leur identité tandis que la stabilité,
source de régularité, est risquée si les changements sont importants et
s'inscrivent dans le long terme. Cette notion sera impliquante pour le
management stratégique puisque l'environnement n'est plus considéré comme un
input mais comme le fruit d'un choix de l'organisation ; il s'agira de l'output
de l'organisation (Scheid-Cook, 1992). Il ne déterminera pas directement les actions
puisqu'il sera réinterprété avant que l'organisation modifie son comportement.

Le
processus d'enactment se construit autour de deux étapes. La première va
reposer sur l'expérience de l'organisation afin qu'elle puisse interpréter son environnement. L'interprétation,
vue sous l'angle de la perception, est naturelle puisque la conduite rationnelle implique la substitution à la réalité
complexe d'un schéma de la réalité assez simple pour pouvoir être pris en
charge par une activité résolutoire (March et Simon, 1971 : 148). La
perception sera guidée par des stimuli prédéterminés. La seconde mettra en
œuvre les agissements de
l'organisation. Les actions renforceront les interprétations antérieures. Le
but sera d'agir en cohérence avec les actions passées. L'enactment se distingue donc de la simple perception car, outre le
fait de ressentir l'environnement d'une manière volontairement biaisée, les
dirigeants mèneront des actions qui accroîtront les croyances initiales. C'est
ainsi que l'organisation va donner un sens au contexte qui l'entoure.
L'enactment fait intervenir la notion de construction. Les acteurs
organisationnels vont tendre vers un ordre
négocié.

On
envisagera dès lors que cette perspective modifie la vision déterministe
puisque l'environnement ne s'imposera pas directement à l'organisation.
Celle-ci va s'adapter et s'ajuster à son environnement en agissant pour le
changer de telle sorte à le rendre constitutif d'elle même. Comme le fait
remarquer Koenig (1996c), Weick va estimer que la réalité, à savoir
l'environnement objectif (a priori), sera une construction permanente. Les
membres de l'organisation vont réaliser cette construction en même temps qu'ils
élaborent le sens à donner à leur situation. L'interprétation et l'action
seront donc intimement liées.

Ce
phénomène peut être vu comme une tentative de clôture vis-à-vis de
l'environnement (Morgan, 1989 : 281) puisque l'organisation va maintenir son
identité en se projetant sur son environnement. En d'autres termes,
l'environnement est interprété en fonction des nécessités de l'organisation et
sera défini par les attentes des acteurs. Le contexte apparaîtra comme le
reflet de l'organisation. De ce fait, il
existera autant d'environnements qu'il existe d'organisations, voire
d'acteurs (Scheid-Cook, 1992). On comprendra donc mieux pourquoi des
entreprises confrontées à un même environnement réagiront différemment. Les
conséquences méthodologiques font que les mesures objectives de l'environnement
seront rejetées au profit de mesures plus subjectives car l'organisation ne
répondra qu'à ce qu'elle perçoit (Miles et al., 1974).

C'est ainsi
que l'environnement pourra être vu comme une extension de l'organisation où les
dirigeants essayeront d'imposer un ordre. Le contexte n'est plus une donnée
objective, homogène et directement influante. Chaque entreprise définira son
propre contexte et ajustera ses actions en conséquence afin de le modifier. Il
en ressort que les visions précédemment émises deviennent caduques. Smircich et
Stubbart (1985) pensent qu'il faut abandonner l'idée selon laquelle les
organisations doivent s'adapter à leur environnement objectif. Les notions de
contraintes, de menaces ou d'opportunités telles qu'envisagées dans la
perspective déterministe sont donc remises en cause. Les organisations vont
créer des informations auxquelles elles devront répondre. L'environnement sera
directement issu de l'organisation. Ces deux éléments ne doivent plus être vus
comme des entités séparées mais doivent être considérés comme uniques. C'est en
ce sens que l'environnement enacté se différencie de l'environnement perçu.
Comme le notent Kalika, Laval et Guilloux (2000) l'environnement est considéré comme le double résultat des
constructions mentales des managers et de leurs actions . Cela met à
mal la logique de frontières organisationnelles.

Un exemple
de ce processus d'enactment peut être trouvé chez Scheid-Cook (1992) qui a
analysé les réponses de centres psychiatriques face à une
désinstitutionnalisation de la maladie mentale, instaurée par de nouvelles
méthodes de traitement et de suivi. Les résultats obtenus montrent une grande
variabilité des réponses organisationnelles face à un même changement de
l'environnement. Ce changement pouvait, en partie, remettre en cause la
légitimité des institutions car il permettait de donner une plus grande liberté
aux malades et donc diminuait la nécessité des centres de soins. L'utilisation
faite des nouvelles procédures ne fut pas celle qui était prévue initialement.
Les membres des institutions modifièrent les procédures, tout en restant
conformes aux directives d'ensemble. Ils construisirent la signification des
règles, qui pouvaient être interprétées de différentes manières, afin de les
faire correspondre à leur propre mode de pensée et d'action.

En effet,
bon nombre de praticiens considéraient que le médicament était la solution
principale à la maladie. Mais, le traitement, préconisé par la nouvelle règle,
permettait une plus grande liberté face aux médicaments. Des fonds étaient
alloués pour administrer cette liberté. Les organisations utilisèrent cet
argent pour permettre la continuité de la prise de médicament : les fonds
servirent à financer le traitement médical. Il y eut une utilisation à
contresens du changement de l'environnement. De plus, la position du directeur
de l'institution devait être commune avec les vues des autres médecins afin de
parvenir à un processus d'enactment consensuel.

Il ressort,
de ce bref exemple, que les réponses organisationnelles sont multiples face à
une même modification. Leur interprétation, consciente ou pas, du changement va
les faire agir différemment. Les membres de l'organisation auront une vision
particulière de leur environnement. Celui-ci sera enacté à travers une construction sociale issue de l'interaction
des acteurs. Les sources de ces interprétations sont liées aux croyances
initiales ainsi qu'à l'histoire des organisations. Walsh et Ungson (1991)
pensent que l'organisation est un réseau de représentations partagées qui va
conduire à constituer une mémoire collective qui agira sur les décisions
futures. Le passé forgera donc les mécanismes d'interprétation et induira des
réponses conditionnées en interne.

Cette idée
de mémoire se retrouve chez Daft et Weick (1984) pour qui les organisations
préservent les connaissances, les comportements, les normes ou les valeurs bien
que les individus qui les composent vont et viennent. Parce qu'elles sont des
systèmes sociaux ouverts confrontés à l'incertitude, elles doivent capter des
informations issues de leur environnement. Les managers serviront à orienter
les mécanismes d'interprétation en un sens commun. Les dirigeants vont donc
sélectionner certaines informations qu'ils feront remonter à la hiérarchie. De
ce fait, les interprétations de
l'environnement seront différentes d'une entreprise à l'autre car les
caractéristiques individuelles et organisationnelles modifieront les
informations. A leur tour, les informations retenues modifieront les réponses
de l'organisation. Nous sommes donc en présence d'un processus d'enactment où
l'environnement est recréé par le biais d'interprétations. L'apprentissage, qui
en résulte, et les actions menées, conditionneront à leur tour les mécanismes
d'interprétation et les modes de collecte des informations. La figure suivante
présente le cadre conceptuel de Daft et Weick :

Schéma 1.3 : L'apprentissage en
fonction de l'interprétation

Source : Daft et Weick (1984 : 286).

Les
interprétations seront donc différentes car les croyances sur la lisibilité de l'environnement entre managers
et l'attitude de compréhension de
l'organisation ne seront pas équivalentes. L'expérience des dirigeants et les
caractéristiques de l'environnement permettent d'expliquer les différences de
croyances. Plus l'environnement sera considéré comme incertain, complexe, plus
il sera difficile d'en analyser les issues. D'autre part, les organisations
mettront en œuvre des moyens particuliers pour sonder, pour comprendre le
contexte dans lequel elles évoluent[26]. Par
exemple, les jeunes entreprises auront une attitude active vis-à-vis de leur
environnement car elles manquent de repères passés. Il en ressort que l'enactment surviendra lorsque
l'environnement est considéré par les managers comme difficilement analysable mais aussi lorsque l'organisation adopte
une attitude active afin de tester,
d'expérimenter de nouveaux comportements. En effet, toutes les entreprises ne
se situeront pas au même niveau d'interprétation.

L'enactment
apparaîtra, par exemple, lorsqu'un marché est émergent. Il est difficilement
analysable car, pour reprendre les termes d'Ansoff, l'entreprise ne pourra
extrapoler les données passées car absentes. L'organisation va donc devoir imaginer ce que sera le contexte dans
lequel elle devra évoluer. Cette proposition est importante car l'entreprise
conditionnera sa stratégie non pas par rapport à des éléments concrets, mais en
fonction d'une projection effectuée par les dirigeants. L'obtention d'aides
sera possible (études de marchés) mais leur efficacité sera limitée. Cette
projection lui permettra de réduire l'équivocité inhérente à ces environnements
en se focalisant sur des éléments-clefs qui assureront la cohérence interne
autour d'une pensée commune.

D'ailleurs,
l'émergence même de phénomènes d'instabilité apparente peut être le fruit d'un
enactment. Weitz et Shenhav (2000), ont étudié historiquement l'utilisation des
discours évoquant l'incertitude dans des revues professionnelles[27]. Selon les
deux chercheurs, le concept
d'incertitude est utilisé de telle sorte à légitimer l'action des managers.
En effet, Weitz et Shenhav estiment que l'utilisation de cette caractéristique
de l'environnement est volontairement manipulée : We suggest
that uncertainty be treated not only as a feature of the internal and external
organizational environments, but also as a professional construct used to
legitimate the rise of management and to justify a variety of managerial and
organizational methods of control . De ce fait, il va exister
une mobilisation des acteurs des organisations pour en diminuer ses effets
( Uncertainty reduction became a managerial ideological construct ).
Cela les conduit à penser que (...) a particular depiction of reality by a specific
profession, in a unique historical juncture, was institutionalized and
objectivized as an ideological construct which was universalized through the
development and dissemination of management practices and theories . En
conséquence, l'objectivité apparente d'un construit environnemental disparaît
au profit d'une rationalisation a
posteriori, volontairement orientée vers la cohésion des efforts à travers
des représentations partagées.

De ce fait,
il existe un changement dans la façon traditionnelle de mener un processus
stratégique. Smircich et Stubbart (1985), outre le fait de refuser l'adaptation
des entreprises à leur environnement et d'inciter à une reformulation des
notions de contraintes, menaces et opportunités, pensent qu'il est nécessaire
d'envisager l'importance du stratège qui doit donner du sens à l'organisation.
Son rôle est celui de la création au sens artistique du terme. Il va donner une
vision aux différents acteurs de l'organisation, il va leur permettre d'agir en
cohérence. C'est pour ces raisons que nous considérons la théorie de
l'enactment comme une théorie hautement volontariste. D'autres théories en
découlent implicitement comme celle du strategic
intent (Hamel et Prahalad, 1995) qui préconise une définition d'objectifs
stratégiques ambitieux, recréant l'environnement et permettant ainsi la
cohésion au sein de l'organisation.

L'environnement
n'est donc pas vu comme objectif. Les interprétations induisant un processus
d'enactment permettront la compréhension des choix stratégiques effectués par
l'entreprise. La vision de Daft et Weick est ainsi intégrée par Kiesler et
Sproull (1982). Pour ces deux auteurs, l'activité manageriale doit être
précédée du pressentiment de problèmes
afin de mener l'adaptation de l'organisation. Cette adaptation sera le fruit
d'observations, d'interprétations et d'incorporations de stimuli. La perception
des problèmes devient donc cruciale dans l'analyse stratégique. Les managers
vont évaluer les stimuli par rapport au niveau de performance atteint. Si la
comparaison est égale, ou meilleure que le niveau souhaité, alors la recherche
d'une nouvelle adaptation est évitée. En revanche, si la comparaison est moins
bonne, la résolution du problème débute.

Mais, comme
nous l'avons dit, le rôle du dirigeant sera crucial dans l'interprétation de
l'environnement. C'est ainsi que les choix technologiques adoptés par une PME
seront largement déterminés par la perception des dirigeants de leur
environnement externe. Cette perception sera un reflet imparfait de la réalité
environnementale (Lefebvre, Mason et Lefebvre, 1997). Il s'en suivra des
différences fortes de comportement en termes de choix technologiques bien que
des entreprises semblables soient confrontées au même contexte. De plus, au
sein d'une même organisation, la position hiérarchique du manager pourra
modifier le type de perception (Ireland et al., 1987). En fonction du poste
occupé, les dirigeants auront à effectuer des tâches plus ou moins complexes,
incertaines et abstraites. De ce fait, il existera des biais cognitifs qui
entraîneront des différences de perceptions. Laroche et Nioche (1994),
reprenant Schwenk[28], répertorient
différents biais pouvant affecter le décideur à différents moments du processus
de formulation stratégique :

Tableau 1.4 : Les biais cognitifs

Biais cognitifs et décision stratégique (d'après Schwenk, 1984)

Etapes du processus de décision

Biais cognitifs

Effets

Formulation des buts et
identification du problème

Ancrage
: le décideur est attaché à son jugement initial et peu sensible à
l'information nouvelle et divergente

Non-perception
d'indices et d'écarts

Engagement
et escalade : le décideur poursuit l'action engagée d'autant plus qu'elle ne
produit pas les effets attendus

Minimisation
des écarts, non-révision de la stratégie

Raisonnement
par analogie : le décideur transpose des cas simples connus aux cas complexes

Sur-simplification
du problème, stratégie non pertinente

Production d'un éventail
de solutions stratégiques

Focalisation
sur une solution préférée d'emblée : le décideur ne voit que les avantages de
la solution qu'il préfère a priori, et ne voit que les inconvénients des
autres solutions

Peu
de solutions vraiment étudiées, rejet prématuré, évaluation insuffisante de
la solution préférée

Evaluation et sélection
d'une solution

Fausse
représentativité : le décideur généralise abusivement à partir de situations
passées d'essais, d'expériences, de cas

Mauvaise
appréciation des conséquences de la solution

Illusion
de contrôle : le décideur surestime son degré de contrôle sur le cours des
choses

Mauvaise
appréciation des risques

Dépréciation
des solutions complètement décrites

Rejet
prématuré de solutions

Tiré de Laroche et Nioche, 1994.

Le rapport
de l'entreprise avec son environnement semble donc plus nuancé, moins simple.
Il ne suffit pas de considérer certaines caractéristiques de l'environnement et
vérifier que les entreprises s'y conforment. Des thèses s'opposent sur la
nature des relations, sur le sens de l'influence. Nous pourrons retenir, outre
la diversité des approches, que le contexte est un facteur important en
management stratégique. Il doit être intégré aux analyses à mener. Mais c'est
ce que comprendra l'entreprise de son contexte qui est le plus important. Tout
du moins, soit la coalition dominante, soit le dirigeant orienteront la
politique stratégique de l'entreprise. C'est ainsi que le dirigeant de PME réagira à ce qu'il pressent. Les actions
stratégiques du type adaptation seront initiées à partir du moment où le
changement environnemental est perçu. Il pourra être éventuellement
réinterprété mais devra intégrer les schémas cognitifs de l'organisation. Comme
nous le voyons l'impact de l'environnement sur l'entreprise apparaît comme
complexe. Nous nous proposons de poursuivre l'étude de cette relation en
abordant des courants de pensée qui tendent vers une synthèse des perspectives
vues plus haut.

L'analyse du rapport environnement -
entreprise passe fréquemment par l'étude de l'impact organisationnel.
Cependant, un niveau supplémentaire de réflexion concernera le rôle de la
stratégie. Est-ce qu'un environnement
particulier requiert une stratégie particulière ? En d'autres termes,
quelle est l'importance du fit
stratégique ? Par delà ces interrogations, ce sera l'influence de l'environnement qui est mise en question. Nous
pouvons, pour l'heure, scinder cette analyse en deux perspectives. La première
concernera les théories déterministes
(théorie de la contingence, théorie de la configuration, écologie des
populations) et envisagera l'impact unidirectionnel du contexte sur
l'entreprise. La seconde englobera les
théories volontaristes (choix stratégique, écologie humaine, courant
socio-cognitif) et pensera que l'entreprise peut agir sur son environnement,
soit parce qu'elle mènera des actions, individuelles ou collectives, pour
modifier le contexte, soit parce que la séparation environnement - entreprise
n'est pas probante et, de ce fait, toute action de l'entreprise correspondra à
une modification de l'environnement. De plus, ces dernières théories laissent
suggérer que la contrainte environnementale est relative.

2.
L'émergence d'analyses transversales

La
dichotomie effectuée entre déterminisme et volontarisme tend plus vers le cas
d'école que vers la réalité, à tel point qu'une séparation de ce type peut être
considérée comme naïve. Comme le souligne Koenig (1996a : 8), [p]arler d'environnement ou de facteurs
stratégique constitue au mieux un raccourci, car la stratégie est
fondamentalement affaire d'acteurs . C'est ainsi que la stratégie
n'est ni du fatalisme, ni du volontarisme, les situations les plus courantes se tiennent dans l'entre-deux de
l'impuissance et de l'omnipotence . Des approches se sont ouvertement
placées aux confluents de ces deux courants. Sans volonté de les recenser avec
exhaustivité, nous essayerons, cependant, de présenter leurs perspectives qui
éclairent d'une manière plus pertinente la problématique de la relation
environnement - entreprise. En effet, la vision n'est plus aussi antagonique et
intègre parfaitement l'idée que l'environnement et l'organisation connaissent
des relations réciproques tant d'une façon objective que subjective. Des modèles,
plus complexes, ont été proposés pour mieux comprendre ces liaisons. Nous
tenterons d'en déterminer leur importance.

2.1.
La théorie interactionniste

Nous
nommerons théorie interactionniste[29] , les
travaux issus de Hrebiniak et Joyce (1985) qui tendent à concilier le point de
vue déterministe et volontariste. Nous aborderons les fondements de cette
théorie puis nous introduirons quelques critiques afin d'envisager les
développements subséquents. L'importance de cette notion résidera dans l'effort
de synthèse effectué sur la pensée stratégique. Cet effort sera poursuivi par
la suite.

2.1.1.
La complémentarité du déterminisme et du volontarisme

La
perspective amorcée par Hrebiniak et Joyce (1985) se trouve au confluent de
l'approche fondée sur le déterminisme environnemental et le choix stratégique.
En effet, les auteurs ne pensent pas qu'il faille opposer ces deux perspectives
mais, au contraire, les combiner. Pour eux, l'adaptation de l'entreprise ne
peut se limiter à la simple vision de la contrainte environnementale. De la
même façon, elle ne peut s'expliquer uniquement en fonction des décisions de la
direction de l'entreprise.

Se basant
sur les travaux de Astley et Van de Ven (1983) qui, au lieu d'utiliser
l'opposition, classaient les théories en management stratégique sur un
continuum déterminisme / volontarisme, Hrebiniak et Joyce considèrent que les
deux visions de l'adaptation de l'entreprise sont complémentaires, introduisant
une forte interactivité, une importante relation entre l'environnement et les
décisions. Le propos n'est donc plus de savoir quel est l'élément prédominant
mais plutôt de réfléchir sur les apports respectifs et mutuels de ces deux
éléments. L'explication du comportement organisationnel et stratégique de
l'entreprise dépendra de cette interaction.

La force de
leur argumentation repose sur l'hypothèse suivante : choix organisationnel et déterminisme environnemental sont
indépendants dans le processus d'adaptation. 1) Le choix est partiellement
libre car il se définit à travers les décisions des dirigeants (Weick, 1979).
De ce fait, les représentations utilisées permettent de s'affranchir de
l'environnement objectif. 2) L'environnement est exogène à l'entreprise car les
caractéristiques sectorielles peuvent apparaître comme importantes et ancrées
dans le long terme. De ce fait, l'entreprise a un faible pouvoir d'influence.
Cependant, l'indépendance envisagée ne doit pas être confondue avec
l'isolement. Environnement et choix entretiennent des relations et ce sera sur
la base de ces relations que la perspective d'analyse stratégique doit être
menée.

En étudiant
les phénomènes d'interaction, les deux auteurs arrivent au schéma suivant
(schéma 1.4) qui identifie quatre types de situations qu'une entreprise peut
rencontrer. De la même façon, ces situations correspondent à différentes
théories. Le cas où le comportement de l'entreprise est uniquement dicté par
les contraintes de l'environnement se retrouve au sein du quadrant I. Ce sont
les thèses de l'écologie des populations (Hannan et Freeman, 1977) qui trouvent
ici leur justesse. L'influence de l'entreprise sur son environnement est nulle.
Soit l'entreprise s'adapte aux conditions de son environnement soit elle se
trouve éliminée. Il s'agit de secteurs où le niveau de concurrence est élevé,
où les marges de manoeuvre de l'entreprise sont réduites au minimum et pour
lequel les barrières à l'entrée sont faibles. Les prix sont fixés par le marché
et l'entreprise n'a d'autres choix que de s'aligner sur eux.

Notons que
Hrebiniak et Joyce considèrent qu'il s'agit de la situation typique des petites
entreprises tout comme celle des plus grandes entreprises ne pouvant
différencier leur offre. La situation s'inverse totalement pour le quadrant III
puisqu'ici l'entreprise ne subit pas les contraintes environnementales et forge
son avenir en toute indépendance. Si l'entreprise jouit d'une forte image de
marque ou se trouve en situation de monopole, cette perspective théorique sera
la plus adéquate avec la réalité. Ce cas de figure prévaut lorsque la
munificence environnementale est élevée. Le choix ne se réalise plus sous la
contrainte puisque les ressources sont abondantes.

Schéma 1.4 : Grille d'analyse de
Hrebiniak et Joyce

Source : Hrebiniak et Joyce (1985)

Lorsque le
déterminisme environnemental et le choix stratégique sont tous deux élevés, le
contexte est turbulent (II). Les contraintes sont présentes mais l'entreprise
peut saisir des opportunités qui lui permettent de s'affranchir de cette
domination. L'adaptation s'effectue sous contraintes mais elle est issue des
décisions de l'organisation. Nous pourrons y retrouver les entreprises qui
évoluent au sein de niches. Dans ce cas de figure, les entreprises sont
soumises au poids de l'environnement puisque l'existence de la niche sera
directement liée aux caractéristiques de l'environnement. En revanche,
l'entreprise aura une certaine marge de manoeuvre pour adopter des
comportements particuliers. Cependant, les niches envisagées ici peuvent être
larges ou multiples.

Le dernier
type de rencontre entre choix stratégique et déterminisme survient lorsque ces
deux éléments sont faibles (IV). En reprenant la typologie d'environnement
d'Emery et Trist (1964), Hrebiniak et Joyce considèrent qu'il s'agit d'un
contexte calme et dispersé (placid).
Les comportements stratégiques seront choisis d'une façon hasardeuse sans avoir
de justifications fondées ou tout au plus s'agira-t-il de tactiques
d'adaptation.

Il en
ressort que la force de cette analyse réside dans le caractère dynamique de
l'interaction. Le pouvoir va évoluer et les situations ne seront pas figées. Si
le contrôle des ressources rares est très important pour la survie de
l'entreprise, les évolutions de l'interaction environnement - stratégie peuvent
remettre en cause ce contrôle. Nous pouvons retrouver dans cette vision les
propos de Pfeffer et Salancik (1978) concernant les facteurs jouant sur la
dépendance d'une organisation par rapport à son environnement (importance de la
ressource détenue par l'environnement, degré de liberté de l'environnement
quand à l'allocation des ressources et existence de ressources substituables).

D'autre
part, Hrebiniak et Joyce sont dans une
thèse contingente puisqu'ils estiment que des stratégies génériques peuvent
être considérées comme bonnes en fonction de la localisation de l'entreprise
sur le schéma précédant. Certes, l'intégration du choix stratégique comme mode
de sélection de la stratégie est novateur puisque lié aux conditions de
l'environnement mais l'utilisation qui en est faite est classique.

2.1.2.
Critiques et tests de l'approche interactionniste

Les thèses
avancées sont séduisantes à bien des égards mais il reste des lacunes fortes
qui auront tendance à être corrigées (Lawless et Finch, 1990). Nous pouvons
nous demander quelles sont les caractéristiques qui permettent de développer le
choix stratégique vis-à-vis de l'environnement. Les propositions avancées sont
purement descriptives. La dynamique, si souvent évoquée dans l'article de 1985,
est plus souvent mentionnée qu'expliquée. De la même façon la perspective
envisagée est considérée comme trop statique (Bedeian, 1990). En effet, le
comportement des organisations existe dans une interaction continue,
multi-directionnelle avec la stratégie et les déterminants environnementaux. Et
cette interaction doit être vue sous l'angle temporel, ce sera son évolution
qui devra être prise en considération.

Child
(1997) critiquera la vision entretenue par Hrebiniak et Joyce, car il considère
que ces deux auteurs ont réduit le choix stratégique à un volontarisme pur
alors que cette théorie intègre, elle aussi, l'idée selon laquelle les feed-backs sont permanents entre
organisation et environnement. L'interpénétration mutuelle de ces deux concepts
fait que dès 1972, avec l'article de Child, la relation était envisagée. Nous
pourrons objecter à cette critique que l'apport respectif des deux concepts est
quand même minoré par l'école du choix stratégique comparativement à celle de
l'école de l'interaction. In so far as a choice may be exercised in
respect of these contextual factors[30] without
incurring significant net performance penalties, the possibilities of
structural choice would seem to be further strengthened (Child,
1972 : 13).

Mais les
apports sont élevés puisqu'on admet la possibilité que choix stratégique et déterminisme environnemental peuvent être
étudiés simultanément. Cela ouvre de nouvelles perspectives de recherche.
On peut considérer le propos de Hrebiniak et Joyce comme une véritable synthèse
des travaux examinés précédemment car pour qu'il y ait interaction on doit
admettre, comme le souligne Bedeian (1990), que :

- Les
organisations ne réagissent pas seulement à leur environnement individuel mais
le créent aussi.

- Le nouvel
environnement obtenu va influencer les futures actions organisationnelles qui,
à leur tour, modifieront le nouvel environnement.

Le rôle de
l'interaction dans l'analyse devient donc très important car il justifie la
symbiose que peut entretenir l'entreprise avec son contexte. Comme le note
Desreumaux (1994), l'entreprise
apparaît comme une configuration complexe et temporaire d'infrastructure
d'activités productives, de sociostructures, de relations entre individus et
entre groupes et de superstructure de valeurs plus ou moins partagées .[31]
L'entreprise ne peut donc être considérée comme une unité isolée qui
s'opposerait à l'environnement. Au contraire, elle intègre en son sein
l'environnement tout comme elle en fait partie. La compréhension qu'en fera
l'entreprise devra être déterminante dans l'analyse des rapports.

De ce fait,
le chercheur doit intégrer l'environnement objectif et subjectif dans son
analyse et le processus d'enactment apparaît comme central dans toute
application des propositions de Hrebiniak et Joyce. Les voies ouvertes par
Weick trouvent donc ici toute leur expression. Certes, il existe un
environnement objectif (déterminisme) mais la représentation qu'en fera les
dirigeants peut être, en partie, exonérée de cette contrainte (choix
stratégique) dans l'élaboration des décisions importantes.

C'est
précisément un test de cette perspective interactionniste qui est effectué par
Lawless et Finch (1989). Leur volonté est de confirmer les idées précédemment
avancées en reprenant les données de Dess et Beard (1984). Leur objectif est de
montrer que certaines stratégies sont plus adéquates dans certains quadrants de
l'interaction déterminisme / volontarisme. Leur opérationnalisation des
environnements repose sur l'idée que le niveau de munificence, de complexité et
de dynamisme permet de retrouver la typologie de Hrebiniak et Joyce. Le tableau
suivant indique le niveau des caractéristiques environnementales en fonction du
type de quadrant retenu pour leur étude :

Tableau 1.5 : Caractéristiques de
l'environnement pour Lawless et Finch

I

II

III

IV

Munificence

---

+

++

+

Complexité

+

+++

-

-

Dynamisme

-

+

++

-

Par
exemple, l'interaction choix stratégique élevé - déterminisme environnemental
faible (III) se caractérisera par un
bon niveau de munificence et de dynamisme et un faible niveau de complexité.
Leur analyse repose sur une classification de 52 industries réparties dans ces
quatre cas. Par la suite, différentes variables stratégiques sont regroupées au
sein d'une autre typologie. L'étude porte sur l'interaction entre la première et
seconde classification et ensuite sur la mesure du niveau de performance
respectif.

Le tri
croisé, entre la typologie de l'environnement et la typologie des stratégies,
laisse apparaître qu'une large majorité
des entreprises semble se situer dans l'environnement de type IV où le
déterminisme environnemental et le choix stratégique sont faibles. En effet,
74% des entreprises recensées par l'étude évoluent dans ce type de contexte. Le
découpage proposé nous semble donc faiblement discriminant.

En ce qui
concerne l'adéquation stratégie - environnement - performance, il apparaît que
là où le choix stratégique est dominant, aucune stratégie n'est
significativement supérieure à une autre dans l'obtention de la performance.
Par ailleurs, l'ensemble des résultats n'est pas très concluant, les thèses de
Hrebiniak et Joyce étant faiblement supportées par ce test empirique.
Cependant, leur recherche montre que les types de performance mesurée varient
en fonction de l'alignement stratégie - environnement.

Les
résultats obtenus semblent cependant devoir être relativisés. En effet, nous
pensons que le recensement de la typologie initiale n'est pas adéquat. Lawless
et Finch ne retiennent que l'environnement comme type de mesure. Le choix
stratégique n'est que supposé puisque non recensé directement. Comme
l'envisagent Marlin, Lamont et Hoffman (1994), le rôle de l'organisation n'est
pas suffisamment pris en compte au niveau méthodologique. C'est ainsi qu'au
sein d'une même industrie, toutes les entreprises auraient le même niveau de
choix stratégique si l'on suit le raisonnement de Lawless et Finch.

Par
ailleurs, un dynamisme fort peut entraîner un déterminisme élevé surtout dans
l'obtention de la performance. Une stratégie peut s'avérer particulièrement
nécessaire lorsque la nouveauté est omniprésente, induisant ainsi une
contrainte de sélection. De ce fait nous pouvons, à la suite de Bedeian (1990),
envisager certaines failles méthodologiques dans cette étude. Cette interaction
environnement - stratégie forme un système complexe et le statisme qui prévaut
dans l'étude de Lawless et Finch ne permet pas de révéler la véritable nature
des relations.

En
revanche, Bedeian (1990) propose un schéma issu des travaux sur l'apprentissage
social dans lequel choix stratégique, environnement et comportement sont en
interrelation dans une perspective diachronique. La coupure à un instant donné
n'est donc plus de mise et c'est l'évolution des relations qui est envisagée.
Le choix stratégique y est conditionné par l'interprétation de l'environnement
issue de l'apprentissage organisationnel. Cette perspective d'évolution de la
relation n'est, d'ailleurs, pas du tout reniée par les deux auteurs (Lawless et
Finch, 1990).

Nous pouvons donc penser que l'idée majeure émanant de
Hrebiniak et Joyce réside dans la possibilité d'analyser simultanément le
déterminisme environnemental et le choix stratégique. Cette
avancée est donc majeure puisqu'elle permet de concilier deux approches
résolument opposées. En revanche, l'opérationnalisation proposée par Lawless et
Finch (1989) ne nous apparaît pas comme pertinente en fonction des remarques
émises. Nous retiendrons surtout cette dualité de l'analyse.

Marlin,
Lamont et Hoffman (1994) ont proposé un autre test du modèle de Hrebiniak et
Joyce et ont obtenu des résultats un peu plus concluants que ceux de Lawless et
Finch. Leur méthodologie privilégie l'examen d'une seule industrie (secteur
médical en Floride) et la mesure du choix stratégique et du déterminisme
s'effectue à l'aide d'attributs organisationnels et environnementaux. L'intérêt
de travailler sur un secteur unique sera d'envisager l'ensemble des
comportements stratégiques possibles.

Il
apparaît, contrairement aux résultats de Lawless et Finch, que les
organisations se répartissent plus équitablement en fonction des quadrants
envisagés précédemment. Cependant, la majorité d'entre elles se retrouveront
soit dans le choix minimum, soit dans le choix maximum (quadrants I et III).
Par ailleurs, choix stratégique et déterminisme apparaissent comme deux
construits indépendants. Le test empirique mené permet de confirmer cette
hypothèse théorique avancée par Hrebiniak et Joyce.

Le niveau
de performance des organisations est supérieur lorsque le choix stratégique est
élevé (quadrants II et III). Il semble donc que la marge de manoeuvre de
l'entreprise est un facteur explicatif des résultats. Pouvant disposer d'une
liberté stratégique plus grande, l'organisation peut mieux développer son
efficacité. De plus, les stratégies de différenciation sont particulièrement
mieux adaptées dans ce type de situation que celles se basant sur la maîtrise
des coûts.

Cependant
le rôle de la PME est encore une fois minoré, voire occulté. Le positionnement
de ce type d'entreprise dans le quadrant I dénote un choix stratégique minimum
dans le modèle de Hrebiniak et Joyce. De la même façon, Marlin et al. (1994)
identifient le choix stratégique en correspondance avec la taille de
l'organisation. Méthodologiquement, les entreprises de petite taille sont donc
exclues des situations où prédomine le volontarisme stratégique. Or, en
fonction des travaux de Weick agençant la relation entreprise - environnement
sous l'angle de la représentation, nous pouvons envisager d'autres perspectives
de recherche.

Une partie de l'environnement de la PME est un
environnement proche. De ce fait, il lui est tout à fait possible de modifier,
partiellement, le contexte dans lequel elle évolue.
L'environnement général va déterminer la survie de la PME tandis qu'au sein de
l'environnement proche, les dirigeants vont pouvoir adapter leur activité aux
conditions et, si les résultats sont probants, pourront le modifier (Pihkala,
1996). Child (1972) remarque que l'entreprise est capable d'exercer une
activité autoritaire sur d'autres organisations dans son environnement immédiat[32]. On peut
donc penser que le choix stratégique est une fonction parfaitement attribuable
à l'entreprise de petite taille et non exclusivement réservée aux grandes
entreprises. L'angle d'analyse combinant
déterminisme et volontarisme est tout à fait applicable à la PME ; nous
serions même enclin à penser que ce type d'études peut donner plus de résultats
dans ce champ d'application comme nous le verrons par la suite.

Quel est
l'environnement qui va marquer le dirigeant de la PME ? Cela pourra être aussi
bien les évolutions à long terme de son secteur d'activité que les relations
qu'il entretient fréquemment et directement avec ses clients. De ce fait, la
représentation du dirigeant, puisque nous souhaitons intégrer une analyse
subjective, va se forger au travers d'éléments généraux et, en même temps, en
fonction d'événements extrêmement factuels. Il lui sera possible de modifier
une partie de son environnement car il est très proche. Le fait de changer de
fournisseur, d'adopter un nouveau comportement vis-à-vis des clients peut
apparaître comme anodin pour la grande entreprise. Pour la PME ces actions
peuvent revêtir un caractère éminemment stratégique, induisant en cela une
perception de modification de l'environnement.

C'est ainsi
que le chercheur devra prendre en considération cet argument dans l'analyse du
rapport stratégie - environnement des entreprises de petite taille. La
perspective de recherche peut envisager des éléments concourant à mesurer une
relation pour la grande entreprise mais le niveau d'analyse ne peut être le
même. La mesure objective de l'environnement de la PME ne pourra se faire qu'en
identifiant, au préalable, les critères perçus comme fondamentaux par le
dirigeant. Sinon, un biais dans l'interprétation des résultats surviendra. Ce
qui va être important aux yeux du chef d'entreprise sera totalement
insignifiant pour le théoricien qui fonde son étude sur les travaux portant sur
les grandes entreprises. Pour éviter ce biais, on pourra soit procéder à des
enquêtes qualitatives basées sur des entretiens voulant faire émerger les
critères de choix et de décision du dirigeant, soit utiliser une mesure
perceptive de l'environnement de la PME en interrogeant ses dirigeants.

Les
théories interactionnistes, telles qu'utilisées par les auteurs cités dans ce
paragraphe, sont donc tout à fait applicables au champ de la PME pour peu que
certaines précautions de mesure soient prises. Le propos de ce courant de
recherche nous amène à considérer simultanément l'influence forte de l'environnement
et le pouvoir relatif de l'entreprise. Certains environnements s'y prêtent tels
que ceux pour lesquels la munificence est forte. Le secteur de l'Internet peut nous apparaître comme un champ
d'investigation propice à ce type de démarche. En effet, il s'agit d'un secteur
émergent où la structuration des comportements n'est pas encore atteinte. Qui
plus est, un nouveau paradigme , celui de la nouvelle
économie , semble émerger. De ce fait, nous pouvons retrouver ce type de
secteur dans le quadrant II du schéma de Hrebiniak et Joyce pour lequel
l'adaptation se fait sous contraintes de turbulence. Cependant, d'autres
travaux vont réfléchir sur la relation entre déterminisme et volontarisme.

2.2.
Des perspectives plus modérées applicables aux PME

Nous
souhaitons aborder des travaux qui découlent des perspectives présentées
jusqu'à présent. En effet, la dichotomie volontarisme / déterminisme est
rejetée car les auteurs vont intégrer l'importance des liaisons réciproques
entre l'environnement et l'entreprise. A n'en pas douter, ce type d'approche
est des plus pertinent car on ne peut mettre en exergue une domination totale
ni de l'un ni de l'autre. Les idées avancées par Hrebiniak et Joyce trouvent
donc ici un écho, parfois indirect, dans la façon de concevoir l'organisation
au sein de son contexte.

2.2.1.
Des limites à l'identification de la relation

Les trois
courants de pensée, envisagés jusqu'à présent (déterminisme, volontarisme,
interactionnisme), ont en commun de définir des stratégies sciemment élaborées
que ce soit en purs termes d'adaptation, de modification ou d'interaction.
Cependant, la causalité n'est peut-être pas si évidente. Comme l'écrit
Desreumaux (1996), [q]uant à la
question du degré de maîtrise des facteurs d'évolutions par les acteurs, une
autre alternative traditionnelle constitue une source de clivage entre
conceptions déterministes et volontaristes (...). Ici encore, le caractère
souvent radical des positions en présence constitue un obstacle à la
compréhension de la complexité et de la diversité des réalités . Selon
l'auteur, il est par trop réducteur d'associer le déterminisme avec une
localisation exogène et le volontarisme avec une localisation endogène de
l'évolution. Le déterminisme peut se retrouver au sein de l'organisation et le
volontarisme peut également émaner de l'environnement.

Pour
Avenier (1997), la stratégie est
tâtonnante dans un ensemble assez complexe et se forge entre émergence et
délibéré. La stratégie de l'entreprise n'est pas toujours si rationnelle que ne
le décrivent les modèles précédemment évoqués. D'ailleurs l'articulation des
réponses stratégiques des organisations peut être envisagée comme issue de
systèmes non linéaires et tendre vers la théorie du chaos (Stacey, 1995 ;
Thiétart et Forgues, 1993). Par exemple, Thiétart et Forgues (1997) pensent que
les acteurs organisationnels, à travers leurs actions, vont créer leur propre
contexte. Une fois enacté, ce contexte va développer une dynamique propre qui
échappera au contrôle de l'organisation[33]. Il y a
donc un déterminisme émanant du
volontarisme. Dans ce cas, il s'agira d'un déterminisme chaotique qui a
l'apparence du hasard. En d'autres termes, un système va évoluer de manière
stochastique à la suite de faibles variations. Comme le met en avant Stewart
(1992), le chaos déterministe va correspondre à un système dont les équations
entraînent un mouvement si sensible à la mesure qu'il donne le sentiment d'être
aléatoire, comme un comportement
sans loi entièrement gouverné par une loi (Stewart, 1992 : 35).

Il semble
que l'objectif des sciences de gestion est de trouver des régularités
permettant la connaissance de comportements efficaces. Mais cette connaissance
peut intégrer divers aspects sans parvenir, si l'on suit des modèles linéaires,
à une finalité reproductible. C'est ainsi que Lebraty (1996) fait mention de
pratiques manageriales utilisant fréquemment l'intuition dans la prise de
décisions importantes. L'intuition du dirigeant apparaissant comme un mode de
gestion du qualitatif où des informations rationnelles et explicites sont
absentes. Afin de suppléer ce manque, l'organisation aura recours à des
pratiques moins logiques.

Ce type de
réflexion peut se retrouver chez Mintzberg et Waters (1985) qui envisagent la
formulation de la stratégie entre le délibéré (planification à long terme :
volontarisme) et l'émergent (contraint par l'environnement : déterminisme).
Huit types de formulation de stratégie sont proposés :

-
la stratégie planifiée où les
dirigeants vont expliciter leurs intentions et les transforment en actions
collectives (la planification est très formelle et le contrôle est rigoureux) ;

-
la stratégie entrepreneuriale qui
est plus adaptable que la précédente car si le dirigeant guide toujours
l'action, des opportunités peuvent venir modifier les plans ;

-
la stratégie idéologique qui repose
sur une vision partagée et une forte identité (la norme organisationnelle
guidera les comportements) ;

-
la stratégie parapluie
qui va définir des axes généraux au sein desquels les actions seront menées
(elle associe délibéré et émergent) ;

-
la stratégie processus qui met en
avant le contrôle des processus de formulation mais laisse une marge de
manoeuvre au niveau opérationnel ;

-
la stratégie déconnectée où une
partie de l'organisation sera capable de réaliser ses objectifs sans
concertation avec la direction ;

-
la stratégie de consensus où
différents acteurs vont naturellement converger vers un même sens sans que des
indications formelles de la part de la direction existent ;

-
la stratégie imposée quand
l'environnement contraint l'organisation qui a une liberté d'action très
réduite (la stratégie est totalement émergente).

Nous
pouvons donc classer les différents types de formulation de la stratégie en
fonction d'un continuum allant du déterminisme au volontarisme. Cependant, nous
noterons que cette analyse doit être appréhendée avec précaution car on ne peut
penser qu'une stratégie purement délibérée, qui ne prendrait jamais acte de la
situation environnementale, ou, à l'inverse, une stratégie imposée, qui
n'intégrerait aucune volonté des membres de l'organisation, puisse réellement
exister. L'intérêt de cette classification se trouve au niveau des formulations
médianes qui intègrent le déterminisme et le volontarisme.

Schéma 1.5 : Les formulations de la
stratégie selon Mintzberg et Waters (1985)

On peut
accepter l'idée que les formulations de la stratégie sont diverses car la
rationalité de l'entreprise, ou tout du moins de ses dirigeants, n'est pas
parfaite (Simon) et même, comme nous l'avons vu, peut être tronquée, biaisée,
modifiée par de mauvaises interprétations de l'environnement. La rationalité
est limitée car le risque et l'incertitude de l'environnement empêchent toutes
prévisions sur le long terme, elle revêt un caractère éminemment subjectif et
relatif (March et Simon, 1971 : 134).

Les vues de
l'organisation peuvent donc reposer sur l'individu (choix stratégique) ou sur
l'environnement (déterminisme environnemental). Bonis (1972) pense que le parti
pris pour l'un de ces points de vue entraîne inéluctablement une idéologie. Et
cette conception va entraîner des difficultés dans la comparaison des
résultats. Mais peut-on réellement statuer quant à la primauté de
l'organisation sur l'environnement ?

La théorie des ressources
(Wernerfelt, 1984, 1995 ; Hamel et Prahalad, 1989) peut nous aider à envisager
cette possibilité. Selon cette théorie, une entreprise sera plus performante
qu'une autre si elle démontre une capacité supérieure à développer, utiliser et
protéger un ensemble de compétences et de ressources (Lengnick-Hall et Wolff,
1999). Ces compétences et ressources lui permettront de maintenir un avantage
durable. En d'autres termes, l'entreprise va sélectionner les environnements
qui lui sont les plus favorables. C'est ainsi que la formulation stratégique
n'aura pas pour point de départ le marché mais l'entreprise (Teece et al.
1997). L'entreprise devra d'abord identifier ses ressources puis envisager les
marchés permettant de lui apporter les meilleures rentes en fonction des
capacités disponibles. Mais cette perspective ne se limite pas uniquement à des
capacités figées, l'entreprise devra tendre à développer de nouvelles capacités
(Teece et al. 1997 ; Wernerfelt, 1984).

Il y a donc
un rejet des thèses de l'alignement direct aux contraintes de l'environnement.
L'entreprise devra valoriser ses compétences centrales. Elle ne devra pas se
forcer à atteindre une stratégie réputée comme performante mais plutôt
développer ses compétences pour valoriser ses ressources. Car la stratégie
performante (par exemple l'identification et le positionnement sur un segment
porteur) ne l'est que sous des conditions de stabilité improbables. C'est ainsi
que Wernerfelt (1995) ironise sur cette perspective unique de la stratégie :
For example, if all MBAs learn to identify the 'most attractive' niche,
who will get it and why will competition not destroy attractiveness ? . Les
perspectives engagées par la théorie des ressources sont importantes car elles
contredisent les perspectives Porteriennes conditionnant la réussite à la
gestion de la contrainte des forces environnementales. D'ailleurs, cette
gestion des contraintes peut s'avérer difficile.

En
réfléchissant sur l'interdépendance environnement - organisation, Miller (1992)
pense que l'adaptation peut nuire à la cohérence interne de l'entreprise. Les
entreprises chercheront la cohérence interne mais régulièrement il y aura des
interruptions afin de s'ajuster à l'environnement. En effet, cohérence interne
et externe ne sont pas jugées comme compatibles. Par exemple, l'incertitude
environnementale est censée entraîner, pour atteindre une meilleure
performance, une délégation de l'autorité, une différenciation
organisationnelle ou une plus grande flexibilité. Cette cohérence externe va nuire à la cohérence interne.
L'entreprise aura à arbitrer entre ces deux ajustements. L'adaptation à
l'externe se réalisera lorsque la structure sera la plus menacée. La recherche
de la cohérence interne et environnementale se fera d'une manière séquentielle.
La structure sera considérée comme le moyen d'être cohérent avec
l'environnement tandis que le processus permettra d'être cohérent avec
l'organisation. La séparation doit donc être envisagée non pas simultanément
mais à la suite. Nous pouvons donc identifier la cohérence externe qui associe l'environnement à la stratégie et la cohérence interne qui mettra en
adéquation la stratégie avec la structure (Miller, 1992), l'expérience du
dirigeant (Beal, 2000) ou les technologies utilisées (Lefebvre et al., 1997).
L'organisation sera donc à la recherche d'une résolution des conflits entre ces
deux types de cohérence. Cette réflexion est similaire à celle de Lawrence et
Lorsch (1967) concernant le souci de différenciation et la nécessité
d'intégration. Le schéma suivant résumera la pensée de Danny Miller :

Schéma 1.6 : La stratégie comme
interface de cohésion

On peut
donc concevoir que l'adaptation de l'organisation à son environnement est
parfois nuisible à la pérennité de ses processus internes. Là encore, nous pouvons
mettre en avant la notion de contrainte
endogène mais celle-ci n'est pas envisagée d'une façon particulière
(exemple : l'entreprise qui se positionne sur un segment stable perdra de sa
flexibilité) mais systématique (à chaque fois que l'environnement est
contraignant, les modes de réponse seront également contraignants pour
l'entreprise). De ce fait, l'organisation pourra mettre en avant un
comportement de rejet vis-à-vis de l'adaptation, sa première réaction sera donc
défensive. L'ajustement avec le contexte surviendra uniquement lorsque la
menace sera forte pour sa survie à long terme. Nous avions essayé d'envisager
ce type de contraintes endogènes dans un précédent travail (Gueguen, 1998) sous
l'angle du concept de degré de sensibilité aux conditions initiales
(DSCI) considéré comme une variable explicative de la capacité d'absorption des
changements de l'environnement de la part des entreprises. Notre idée était que
le DSCI, notion tirée des théories du chaos (Prigogine, 1993 ; Gleick, 1987 ;
Stewart, 1992), correspondait à la capacité des structures et processus de
l'entreprise à atténuer les perturbations de l'environnement sur son
organisation tout en permettant une adaptation contrôlée. Il nous apparaissait
évident, ainsi, que plusieurs types d'adaptation pouvaient exister.

En effet,
en reprenant les travaux de Simon, Chakravarthy (1982) pense qu'il existe trois
états d'adaptations auxquels vont correspondre des comportements stratégiques,
issus de la typologie de Miles et Snow (1978), particuliers :

- Si l'état
d'adaptation est instable (faible) alors la firme est passive, elle adoptera
une stratégie de defender ;

- Si l'état
est stable (moyen), la firme sera réactive et sera un analyzer ;

- Si l'état
est neutre (élevé), la firme sera proactive et aura un comportement de prospector.

Toutes ces
adaptations seront possibles mais la réponse à l'environnement sera déterminée
par les ressources que l'entreprise possède (capacité d'adaptation[34]) et par
les processus qu'elle utilise (processus d'adaptation[35]) comme le
montre le schéma suivant :

Schéma 1.7 : Le cycle d'adaptation
selon Chakravarthy (1982)

L'état
d'adaptation qui va correspondre à l'état de survie d'une entreprise dépendra
donc des ressources et des capacités de l'organisation. En fonction de son
niveau d'adaptation, l'entreprise pourra adopter une structure et une stratégie
particulière afin d'obtenir un meilleur niveau de performance. Par exemple, si
son niveau est faible, elle adoptera une structure mécanique fortement
centralisée et adoptera une stratégie de défenseur. Il s'agira d'une
spécialisation adaptative qui fera le lien entre l'environnement, la stratégie
et l'organisation. Cette spécialisation adaptative aura pour but de gérer
l'adéquation au sein d'un état d'adaptation. L'idée est intéressante
puisqu'elle considère que pour chaque niveau d'adaptation, une combinaison stratégie - structure sera optimale. Ce type
d'analyse intègre l'idée que les capacités de l'entreprise vont entraîner des
combinaisons particulières et amorce ainsi l'idée de configuration.

Jennings et
Seaman (1994) menèrent une étude pour tester les propositions de Chakravarthy
et constatèrent que les meilleures organisations qui ont, soit un haut niveau
d'adaptation, soit un faible niveau d'adaptation, auront un même niveau de
performance. Cette perspective transcende les vues précédemment étudiées
puisque ce sera la combinaison de la stratégie et de la structure, en fonction
du niveau d'adaptation, qui permettra d'expliquer la performance. L'entreprise
doit donc être à la recherche de cohérence.
Elle n'a pas intérêt à adopter un comportement type en fonction de
l'environnement si ses ressources et processus ne lui permettent pas d'obtenir
un équilibre entre la stratégie et la structure.

Miller
(1982) pense que l'adaptation de l'entreprise vis-à-vis de son environnement
est un changement révolutionnaire ou quantique. En effet, comme nous l'avons
vu, les entreprises vont résister aux changements structurels jusqu'à un
certain point d'incongruence avec l'environnement. Lorsque la
limite de tolérance est dépassée, le changement s'effectue d'une manière
radicale. Les perspectives d'adaptations évolutionnaires sont donc remises en
cause puisque le rapport organisation - environnement n'est pas linéaire mais composé
d'adaptations brusques.

Le problème
soulevé par Miller est très important puisque nous pouvons nous demander
jusqu'à quel point l'entreprise pourra s'adapter à son environnement.
L'environnement externe semble nécessiter une réponse organisationnelle
spécifique et en même temps, les capacités internes de l'entreprise
contraignent cette réponse. Fiegenbaum, Hart et Schendel (1996) pensent qu'un point de référence[36] permettra
l'alignement stratégique sur les contingences environnementales. Partant de
l'idée que les individus utilisent des cibles ou des points de référence dans
l'évaluation des choix et que les comportements découlent de la perception de
ces repères, les auteurs envisagent que les managers vont évaluer le potentiel
de leur entreprise et le niveau de modification nécessité par l'environnement
en comparaison des performances attendues. L'adaptation au contexte ne sera
donc pas totale mais optimale. Elle va correspondre aux objectifs fixés par les
dirigeants en fonction du niveau de prise de risque et des bénéfices à retirer
de cette réponse organisationnelle. Ce point de référence stratégique va donc
influencer le comportement de l'entreprise dans ses prises de décisions et son
niveau de performance. Il s'agit d'une nouvelle façon de voir le déterminisme
environnemental puisque les auteurs admettent que l'environnement nécessite un
comportement particulier de l'entreprise mais celle-ci peut apporter une
réponse volontairement partielle.

Une autre
façon d'étudier la réaction d'une population d'entreprises vis-à-vis de
l'environnement est de penser que les organisations vont protéger certaines de
leurs unités des perturbations en établissant de nouvelles relations avec des
acteurs externes (Dunbar et Wasilewski, 1985). En effet, leur étude sur l'industrie
du tabac montre que les entreprises vont mettre en place un ensemble de mesures
afin de réguler l'apparition d'événements. Des interrelations vont naître entre
diverses catégories d'organisations qui auront des intérêts soit antagonistes,
soit complémentaires. La modification des rapports permettra de réduire les
perturbations provenant de l'environnement et ainsi de préserver les unités
organisationnelles.

Le sens de
la relation est également difficile à appréhender. Par exemple, la turbulence est-elle
insufflée par le comportement des entreprises du secteur (innovation fréquente,
comportement fortement concurrentiel,...) ou bien par des facteurs totalement
exogènes (globalisation du marché, crise financière,...) ? Bien évidemment,
nous ne saurions répondre avec assurance à ce type d'interrogation. Toujours
est-il que la réciprocité des influences peut très bien être intégrée dans nos
analyses. Dans notre cas, l'origine de la turbulence peut provenir de
caractéristiques globales et du comportement des acteurs. Leurs interrelations
conduit à un nouvel état environnemental amplifiant les changements précédents.
De ce fait, l'environnement est le fruit d'un déterminisme extérieur et d'une
capacité d'action, plus ou moins volontaire, de la part des entreprises.

De plus, en
termes de mesure, il faut pouvoir identifier avec exactitude le type
d'environnement. Peterson (1998) pense qu'un environnement qui est modérément
instable durant quelques périodes deviendra difficile à distinguer d'un
environnement alternant stabilité et instabilité. De ce fait, le type de
stratégie, a priori adéquate, peut être difficile à évaluer. La complexité de
la relation s'amplifie en regard de l'ambiguïté de la description. Les modèles
rationnels ne pourront s'appliquer uniquement en regard d'une forte précision
concernant l'analyse de l'environnement, sinon les prescriptions seront
tronquées.

Mais toutes
ces relations entreprises / environnement reposent sur l'idée que les
frontières de l'organisation sont parfaitement définissables. Or, il apparaît
que les limites inhérentes à ces deux entités sont plutôt floues (Miles et al.,
1974). Le champ de contrôle de l'entreprise est diffus et peut s'étendre au
delà des limites traditionnelles. C'est ainsi, par exemple, que la présence
d'un dirigeant de PME dans une instance décisionnelle ou dans un syndicat
influent va altérer les limites de son organisation. En faisant parti de ces
organismes, le dirigeant va faire partie de l'environnement et pourra peser sur
ses caractéristiques. De ce fait, les
interrelations sont multidimensionnelles. Une première dimension définira
l'action directe de l'entreprise sur le contexte, tandis qu'une seconde
intégrera la participation active des membres de l'organisation dans
l'environnement. Le problème est donc d'isoler concrètement chacun de ces éléments.
Les méthodologies positivistes peuvent procéder à un découpage arbitraire (et
donc partiellement faux) afin de permettre une analyse réductrice mais
opérationnelle.

2.2.2.
La nécessaire relation environnement -
stratégie applicable à la PME

Il ressort
des différentes analyses envisagées plusieurs types de relations. Nous pouvons
en dresser un bilan rapide et volontairement réducteur : la théorie de la contingence va stipuler
que l'environnement nécessitera des caractéristiques organisationnelles
particulières. La théorie de la
configuration introduit la perspective que stratégie et structure
s'organisent concomitamment. L'écologie
des populations pense que l'environnement va induire un niveau de performance
inéluctable pour un ensemble d'organisations. La théorie du choix stratégique introduit l'idée que l'entreprise peut
modifier son environnement. A un niveau supérieur, la théorie de l'écologie humaine stipule que le regroupement
d'entreprises façonnera l'environnement. Le courant
de pensée de l'enactment envisage que l'entreprise construit son
environnement. Les thèses interactionnistes
pensent que, pour certains types d'environnements, l'entreprise est libre de
mener son choix stratégique. Par ailleurs nous avons vu que le processus de
décision est contraint par les capacités de l'entreprise, toujours à la
recherche de cohérence.

Nous
pouvons penser que les perspectives déterministes relèguent au rang de simple
arbitre les dirigeants d'entreprises (Bourgeois, 1984). Cette conception ne
semble pas universellement prévaloir puisque des théoriciens se sont
ouvertement opposés à cette forte contingence de l'environnement (Miles et
Snow, 1978). Certes l'influence du contexte est largement acceptée mais
l'organisation peut disposer d'une marge de manoeuvre suffisante pour que le
volontarisme stratégique puisse être envisagé avec pertinence. Que ce soit par
des actions modifiant l'environnement (choix stratégique) ou par une nouvelle
définition du contexte environnant (enactment), l'entreprise aura toujours la
possibilité de modifier l'interaction entretenue avec son milieu. En effet,
nous ne pouvons concevoir, d'une manière irrévocable, que l'organisation ne
puisse gérer autre chose que des contraintes.

D'un autre
côté les théoriciens du choix stratégique n'éludent pas la question de
l'environnement (Child, 1997 ; Bourgeois, 1984). Ils intègrent le problème du
contexte assez fréquemment. Le mérite de Hrebiniak et Joyce (1985) est de
souligner la complémentarité des deux approches mais peut-être que, pour mieux
asseoir leurs propositions théoriques, ils majorent sciemment le rôle du
pouvoir de l'entreprise. Une simple lecture de ces travaux pourrait laisser
penser à un déterminisme
stratégique illusoire. Comme nous l'avons déjà mentionné, les
phénomènes de complémentarité stratégie - environnement sont moins bien pris en
considération par l'école volontariste mais ils sont toutefois présents. Par
exemple, la typologie de Miles et Snow (1978) découle de l'idée que dans
certains cas l'entreprise a une plus grande liberté d'action en fonction de
l'environnement. Nous pouvons donc retenir un ensemble large de propositions a
priori antagonistes.

Cependant,
nous pensons que ces perspectives négligent la notion de proximité de l'entreprise par rapport à son environnement
tout comme le niveau stratégique envisagé. En effet, en fonction de la distance
de l'environnement (environnement général ou environnement opérationnel) la
formulation de la stratégie et ses contraintes seront différentes (Bourgeois,
1980). Reprenant Hofer et Schendel et Ansoff, Bamberger (1988) pense qu'il faut
séparer l'étude des relations environnement - stratégie - structure en fonction
des différentes dimensions de la stratégie. C'est ainsi qu'il distingue trois
grands types de stratégies pour lesquelles les influences seront différentes :

Ÿ les stratégies fondamentales (corporate strategies). Exemple :
diversification, internationalisation,...

Ÿ les stratégies de domaine (business strategies). Exemple :
stratégie de portefeuille, domination par les coûts,...

Ÿ les stratégies fonctionnelles (functional strategies). Exemple :
flexibilité, innovation par secteur d'activité, coordination des tâches...

Comme le
soulignent Hatton et Raymond (1994), les stratégies fondamentales correspondent
aux industries dans lesquelles l'entreprise va évoluer. Il s'agira donc des
grands secteurs indépendants qui permettront à l'entreprise de se diversifier.
La stratégie de domaine se réfère aux travaux de Porter (1980) et concerne le
type de concurrence que l'entreprise adoptera. Au sein d'une même industrie,
l'organisation pourra avoir plusieurs activités. La stratégie fonctionnelle
correspondra à la meilleure allocation de ressources possible et à la sélection
des produits ou services au sein d'une activité donnée.

Si nous
nous limitons à la simple relation environnement - stratégie, il peut
apparaître que les capacités d'influences seront différentes. En effet,
imaginons une entreprise en croissance qui modifie ses trois niveaux de
stratégies. Elle peut entraîner des modifications dans son environnement car
elle pourra évoluer dans un contexte plus large (cas de l'internationalisation)
ou majorer le rôle de certains acteurs environnementaux (exemple : fournisseurs)
qui lui permettent d'asseoir sa stratégie fonctionnelle. Le tableau ci-dessous
amorce sommairement les perspectives mentionnées.

Tableau 1.6 : Exemple d'une
modification de l'environnement pertinent par la mise en place d'une stratégie
de croissance

Niveau de la stratégie

Niveau
d'environnement

Stratégies fondamentales

Stratégies

de domaine

Stratégies fonctionnelles

Environnement
proche

Eloignement de
l'environnement proche. L'entreprise en croissance avec ce type de stratégie
va minorer le rôle de cet environnement

L'entreprise va segmenter
avec plus de précision les acteurs de cet environnement

Augmentation de
l'importance de certains acteurs de l'environnement proche. Les rôles et
pouvoirs en présence sont envisagés sous un angle différent

Environnement
large

La stratégie va entraîner
une modification de l'environnement car l'entreprise va toucher de nouveaux
marchés et donc rencontrer de nouveaux environnements

La stratégie mise en place
peu modifier l'environnement car de nouveaux domaines d'activités peuvent
être envisagés

La stratégie n'aura pas
d'influence sur l'environnement car les caractéristiques ne seront pas
suffisamment différentes

Nous
pensons que plus la stratégie se situe à
un niveau large, plus elle influencera l'environnement large. Par ailleurs, plus la stratégie se situera à un niveau
étroit, plus elle influencera l'environnement proche. Cette proposition
ressort des théories de l'enactment dans lesquelles les centres d'intérêts des
dirigeants sont liés aux stratégies poursuivies. Il ressort donc que l'analyse de la relation stratégie - environnement peut difficilement se résumer
en une seule proposition. Il semble préférable de découper logiquement ces
analyses en fonction de la localisation des changements stratégiques (large ou
étroit) et des acteurs (environnements proche ou large). Cependant, Lefebvre,
Mason et Lefebvre (1997) estiment que les
niveaux stratégiques fondamentaux et de domaines sont indissociables et forment
une seule dimension pour les petites entreprises. De ce fait, nous
pourrions obtenir une matrice carrée où deux niveaux de stratégies seraient en
combinaison avec deux niveaux d'environnements. D'une façon plus réductrice
encore, nous pouvons penser que la limitation des choix stratégiques des PME
(Dilts et Prough, 1989) conduit à une conception
unique des niveaux stratégiques[37]. Mais en
ce qui concerne la grande entreprise cette dissociation est nécessaire.

Ce type
d'approche peut se retrouver chez Bourgeois (1980) pour qui les entreprises
vont retenir des domaines d'activités pour lesquels les comportements seront
intrinsèquement issus des organisations. Ce niveau primaire de la
stratégie sera donc amorcé par un processus d'enactment où les dirigeants
définiront, d'une façon exogène, leurs objectifs. A un niveau supérieur,
l'entreprise devra gérer les diverses contradictions et contraintes inhérentes
au contexte d'évolution. De ce fait, elles seront plus soumises à
l'environnement et les thèses contingentes seront plus prégnantes. L'entreprise
peut donc librement se fixer des perspectives et les moyens d'y parvenir seront
à mettre en relation avec les nécessités de l'environnement. L'influence du
déterminisme et du volontarisme sera différente en fonction du niveau
stratégique envisagé.

Les
perspectives nous semblent donc complémentaires selon le type d'analyse à
mener. Toujours est-il qu'il peut être intéressant d'évaluer la notion de déterminisme au niveau des entreprises de petite
taille. Comme nous le verrons par la suite, bien trop souvent, le rôle de
la PME face à son environnement est minoré. En fonction des propos tenus,
précédemment, tant en termes de construction de l'environnement que des
contraintes à la réaction ou encore de la proximité par rapport aux acteurs
environnementaux, les analyses transversales peuvent s'appliquer à l'étude de
la relation environnement - stratégie pour les PME. Ce type d'inférence peut se
mesurer d'une façon traditionnelle en reprenant les méthodologies généralement
employées par l'école contingente (corrélation, explication de variance, rôle
modérateur). Cette démarche peut être encore plus pertinente si nous
l'employons au niveau d'un secteur naissant tel que celui d'Internet. En effet,
face au manque d'information concernant le passé, les perspectives larges
laissent supposer l'apparition d'un environnement complexe, incertain,
dynamique et turbulent. C'est dans ce contexte que le déterminisme apparaît
(Lawless et Finch, 1989). Bien évidemment, la munificence sous-jacente laisse
également transparaître une capacité suffisante d'autodétermination permettant de réévaluer l'importance du choix
stratégique.

De plus,
s'il existe un impact de l'environnement, il sera nécessaire d'identifier la
nature de la relation entre l'environnement et la stratégie dans l'obtention de
la performance (Prescott, 1986 ; Venkatraman, 1989a ; McArthur et Nystrom,
1991). En effet, l'environnement peut modifier la force ou la forme[38] de la
relation stratégie - performance. Si la forme est modifiée, alors cela
impliquera des changements au niveau de la stratégie. Un changement de
l'environnement nécessitera un changement de la stratégie retenue pour
préserver le niveau de performance. S'il s'agit de la force, alors les
relations existantes augmenteront avec les modifications de l'environnement. Un
changement de l'environnement pourra être suivi avec le même type de stratégie
initiale afin d'accroître le niveau de performance de l'entreprise (Prescott,
1986).

En d'autres
termes, si le niveau de performance s'explique par l'action conjointe de
l'environnement et de la stratégie, alors l'environnement va modifier la forme de la relation. Si le degré de
relation entre la performance et la stratégie varie en fonction des différents
niveaux de l'environnement, alors nous serons en présence d'un effet modifiant
la force de la relation (Lefebvre et
al., 1997). Ces notions seront abordées par la suite plus en détail mais il est
important de remarquer qu'une éventuelle contingence inhérente à
l'environnement peut prendre différents aspects en fonction de la proximité de
l'environnement.

Comme nous
l'avons déjà évoqué, nous pouvons distinguer deux types d'environnements. Le
premier correspondra à celui du secteur
d'activité au sens large et le
second sera l'environnement proche
que l'on pourra mesurer en termes de perception des acteurs (Bourgeois, 1980).
Chacun d'entre eux peut avoir une influence statistiquement mesurable sur les
choix stratégiques de l'entreprise et sur le niveau de performance atteint.
Nous pouvons identifier trois cas pertinents :

Cas 1)

Si
l'environnement affecte significativement et indépendamment la performance des
entreprises, sans que la stratégie intervienne, alors nous pouvons rejeter
l'idée de relations contingentes (Prescott, 1986) mais prôner un fort déterminisme du type écologie des
populations. Les choix stratégiques n'ont pas d'influence sur l'obtention
de la performance.

Cas 2)

Si
l'environnement influence la relation entre la stratégie et la performance, les thèses contingentes se trouvent
confirmées. En effet, il serait nécessaire que l'entreprise adopte une
stratégie particulière (forme) ou modifie ses caractéristiques stratégiques
(force) pour être en adéquation avec les nécessités du contexte.

Cas 3)

Si
l'environnement n'apparaît pas comme une variable modératrice de la relation
stratégie - performance et que les choix stratégiques influencent directement
la performance, nous serons en présence de volontarisme.
L'entreprise peut s'exonérer de son contexte pour conduire sa politique
générale. Dans un cas, il n'existerait pas de relation directe entre
l'environnement et la stratégie : la stratégie se déciderait seule. Ce serait
le choix stratégique maximal. Dans un second cas, l'environnement influencerait
la stratégie mais cette influence aurait peu d'incidence sur la performance.
Les choix stratégiques seraient motivés par le contexte mais celui-ci
n'interviendrait pas dans l'obtention de la performance. Nous serions en
présence d'un choix stratégique modéré.

Par
ailleurs, il sera important de considérer que certaines stratégies mises en
œuvre par l'entreprise seront de natures proactives.
Par exemple, une stratégie qui se base sur l'innovation aura tendance à
modifier profondément l'environnement de l'entreprise puisqu'elle agira dans un
contexte différent. L'innovation peut créer un nouveau marché et donc permettre
à l'entreprise d'évoluer dans un nouveau contexte. Mais l'environnement peut conduire les entreprises à adopter ce type
de démarche. Nous pensons que cela sera le cas pour les secteurs émergents.
Du fait du manque de données passées, les entreprises peuvent être contraintes
à innover. En d'autres termes, nous
souhaitons différencier le volontarisme de la proactivité d'une façon plus
nette que ne le fait la théorie du choix stratégique.

Ÿ Le volontarisme / déterminisme, va
correspondre à la liberté d'action. Il peut se mesurer en termes de contraintes
de l'environnement et de comportement général. C'est ainsi qu'au sein d'une
industrie des comportements stratégiques peuvent se retrouver fréquemment car
ce sont ceux qui conduisent au meilleur niveau de performance. Cette notion
inclut donc le degré de liberté dans
les choix effectués. Un seul type de stratégie peut-il être retenu ou bien
plusieurs orientations peuvent-elles être utilisées pour conduire à un niveau
de performance satisfaisant?

Ÿ La proactivité, va correspondre aux changements
de l'environnement. Elle peut être forcée (les entreprises sont condamnées à
innover) ou bien libre (l'entreprise peut, si elle le souhaite, adopter un comportement
qui va modifier son environnement). Cette option stratégique concerne la finalité du processus tandis que la
précédente envisage le déroulement
du processus. Nous pouvons trouver à l'opposé de cette attitude proactive les
stratégies passives et réactives (Denis, 1990).

Les
comportements stratégiques des entreprises peuvent donc s'expliquer par l'effet conjoint de l'environnement
(marge de manoeuvre stratégique) et de la
volonté de modifier l'environnement de l'entreprise (implications environnementales
de la stratégie utilisée). Nous pensons que ces différents comportements ne
sont pas réservés uniquement aux grandes entreprises comme l'envisage
prioritairement la théorie interactionniste. Ils sont également applicables aux
PME. L'environnement important pour la
PME est un environnement de proximité. La PME a tout autant la capacité de
modifier cet environnement proche que la grande entreprise de modifier son
environnement global. Les thèses de l'enactment nous confirment l'importance de
la représentation dans la conduite stratégique de l'entreprise. Le dirigeant de
PME pourra réussir à modifier l'environnement dans lequel il se sent le plus
inséré (Pihkala, 1996). En termes d'identification des comportements
stratégiques, le tableau suivant nous permettra d'expliciter notre pensée :

Schéma 1.8 : Activité stratégique et
contrainte de l'environnement

Notre
conceptualisation du rapport stratégie / environnement n'est pas sans rappeler
celle effectuée par Hrebiniak et Joyce. Le
critère de choix stratégique se trouvant ici remplacé par celui de proactivité
et peut s'étendre tant au niveau de la grande entreprise que de la PME.

Le cas 1 est le cas classique des industries
arrivées à maturité, voire en déclin, certaines niches stratégiques sont
laissées libres et les entreprises de petites structures essayeront de s'y
insérer pour profiter des avantages liés à leur taille.

Le cas 2 introduit l'idée de limitation
volontaire de l'entreprise. Au delà du type d'environnement, ce sont les caractéristiques du dirigeant qui
auront un pouvoir explicatif élevé. C'est ainsi, en ce qui concerne les petites
entreprises, que Julien et Marchesnay (1988 : 72) pensent que les entrepreneurs
ayant une orientation patrimoniale (entrepreneur de type PIC) vont avoir une
relation à l'environnement très institutionnalisée et rechercheront des
éléments stables. C'est ainsi qu'ils préféreront réagir aux événements
extérieurs.

Ces deux
cas sont liés à une variabilité du déterminisme environnemental alors que l'attitude
est résolument proactive. Le cas 3
peut se retrouver dans les environnements fortement turbulents où règne l'hypercompétition (d'Aveni, 1995). Pour
reprendre les termes de l'auteur (p. 7) [a] mesure que leurs avantages s'épuisent, ces concurrents doivent
s'efforcer d'en créer de nouveaux s'ils ne veulent pas perdre leur position sur
le marché. Leurs réactions obligent alors l'agresseur initial à inventer de
nouveaux avantages. Cela déclenche une spirale sans fin . Les
manoeuvres concurrentielles y sont donc rapides et agressives (p. 230). Le
potentiel d'introduction d'innovations ou de modification de l'environnement
est un facteur-clef de succès puisque l'entreprise devra produire de
l'instabilité (Prokresch, 1993). Ce type de situation peut être rencontré par
de petites entreprises dont le dirigeant préfère les environnements turbulents
(entrepreneur de type CAP) pour mettre en oeuvre des innovations ou conquérir
de nouveaux marchés (internationalisation).

Le dernier
cas correspond à une liberté de mise en place de comportements novateurs
pouvant modifier structurellement l'environnement. Ce cas 4 peut se retrouver dans des
industries naissantes à fort potentiel de croissance (par exemple
Internet). En effet, les perspectives de développement sont nombreuses et la
PME a suffisamment d'espace de manoeuvre pour adopter des comportements
stratégiques qui vont introduire des changements larges dans son environnement.
Remarquons que ce type de rapport à l'environnement inclut la volonté délibérée
du chef d'entreprise puisque les perspectives de bénéfice lui permettraient
d'adopter également une stratégie passive.

Le courant interactionniste initié
par Hrebiniak et Joyce met en avant
la pertinence d'analyses envisageant simultanément
déterminisme et volontarisme. Les théories ne sont donc pas opposées.
Cependant, les tests effectués pour valider ce courant de pensée nous
apparaissent insuffisants. D'autres perspectives sont envisageables. Du fait de
la complexité de l'environnement, il semble difficile d'identifier des
relations simples allant dans un sens ou dans l'autre. De plus, la prise de
décision peut s'effectuer dans une situation d'irrationalité apparente qui
interdit toute influence directe de l'environnement. Cette formulation de la
stratégie semble d'ailleurs s'effectuer selon différents niveaux allant de
l'émergent au délibéré. Par ailleurs, la logique d'adaptation à l'environnement
est difficile à envisager comme systématique car il existera des contraintes
internes et seulement certains niveaux de changements nécessiteront des
réponses. Si nous minorons l'impact de l'environnement, ce sera pour majorer
l'importance de l'entreprise. C'est ainsi que la théorie des ressources envisage l'entreprise non pas en fonction
d'un alignement permanent sur l'environnement mais en regard du développement
des ressources et compétences propres. Quoi qu'il en soit, ces diverses
explications n'incluent que rarement le cas des PME. Nous pensons qu'en
reconsidérant l'angle d'analyse en fonction du type de stratégie (champ large
ou précis) et du niveau d'environnement (éloigné ou de proximité), les
perspectives volontaristes sont applicables aux entreprises de petite
dimension.

Comme nous
le voyons la perspective de l'impact de l'environnement sur l'entreprise peut
tout à fait s'étendre à l'étude du comportement stratégique des entreprises de
petite taille. La conceptualisation de l'environnement, tout comme la
définition du rapport environnement - stratégie, est suffisamment large et
complexe pour pouvoir aborder sous un angle différent, car spécifique, le cas
des PME.

Section
2. La PME face à son environnement : du
déterminisme au volontarisme

L'étude de
la relation qu'entretient la PME avec son environnement peut engendrer divers
propos, tant théoriques que pratiques, permettant d'améliorer les analyses
stratégiques. Comme le souligne Marchesnay, l'étude
de la petite entreprise et de ses dirigeants doit également permettre de
développer des avancées en matière d'analyse de l'environnement
(Marchesnay, 1993b). En effet, l'analyse du rapport entreprise - environnement
peut passer par un cadre se centrant prioritairement sur les acteurs de
l'organisation ou se préoccupant essentiellement du contexte pour envisager les
liens de causalité. Les caractéristiques des PME peuvent entraîner une analyse
conciliant ces deux perspectives. De ce fait, leur étude peut présenter des
intérêts méthodologiques.

Bien
souvent, l'approche déterministe est
privilégiée et l'entreprise de petite
taille apparaît comme soumise à son environnement. Fortement vulnérable,
elle n'aura d'autres choix que de suivre les changements de son contexte en
étant soit passive, soit réactive. Le
manque d'alternatives caractérise la gestion stratégique de l'entreprise de
petite taille. Cependant, que ce soit en ce qui concerne la conceptualisation
de l'environnement (Guilhon, 1998b) ou les manoeuvres stratégiques mises en
œuvre (Bourcieu, 2000) la PME peut aller au-delà du simple constat passif et
adopter une position active face à son environnement. D'ailleurs, comme l'écrit
Marchesnay[39] (2001),
[i]l est trivial d'affirmer que le
pouvoir de marché des PME est faible. Une telle conception, véhiculée par les
tenants de la grande firme manageriale , est en voie d'être battue
en brèche dans maints secteurs de la nouvelle économie . Nous nous
attacherons, par la suite, à envisager empiriquement cette idée.

L'intérêt
de cette réflexion ne sera pas tant de se demander pour quelles raisons la PME
est plus vulnérable aux conditions environnementales que d'examiner sa capacité à dépasser le simple cadre de
la menace et ainsi rentrer dans des logiques proactives ou anti-déterministes.
Comme nous le verrons, le manque de ressources de l'entreprise de petite
taille, qui prévaut dans l'analyse classique des PME, est un facteur explicatif
de la soumission à l'environnement. Cependant, nous pensons que les entreprises
de petites tailles peuvent avoir également recours à des choix stratégiques
modifiant leur environnement tout comme les entreprises ayant des assises plus
larges. En l'occurrence, en fonction du degré de proximité de l'environnement,
de la mise en place de stratégies de réseaux ou du développement d'une vision
stratégique, la PME peut s'exonérer des contraintes environnementales et tendre
vers une émancipation qui nous laisse suggérer que PME et grandes entreprises
disposent de la même capacité d'action et d'interprétation de l'environnement
puisque celui-ci sera proportionnel à la taille de l'organisation.

1. La PME peut-elle s'affranchir de son contexte ?

Notre
questionnement central repose sur cette interrogation : l'analyse stratégique de la PME peut-elle être envisagée dans une
perspective volontariste ? Les entreprises de petite dimension sont
régulièrement envisagées dans la littérature PMiste comme enclines
à subir les effets de l'environnement. Ces entreprises sont souvent envisagées
comme contraintes par le manque de ressources, par l'absence de compétences. De
ce fait, elles vont développer des stratégies
de précarité. Pourtant, des auteurs pensent qu'elles peuvent s'affranchir
des contraintes environnementales et ainsi développer des comportements
stratégiques ambitieux. C'est afin d'identifier ces différentes perspectives
que nous allons mener notre réflexion.

1.1. La soumission relative de la PME aux forces
environnementales ou la gestion de la pénurie

Il
apparaît, à la lecture de la littérature abordant le thème de l'environnement
de la PME, que les petites entreprises sont
soumises à leur contexte car il leur manque
bon nombre de ressources. Cette gestion de la pénurie les conduit à une
activité stratégique purement réactive pour laquelle leur faiblesse de capacité
est tout à fait adéquate. La contrainte
domine l'analyse stratégique des PME. C'est ainsi que nous avons pu noter
diverses remarques[40] :

Tableau 1.7 : PME et environnement
dans la littérature

Auteurs

Citations

Silvestre et Goujet, 1996

les
PMI sont plus sensibles aux aléas du marché sans grand pouvoir pour en faire
évoluer les conditions de fonctionnement

Sammut, 1995 : 118

une
PME n'a pas la même relation avec son environnement qu'une entreprise de
grande dimension : l'une essaye de se frayer un chemin, l'autre
s'impose

Paché, 1990

(...)
par principe, les organisations de dimension réduite (effectifs inférieurs à
50 salariés) subissent l'environnement plus qu'elles ne le structurent à leur
profit

Chappoz, 1991

La
petite entreprise s'insère dans un environnement dense et complexe. Dans la
plupart des cas, elle semble en subir fortement l'influence sans exploiter
les avantages qu'il recèle

Julien et Marchesnay, 1988 : 31

la
petite entreprise subit l'environnement alors que (...) la très grande firme
le modèle largement

Ces idées,
issues pour la plupart de la Revue Internationale sur les PME, sont exactes
notamment si l'on s'intéresse aux PME évoluant dans des secteurs matures. D'une
façon simple nous pouvons considérer que la relation entre une unité et son
système sera fonction du pouvoir en présence. Celui-ci sera lié aux ressources
détenues. En effet, ces ressources permettront autant de suppléer celles du
système que d'en modifier les origines[41]. Or, il
apparaît clairement que la PME manque particulièrement de ressources. Donc son
pouvoir est faible et elle subira fortement l'influence de son environnement et
sera très dépendante, ne pouvant profiter d'un environnement lui laissant une
liberté de manoeuvre stratégique.

1.1.1. Un ensemble de contraintes :
le fatalisme environnemental

Comme le
souligne Torrès (1997 : 46), la PME fut souvent analysée sous l'angle de l'absence
de moyens, du manque de capacités. L'entreprise
de petite taille a souvent été vue comme une entreprise de grande taille qui
aurait essentiellement des désavantages (faible taille, manque de capitaux,
absence de spécialistes,...). Son étude sera longtemps négligée si ce n'est
pour privilégier les aspects de gestion de la dépendance (Marchesnay, 1979).

Bien
qu'ayant des moyens réduits, la PME arrive à survivre dans des environnements
difficiles en suppléant le rôle des grandes entreprises. Pourtant elle est
fortement vulnérable. Cette vulnérabilité peut se définir comme la réduction du degré de liberté stratégique
liée à l'influence décisive des conditions propres à l'environnement
technico-économique (Marchesnay, 1991). Cette vulnérabilité sera
fonction de la complexité, de la turbulence et de l'accessibilité. Bien que
vulnérable, la PME apparaît comme une solution aux contextes peu favorables
car, du fait de ses sous-capacités, elle peut être suffisamment flexible. Il en ressort un antagonisme
logique.

En effet,
nous pouvons noter que la gestion stratégique de la PME est parfois analysée
sous l'angle du paradoxe. C'est
ainsi que Covin et Slevin (1989) pensent qu'un environnement hostile est
dangereux pour les PME car elles manquent de moyens. Donc elles sont
défavorisées par ce type de contexte. Mais en même temps les auteurs précisent
qu'un environnement hostile nécessite un temps de réponse très court avec une
augmentation de l'autorité. Ce paradoxe peut être résumé par Merz et Sauber
(1995) de la façon suivante : Because of their size, small firms are presumed
to be rather sensitive to changes in their operating environments. Although
their small size makes them flexible and responsive to environmental changes,
small firms are also challenged by unfavorable and hostile environments. De par ses caractéristiques,
l'entreprise de petite taille centralise sa gestion autour du dirigeant
(Julien, 1990) et peut ainsi introduire des réponses stratégiques rapides
adéquates lorsque l'environnement est turbulent. Casson (1996) parlera de
styles de management autocratique[42] qui
caractérise la petite entreprise. De ce fait, il existe une ambivalence entre les capacités
stratégiques et les capacités internes de la PME.

Afin de
s'ajuster aux contraintes de l'environnement, Julien et Marchesnay (1988 : 33)
évoquent trois types de flexibilité :

Ÿ La flexibilité opérationnelle
correspond aux agencements des ressources au sein de l'entreprise. Cette
flexibilité interne est propre à la PME car elle est l'inverse de la
spécialisation. La polyvalence des ressources humaines permet une adaptation
générale aux nécessités de court terme de l'organisation.

Ÿ La flexibilité organisationnelle mettra
en avant l'adaptabilité de l'entreprise en fonction des situations. En effet,
elle se situe à un niveau supérieur et concernera les fonctions plus que les
tâches organisationnelles.

Ÿ La flexibilité stratégique mesure le
degré de liberté dont disposera l'entreprise pour fixer et accomplir ses buts.
Cette flexibilité s'analysera sur le long terme et lie directement les
nécessités de l'environnement aux capacités de la PME. En d'autres termes, elle
correspondra au degré de volontarisme de l'entreprise puisqu'envisagée comme la
liberté d'action vis-à-vis de l'environnement.

La PME,
dans un contexte incertain, est donc partiellement soumise mais elle dispose
d'une flexibilité organisationnelle lui permettant de manoeuvrer à court terme
au sein de son environnement. De ce fait, la PME est vue comme une solution aux
crises, aux situations difficiles transitoires. Léger (1987 : 147) met en avant
la capacité de flexibilité importante des petites structures particulièrement
lorsque l'environnement est turbulent car :

-
Elles font preuve de pragmatisme vis-à-vis des réponses apportées aux problèmes
posés par l'environnement ;

-
Elles centralisent les décisions permettant de répondre plus rapidement que les
grandes entreprises ;

-
La gestion des petites entreprises est marquée par le présent. Elles sont
habituées aux situations incertaines et difficiles. Leur culture
organisationnelle intègre pleinement cette idée.

De ce fait,
la PME peut profiter des variations environnementales de court terme pour
manoeuvrer efficacement en évitant, de par sa structure, l'inertie
organisationnelle. La flexibilité étant vue ici comme la capacité de réaction de l'entreprise aux
turbulences de l'environnement. L'entreprise peut s'adapter rapidement aux
perturbations extérieures et utiliser les effets de son environnement en les
rendant favorables à ses objectifs (Léger, 1987: 199). Cette vision
s'insère parfaitement dans une
conception de court terme où la PME est complémentaire à la grande
entreprise. L'entreprise de petite taille gérera les désagréments
de l'environnement. Avec un taux de mortalité élevé, ce type de population
permettra la régulation de l'activité économique. La précarité semble donc être son mode de fonctionnement stratégique
et les théories de l'écologie des populations un outil d'analyse adéquat.

C'est ainsi
que Dean et al. (1998), remarquent que les petites entreprises peuvent mieux
exploiter certaines opportunités que les grandes entreprises. La vitesse, la
capacité de niche, la flexibilité qui dominent le mode de gestion des PME les
conduisent à s'orienter vers des environnements protégés afin de fournir une
réponse rapide à la dynamique de l'environnement. Par là même, elles éviteront
les environnements où les coûts fixes sont importants et privilégieront la
croissance future de l'industrie plutôt que la rentabilité passée. Les mobiles
stratégiques seront donc différents en fonction du niveau de taille de
l'entreprise. Les lacunes des PME doivent pouvoir être comblées par un
environnement qui les transformera en avantages.

Les
solutions stratégiques adoptées seront également différentes. Les dirigeants de
petites entreprises percevront comme plus efficace un ensemble limité d'options
stratégiques et celles-ci seront différentes de celles perçues comme
performantes par les dirigeants de grandes entreprises (Dilts et Prough, 1989).
Les entreprises de petite taille éviteront les logiques d'agressions au profit
de solutions plus consensuelles. En effet, conscientes de leur vulnérabilité,
elles esquiveront l'affrontement direct préférant se préserver en utilisant un
nombre de stratégies moins étendu que celui des grandes entreprises et
nécessitant moins de ressources.

Les
attentes seront également différentes entre grandes et petites entreprises.
Chaganti (1987) constate que la satisfaction personnelle et la survie sont des
éléments aussi importants que les résultats financiers ou la croissance dans la
performance des petites entreprises. Les bases stratégiques sont différentes,
les capacités sont différentes, les attentes le seront aussi. On peut donc
penser à une gestion stratégique
spécifique de la PME qui introduit des indicateurs particuliers dans la
relation avec son environnement (Dilts et Prough, 1989). En effet, Marchesnay
(2001) remarque l'inadéquation des modèles stratégiques traditionnels pour
l'étude des entreprises de petite taille. De ce fait, nous pouvons nous
demander si la PME est à la recherche volontaire du court terme ou si elle est
uniquement vouée à la gestion de l'instant présent.

1.1.2. Une stratégie cohérente avec les
contraintes

En effet,
la PME est fréquemment envisagée comme une organisation incapable de mener une
planification à long terme permettant de développer son potentiel stratégique
sur une longue période (Mathews et Scott, 1995 ; voir la critique de
Marchesnay, 1993b). De ce fait, sa stratégie est fortement émergente, soumise
aux aléas de l'environnement. La PME n'a pas recours aux stratégies délibérées
car préoccupée par la gestion de l'instant. Plus la PME percevra une grande
incertitude, moins elle pratiquera de planification stratégique et opérationnelle
à l'inverse des grandes entreprises (Matthews et Scott, 1995). La PME
s'accommodera de situations difficiles où ses faiblesses peuvent être palliées
par les caractéristiques de l'environnement. Face à un environnement difficile,
elle pourra s'adapter à court terme mais sera inefficace sur le long terme. Si
l'environnement apparaît comme plus serein, elle sera fortement concurrencée
par les entreprises de plus grande taille pouvant disposer d'économies
d'échelle et ainsi mettre en place des manoeuvres stratégiques impraticables
par les petites structures si ce n'est en se positionnant sur des niches
étroites. Nous retrouvons ici les perspectives amorcées par Penrose pour qui
les PME vont exploiter les opportunités non encore retenues par les grandes entreprises.
C'est ainsi que la PME est envisagée en fonction de l'ombre de la
grande entreprise ; les réussites économiques des petites structures sont
considérées comme incertaines et largement issues des choix d'externalisation
des entreprises de plus grande taille (Harrison, 1994).

La PME,
comme nous l'avons dit, se singularise par le manque de moyens. Cette absence de ressources est le trait
principal de la petite structure. La plupart des descriptions, tant
organisationnelles que stratégiques des PME, insistent sur ce point. C'est
ainsi que nous pouvons trouver les diverses caractéristiques suivantes
permettant de dresser un profil
organisationnel type de la PME (Julien, 1990 ; Julien et Marchesnay, 1988)[43] :

Ÿ Petite
taille ;

Ÿ
Centralisation et personnalisation de la gestion ;

Ÿ Faible
spécialisation du travail ;

Ÿ Stratégie
intuitive ou peu formalisée, forte proximité des acteurs ;

Ÿ Système
d'information interne simple et peu formalisé ;

Ÿ Système
d'information externe simple basé sur les contacts directs.

Ce constat
organisationnel va conduire à une limitation
des moyens stratégiques. En effet, bien souvent la PME peut être à la
recherche de créneaux (Julien et Marchesnay, 1988) lui permettant d'adopter un
comportement stratégique plus simple que celui de la grande entreprise. Comme
nous le verrons, ce type de stratégie n'est pas sans poser de difficultés.
Toujours est-il que les capacités stratégiques de l'entreprise de petite taille
seront également réduites. Saporta (1997) recense au niveau stratégique les spécificités suivantes :

Ÿ Ressources
limitées ;

Ÿ Etroitesse
du portefeuille d'activité ;

Ÿ Importance
des considérations personnelles chez le dirigeant stratège ;

Ÿ Problème
d'application des choix stratégiques et de collaboration du personnel.

Mahé (1986)
insistera sur ces notions de manque de moyens en mettant l'accent sur la vision limitée de l'environnement. La
PME dispose donc de peu de moyens organisationnels et, par conséquent,
stratégiques en adoptant une vision environnementale fortement étroite. Sa
vision de l'environnement sera réduite car elle
se préoccupera du court terme et des acteurs les plus proches. Selon la
théorie de l'école socio-cognitive, cette idée est d'importance puisque les
phénomènes de représentations vont se limiter à des éléments connus. En cela,
nous pouvons retrouver la conception de Morin (1977 : 81) pour qui l'organisation est un phénomène de relative
clôture, qui est une protection contre les aléas de l'environnement .
En effet, nous pouvons envisager que les préoccupations des dirigeants de
petites structures vont se porter sur des éléments externes proches et ainsi,
par le phénomène de l'enactment, représenter leur milieu environnant en
cohérence avec l'organisation de leur entreprise. L'entreprise étant vue ici
comme un système partiellement ouvert.

Ceci nous
incite à penser que les caractéristiques
organisationnelles de la PME influent sur les caractéristiques stratégiques.
La recherche de cohérence interne[44] conduit
l'entreprise de petite taille à simplifier son activité stratégique. Ne pouvant
rentrer dans des perspectives commerciales coûteuses, la PME réduit son champ
concurrentiel en se concentrant sur des activités dont elle maîtrise bien le
métier et qui sont faiblement menacées par de plus grandes entreprises. De ce
fait, elle est conduite à éviter des stratégies de croissance[45]
dangereuses pour sa pérennité.

Cette
limite des moyens va également affecter l'activité de veille environnementale de la PME comme le suggère Julien (1990).
C'est ainsi que la veille technologique en PME est un processus itératif mais
surtout cumulatif (Julien et Marchesnay, 1996 : 48). Il y aura accumulation
d'informations tant ciblées que prises au hasard, l'analyse de ces informations
se fera en fonction des relations de confiance, leur diffusion concernera
essentiellement les collaborateurs internes et l'utilisation faite sera
réalisée durant les moments opportuns (gestion de l'instant). Lang, Calantone
et Gudmundson (1997) remarquent que le système d'information des PME sera spécifique
car il existe :

Ÿ Un manque
dans la gestion du système d'information ;

Ÿ Une
concentration fréquente de la responsabilité de l'information auprès d'un
nombre restreint de personnes ;

Ÿ Un faible
niveau de ressources disponibles pour l'information ;

Ÿ Une
quantité et une qualité insuffisante de l'information environnementale
disponible.

Or le
système d'information de l'environnement est prépondérant pour l'étude de la
PME car le comportement du dirigeant, et par delà le comportement de
l'entreprise, sera lié à la lecture de l'environnement (Silvestre et Goujet,
1996). Cette veille est qualifiée de périodique par Julien et al. (1995) et, si
elle est développée, peut tendre à introduire une plus forte perception de
l'incertitude. Merz et Sauber (1995) ajoutent que plus il y a de perception de
turbulence, plus l'orientation du dirigeant sera entrepreneuriale, voire
opportuniste (Silvestre et Goujet, 1996). Cette augmentation des turbulences
environnementales va entraîner une augmentation et une meilleure structuration
de la recherche d'information (Julien et Marchesnay, 1996).

Mais les sources des informations sont
différentes pour les PME par rapport aux grandes entreprises. Du fait de leur
forte proximité avec le marché, les entreprises de petite taille vont utiliser
plus de sources commerciales que de sources économiques, gouvernementales ou
technologiques. Cette information sera reçue plus rapidement et les sources
verbales et directes seront privilégiées (Johnson et Kuehn, 1987). La PME est
avant tout à la recherche d'information
de proximité car c'est son environnement
proche qui l'intéresse au premier plan. Bien que non structurée,
irrégulière voire réactive[46], cette
recherche d'information lui permettra d'adapter son comportement stratégique et
d'établir une représentation du contexte en phase avec ses aspirations.
D'ailleurs, les facteurs externes non contrôlables de l'environnement (taux
d'intérêt, aide gouvernemental, politique fiscale,...) ne seront pas perçus par
les propriétaires / dirigeants comme facteurs majeurs dans la réussite de leur
entreprise (Ibrahim et Goodwin, 1986). Il semble donc transparaître que la préoccupation de la PME est une
préoccupation de proximité. Nous tenterons de caractériser cette notion de
proximité par la suite.

En effet, la PME va se concentrer essentiellement sur
son environnement proche. Ses efforts en termes de recherche d'information
vont se focaliser sur la proximité au détriment de l'environnement vu dans un
sens plus large (Creton, 1986). Baillette (2000 : 38) remarque que les
dirigeants de PME vont adopter des activités relationnelles afin de bénéficier
d'informations privilégiées. C'est ainsi que le chef d'entreprise rentre dans
une perspective de surveillance active de l'environnement non pas en mettant en
place un système d'information coûteux (Saporta, 1997) mais en utilisant un
réseau relationnel que l'on pourrait qualifier de familier (Proulx, 1996). La
capacité d'adaptation à l'environnement dépendra de la capacité de
l'entrepreneur à pouvoir sélectionner, transmettre et interpréter les
informations (Dollinger, 1985). Ce seront ces réseaux d'informations qui
assureront à l'entreprise de petite taille une connaissance suffisante de
l'environnement particulièrement nécessaire lorsque le contexte est perturbé
(Carrière, 1990).

Comme le
pense Marchesnay (1986a), les petites entreprises résultent d'un processus de
destruction créatrice enclenchée à partir des années 70. Deux types
d'entreprises existent : les TPE
d'adaptation à la crise[47] et les TPE d'émergence qui profiteraient des
opportunités momentanées de l'environnement. Ces opportunités seraient de
nature commerciale ou technologique. Quelle que soit l'origine exacte, il
apparaît donc que la présence de petites structures est conditionnée par
l'environnement. Ce constat est tout autant d'actualité avec l'émergence d'un
secteur nouveau tel que celui de l'Internet favorisant la présence de petites
entreprises qui profitent de la croissance présente. Les PME apparaissent comme un facteur d'équilibre économique
temporaire. Elles peuvent prospérer lorsque l'environnement est turbulent,
jeune, complexe, incertain car les économies d'échelle et la standardisation ne
sont pas suffisamment présentes. Les PME vont rester petites, en termes de
capacité, car leur environnement ne nécessite pas une taille plus grande. De ce
fait, elles sont particulièrement bien situées au début du cycle de vie d'une
industrie, dans les secteurs naissants (Casson, 1996) pouvant ainsi profiter de
l'incertitude technologique ou de marché (Picory et al. 1995). L'espace
concurrentiel y est suffisamment fragmenté pour empêcher une concurrence trop
forte de la part des grandes entreprises et ainsi laisser un espace suffisant
aux petites structures. Nous sommes en présence d'un modèle d'hypofirme où l'entreprise cherchera à
minimiser sa taille. L'objectif principal concernera la survie, l'indépendance
et la pérennisation du patrimoine (Marchesnay, 1991). Remarquons toutefois que
le modèle d'hypofirme peut être volontairement choisi par le propriétaire -
dirigeant afin, par exemple, de conserver le contrôle de son organisation.

Notre
propos, jusqu'à présent, se place résolument dans une perspective purement
déterministe et postule que l'environnement
conditionne unilatéralement la structure du marché. De plus, les stratégies
seront soit réactives (flexibilité par rapport à l'environnement) soit passives
(positionnement sur une niche : spécialisation). Pour y correspondre, la petite
entreprise devra disposer de capacités organisationnelles insuffisantes par rapport à celles de la grande entreprise. Cette
absence de moyens, au niveau interne, réduira ses perspectives de déploiement
stratégique mais lui permettra de manoeuvrer dans un espace géographique ou
commercial étroit. Il s'en suivra une gestion de l'environnement uniquement
basée sur le court terme et la proximité. Les représentations qui en
ressortiront augmenteront encore plus le confinement stratégique de la PME qui
aura un objectif de survie. Le schéma 1.9 explicitera notre propos.

Schéma 1.9 : Contraintes
organisationnelles et stratégiques des PME

L'environnement
qui n'est pas concurrencé par les grandes entreprises est celui des niches
stratégiques. De petits créneaux permettent l'existence de petites structures.
Pour atteindre un niveau de performance viable, l'entreprise devra simplifier
son mode de fonctionnement de telle manière à se satisfaire des ressources
limitées en gérant le court terme et la proximité. Cela entraînera des
capacités organisationnelles réduites qui à leur tour vont entraîner une
capacité stratégique réduite. Celle-ci se manifestera par une simplification de la politique générale de
l'entreprise. Les stratégies de domaines et fonctionnelles seront
confondues. Ces limites stratégiques vont renforcer le caractère minimaliste de la structure organisationnelle et ainsi
conduire à une précarité organisationnelle encore plus forte.

Le
déterminisme est donc double :

Ÿ la PME ne peut influer sur son environnement. La
structure du secteur sera le seul facteur explicatif de la présence de niches
stratégiques. Le pouvoir de l'entreprise de petite taille sur son contexte est
nul, elle n'adopte pas d'attitudes proactives. Tout au plus, tentera-t-elle de
maintenir l'espace stratégique dans lequel elle évolue.

Ÿ La PME doit uniquement maintenir un niveau
satisfaisant de gestion qui empêche toute croissance ne provenant pas de
l'environnement (par exemple avec la croissance des niches stratégiques
permettant une augmentation des ressources disponibles).

Il ressort
de ces perspectives que l'étude de l'alignement est particulièrement cruciale
pour les PME car leur réussite dépendra de l'adéquation entre leurs ressources
organisationnelles et les menaces et opportunités de l'environnement (Hatton et
Raymond, 1994). Ne pouvant modifier leur environnement, il leur sera important
de fournir un alignement stratégie - environnement adéquat. En effet, leur
viabilité, dans une perspective déterministe, dépendra de l'allocation optimale
des ressources stratégiques ou, en d'autres termes, de l'utilisation des
stratégies pertinentes en fonction du contexte.

Cette conception inclut donc un fort niveau de
déterminisme. L'hypofirme est dans une perspective de minimisation afin de correspondre aux attentes de
l'environnement. Nous pouvons identifier divers éléments qui contraignent les
petites structures. La gestion stratégique sera limitée tant par l'externe
(opportunités provenant uniquement de l'environnement) que par l'interne
(manque de capacités de développement). L'identification
de l'environnement apparaît comme un facteur explicatif de l'attitude, a
priori, passive de la PME telle que considérée dans les recherches sur le
sujet. Nous nous pencherons, par la suite, sur les caractéristiques spécifiques
de l'environnement des entreprises de petite taille. Cependant, nous devons
auparavant nous interroger sur la possibilité qu'ont les entreprises de petite
taille de s'émanciper de la contrainte de l'environnement.

1.2. La viabilité du choix stratégique ou
l'émancipation environnementale

Nous
souhaitons aborder au sein des paragraphes à venir la possibilité pour les PME
d'adopter avec succès des comportements stratégiques non dictés par
l'environnement. Comme le notent Picory, Rowe et Chateau (1995), [d]ans le contexte d'une incertitude dynamique,
la petite entreprise, à l'image de toute firme, dispose de la possibilité de
participer activement à la structuration du système productif, qu'il s'agisse
de la modification de la structure industrielle ou des règles de la concurrence
marchande et technologique . La PME peut ainsi être envisagée sous
l'angle proactif conduisant ou initié par le choix stratégique. De ce fait, le point de vue déterministe n'est pas, à
notre sens, le seul courant théorique permettant d'envisager la formulation de
la stratégie des entreprises de petite taille et d'analyser les rapports
qu'elles entretiennent avec leur environnement. Cette vision volontariste de
l'action stratégique émerge de plus en plus (Marchesnay, 2001) et se fondent
sur un ensemble d'éléments (structuration de l'environnement, potentiel
entrepreneurial, vision stratégique,...) que nous tenterons d'analyser.

1.2.1. La capacité proactive des petites structures

La vision déterministe, envisageant l'analyse
stratégique de la PME sous l'angle de la contrainte, n'est donc pas la seule
issue possible. Un élément essentiel est oublié ou trop réduit : il s'agit
du rôle du dirigeant. Celui-ci
pourra mettre en œuvre des moyens permettant de faire ressortir la PME de
l'ornière purement déterministe présentée jusqu'à présent. Il aura des fins
particulières et il peut utiliser l'organisation pour y parvenir. Sa
représentation de l'environnement permettra de modifier les rapports entretenus
avec le contexte et ainsi permettre d'éviter la simple vision déterministe
(Guilhon, 1998b). En effet, on peut retrouver les origines du changement dans
les PME au niveau de la perception de l'environnement du dirigeant et du style
de gestion qu'il mettra en œuvre (Guilhon, 1994). Les aspirations du dirigeant de
PME sont différentes de celles du dirigeant de grande entreprise. Par exemple,
la recherche du profit peut être reléguée à un rôle secondaire afin de
privilégier le besoin d'achèvement ou la pérennité de l'entreprise.

L'interprétation
des résultats de l'entreprise peut revêtir également un caractère hautement
volontariste tel que la notion de contrôle
du destin[48] mise en
avant par Mc Graw et Robichaud (1995). En effet, il s'agira d'un concept de soi où l'individu attribue
sa performance à sa propre responsabilité plutôt qu'à celle des autres et où il
croit qu'il peut modifier son environnement plutôt que de se croire soumis à la
chance ou au destin (...) . Le dirigeant pourra donc réduire la
perception de l'environnement en amplifiant son action au sein de l'entreprise.
Perceptivement, l'environnement devient moins pesant puisque le chef
d'entreprise peut faire prévaloir sa propre action sur le devenir de son
entreprise. Ces notions se référent à celle de vision stratégique que nous
aborderons par la suite. Dollinger (1985) insiste sur l'importance de
l'entrepreneur dans l'étude de l'environnement. La stratégie de la PME se
construira en fonction de ses aspirations.

Donc,
réfléchir à l'impact de l'environnement sur la PME sans prendre en
considération le rôle du dirigeant diminuerait la pertinence de notre propos.
Lefebvre (1991) constate l'importance fondamentale du dirigeant sur la
stratégie de la PME et particulièrement sur l'adoption d'innovation. Cela peut
conduire à un prisme perceptif (Lefebvre et al. 1997) qui va modifier la vision
objective de l'environnement et entraîner des choix particuliers au sein de
l'entreprise. Cette conception est tout à fait adéquate avec les perspectives
avancées par Weick (1979) dans lesquelles les rapports doivent être interprétés
en termes de construction de la réalité. Le dirigeant est donc un facteur
explicatif de la stratégie des petites entreprises (Julien et Marchesnay, 1988
: 74). Son rôle est particulièrement important pour celles connaissant une
forte croissance (Julien, 2000).

Une étude
sur la performance des petites entreprises menée par Ibrahim et Goodwin (1986)
va nous permettre de mieux saisir l'importance du dirigeant. En effet, leurs
résultats montrent:

(1)
L'importance du profil psychologique et de l'esprit d'entreprise du dirigeant
(notamment son caractère intuitif, extraverti, créatif, flexible, son désir
d'autonomie et son attitude par rapport au risque) ;

(2) La
nécessaire compétence en gestion du dirigeant (particulièrement au niveau
financier et stratégique) et enfin ;

(3) La qualité
des relations interpersonnelles que le dirigeant va tisser (son insertion dans
son environnement proche constitué des banques, des clients, des employés,...).

Le
dirigeant de petite entreprise peut être assimilé à la notion d'entrepreneur
(Marchesnay, 1997[49]). Ses
caractéristiques peuvent être multiples. Marchesnay va distinguer les points
suivants :

Ÿ Le goût du
risque. Cependant, il ne s'agit pas d'une prise de risque inconsciente.

Ÿ Le besoin
d'accomplissement. Le désir de se réaliser semble supplanter d'autres désirs
tels que ceux de pouvoir, de socialisation ou d'appartenance.

Ÿ Le désir
d'autonomie et le sens des responsabilités.

Ÿ L'attitude
positive face aux problèmes.

Ÿ Des
qualités manageriales (style de direction, compétences techniques,...).

C'est ainsi
que Julien et Marchesnay (1996), en souhaitant identifier l'entrepreneur,
pensent qu'il est tour à tour opportuniste, organisateur, joueur et motivé. Il
semble donc que la recherche d'opportunités devra se faire selon un processus
rationnel bien qu'entraînant une prise de risque. Par ailleurs, l'entrepreneur,
identifié ici comme le dirigeant de PME, devra faire preuve de motivation pour
surpasser les échecs éventuels et poursuivre ses objectifs stratégiques : en
d'autres termes, aller au-delà des contraintes de l'environnement.

Qui plus
est, comme le souligne Messeghem (1999 : 103 et s.), il convient, lorsqu'on
souhaite dresser un portrait de l'entrepreneur, de faire une distinction entre les approches en termes de traits
psychologiques (attitude vis-à-vis du risque, contrôle du destin,
acceptation de l'ambiguïté,...) et les
approches se fondant sur les logiques d'action. En effet, dans ce dernier
cas, l'entrepreneur est vu comme l'acteur d'une stratégie particulière, comme
l'instigateur d'un mode de management. Il s'agira du style entrepreneurial.
C'est par exemple ce que considère Bygrave (1993) pour qui l'entrepreneur est
celui qui perçoit une opportunité et qui va créer une organisation pour la
poursuivre. Mais ce comportement n'est pas exclusif aux petites entreprises.
Naman et Slevin (1993) vont envisager une firme entrepreneuriale comme une
firme qui a une direction ayant un style de management entrepreneurial. En
effet, il s'agira ici de caractéristiques portant sur les innovations, la
recherche de nouveaux marchés. Le dirigeant de PME peut suivre une logique
d'action plus passive, comme nous l'avons vu précédemment en concentrant
l'activité de son organisation sur des niches délimitées. De ce fait, l'entrepreneur
peut adopter un comportement stratégique non entrepreneurial. Il convient donc
d'effectuer une distinction entre entrepreneur
et entrepreneuriat.

Merz et
Sauber (1995) ont dressé quatre profils de PME américaines multi-sectorielles à
partir de l'étude de leur activité manageriale en fonction de l'environnement
et du comportement entrepreneurial. Leurs résultats montrent que le style de
management, l'orientation environnementale ou le comportement entrepreneurial
diffèrent largement d'une petite structure à l'autre. En effet, les quatre
types d'entreprises recensés sont les suivants :

-
Le premier profil obtenu se caractérise par une forte centralisation dans la
prise de décision, peu de règles écrites, l'environnement est perçu comme
extrêmement placide car le système d'information concernant l'environnement est
insuffisant.

-
Le second identifie une meilleure recherche d'informations mais l'orientation
stratégique est impulsive et concerne le court terme. La formalisation est
également faible mais l'hostilité de l'environnement est perçue comme plus
forte.

-
Le troisième profil met en avant un haut niveau de spécialisation et de
décentralisation. Ce type de PME connaît une forte délégation de l'autorité.
Bien que les caractéristiques présentées tendent vers celles de la grande
entreprise, l'utilisation de la veille environnementale est faible. La
perception de la turbulence environnementale sera plus forte que la moyenne.

-
Le quatrième profil s'identifie par une forte recherche d'informations et une
grande capacité d'analyse. Le comportement est entrepreneurial et il existe une
perception plus forte de la turbulence.

Comme nous
le constatons, la diversité de ces résultats nous conduit à penser que les PME
adopteront des styles de comportement différents. La notion de petite
entreprise ne se résume pas toujours à la notion d'entrepreneuriat. Nous
noterons que cette étude met en avant l'hypothèse implicite que les capacités
internes de l'entreprise conditionnent la perception de l'environnement dans
ses aspects turbulents.

Le rôle du
dirigeant est primordial car ses caractéristiques vont influer sur la
perception de l'environnement, tel un prisme déformant. En considérant comme
élément essentiel le dirigeant dans l'analyse stratégique des PME, les
perspectives concernées se rapprochent de la perspective volontariste telle
qu'envisagée par Child (1972) qui va considérer que le comportement stratégique
des entreprises est à relier au rôle du dirigeant. En effet, en ayant des
objectifs personnels et une vision particulière, celui-ci va initier au sein de
la PME des comportements stratégiques qui ne seront pas influencés par
l'environnement. Le chef d'entreprise peut se démarquer de l'environnement et
ainsi rentrer dans une perspective volontariste. En d'autres termes, nous pouvons retrouver des choix
stratégiques conduisant à la performance qui ne sont pas dictés par une logique
d'adaptation au contexte.

Mais,
cependant, ce rôle n'est pas le seul dans la détermination de la stratégie de
l'entreprise de petite taille, même si stratégie de l'organisation et du
dirigeant se confondent. En effet, Merz et Sauber (1995) constatent que la
plupart des études menées sur les PME se basent sur les dirigeants. Silvestre
et Goujet (1996) considèrent que la stratégie du dirigeant se fonde sur les
proximités en fonction des compétences internes de la PME et de la vision de
l'identité future de l'entreprise. Il en ressort que la petite entreprise peut
se libérer du joug environnemental en adoptant des stratégies proactives. Pour ce faire, elle devra mettre en place
une organisation plus complexe (Julien, 2000) nécessitant des ressources
supplémentaires et donc difficiles à obtenir. En effet, certaines stratégies
sont à la portée des PME. Torrès (1997) aborde la globalisation de petite
structure par exemple. Ce type de stratégie vise à modifier l'environnement de
la petite entreprise. Le marché jusqu'à présent local va s'étendre. Ce type de
stratégie est viable pour les PME (Bourcieu, 2000) mais nécessitera une gestion
interne plus grande.

Il semble
donc exister une corrélation étroite entre capacité stratégique et capacité
organisationnelle. La perspective d'évoluer sur de nouveaux marchés plus vastes
ne pourra se réaliser qu'à condition de disposer de moyens suffisants pour y
accéder. La notion de ressource apparaît donc comme cruciale dans l'étude des
PME. Celles-ci pourront s'appuyer sur leur environnement
de proximité pour étendre leurs activités. Julien (2000) recense les
différents facteurs explicatifs de la croissance de PME et identifie le recours
systématique aux ressources complémentaires du milieu local comme mode
d'obtention tant de financements que de relations.

Les
contacts fréquents avec des milieux d'affaires peuvent permettre à l'entreprise
de trouver un appui pour un financement plus ambitieux. De même, le recours aux
services locaux ou à l'obtention d'aides régionales sont des pratiques
fréquemment utilisées par les entreprises dont la croissance est élevée. L'insertion dans le milieu n'est donc pas
qu'un facteur de limitation. Au contraire, ce sera sur la base de
connaissances de proximité que le dirigeant pourra obtenir des ressources
supplémentaires permettant de financer une activité stratégique plus proactive,
plus innovante.

La gestion stratégique de la PME repose sur un mélange
de stabilité et d'instabilité. La stabilité lui fournira les
bases de son développement tandis que l'instabilité lui permettra de profiter
des avantages du marché. Le rôle de l'environnement proche sera majoré car la
PME va tirer ses ressources localement (Birley et Westhead, 1990). De par sa
bonne connaissance de la proximité, elle va tendre à réduire le niveau
d'incertitude issu de l'environnement proche. Ce sera en s'appuyant sur des
réseaux connus, familiers que la PME pourra asseoir un développement plus
ambitieux en mettant en place des stratégies proactives. La PME n'est pas
seulement reléguée à un rôle de témoin de son environnement, elle est également
actrice. Elle interfère sur la constitution de son contexte en sélectionnant les
sources lui apparaissant les plus adéquates.

L'environnement
général de la PME va entraîner des circonstances non maîtrisables par
l'organisation. Cet environnement va déterminer les possibilités de survie de
l'entreprise. Par contre, l'environnement proche sera géré de telle manière à
accentuer la qualité de l'adéquation stratégie - environnement de
l'organisation. Tout en essayant de s'ajuster à la contrainte, la PME cherchera
à transformer son environnement proche (Pihkala, 1996). En prenant pour base
les ressources de proximité, l'entreprise peut modifier son comportement
stratégique afin de modifier son environnement.

Nous
pouvons distinguer deux grands types de stratégies proactives pour les PME :

Ÿ La
première met en avant la capacité entrepreneuriale
de la petite structure. Elle peut innover de telle manière à modifier son
secteur d'activité. En adoptant une stratégie basée sur la prise de risque, la
PME adoptera un comportement proactif. En effet, la mise en place de nouveaux
services, la production de biens novateurs peuvent lui permettre de sortir d'un
comportement visant à rester dans un créneau étroit ou bien de suivre
constamment les changements de son environnement.

Ÿ La seconde
porte sur le potentiel de coalition, de
coopération de la PME. Paché (1990), dans une étude menée sur le transport
routier, constate que les petites entreprises ambitieuses tendent à s'engager
dans des stratégies de collaboration. Une stratégie de mise en réseau peut
correspondre à cette volonté de collaboration. En s'intéressant aux alliances
stratégiques tissées par les PME, Puthod (1995 : 56) note que les alliances permettent aux
entreprises d'aménager leur environnement en améliorant leur capacité de
réponse devant les opportunités et les menaces par un accès plus rapide à un
nouveau marché, à une technologie, au développement d'une innovation... La
coopération assure alors une démultiplication des ressources et des compétences
par la voie de la complémentarité . Le potentiel de collaboration de
la PME (et sa réussite) permettra à l'entreprise de structurer son
environnement dans un sens plus favorable.

Il semble
donc que l'entreprise de petite taille ne puisse être réduite uniquement à
l'analyse déterministe pour laquelle les choix stratégiques sont issus d'une
logique d'adaptation. Du fait de l'émergence du dirigeant, de l'appui obtenu
dans son environnement proche, la PME peut développer des actions l'engageant
sur le long terme afin de mettre en place des stratégies pouvant modifier son
environnement d'évolution. La PME aura une liberté de choix. Cette liberté peut
la conduire à adopter des comportements proactifs, réactifs ou passifs. Mais
les décisions prises peuvent être envisagées comme partiellement indépendantes
de l'environnement.

1.2.2. Fondements
du volontarisme stratégique des PME

La relation
d'influence qu'entretient l'entreprise face à son environnement peut être
envisagée sous deux angles :

Ÿ L'entreprise peut modifier son
environnement. Par exemple, un environnement très turbulent pourra se transformer
en environnement stable par la mise en place de stratégies visant à réguler le
marché.

Ÿ L'entreprise peut modifier son rapport à
l'environnement. Par exemple, une entreprise va saisir les opportunités
issues d'un environnement turbulent alors qu'auparavant elle en subissait
uniquement les contraintes. Elle arrive à se détacher des exigences du
contexte.

Le premier
cas correspond à la notion de proactivité,
à savoir le fait de mener des actions pour influencer l'environnement (Becherer
et Maurer, 1999) en fonction de stratégies basées sur le changement. L'opposé
de la proactivité peut être envisagé comme la réactivité. A ce titre,
Aragon-Correa (1998) définit la proactivité de la façon suivante : Strategic
proactivity as a firm's tendency to initiate changes in its various strategic
policies rather than to react to events . Ce concept peut également
s'appliquer au profil psychologique du dirigeant de PME (Becherer et Maurer,
1999 ; Crant, 1996, Bateman et Crant, 1993). Le concept de proactivité se
retrouve dans les quatre stratégies proposées par Miles et Snow (1978).
Celles-ci peuvent se placer sur un continuum allant de la moins proactive (defenders) à la plus
proactive (prospectors). Nous pouvons reprendre la présentation des prospectors telle
qu'écrite par Miles et Snow (1978 : 29) : Prospectors are organizations which
almost continually search for market opportunities, and they regularly
experiment with potential responses to emerging environmental trends. Thus,
these organizations often are the creators of change and uncertainty to which
their competitors must respond. However, because of their strong concern for
product and market innovation, these organizations usually are not completely
efficient .

Bien qu'il
soit régulièrement admis que cette typologie soit difficilement applicable aux
entreprises de petite taille, l'utilisation de cette description nous permet de
mieux comprendre les effets d'un comportement stratégique proactif, quel que
soit le champ d'étude. En effet, la proactivité induit le changement de
l'environnement pertinent de l'entreprise car celle-ci sera à la recherche de
nouveaux marchés à travers des produits innovants soit pour le marché actuel
soit pour l'entreprise elle-même (l'entreprise met au point un nouveau produit
sur un segment identifié ou l'entreprise pénètre un nouveau segment). Il en
ressort la création d'incertitude (le marché est nouveau) ou de dynamisme (cela
provoque une réaction concurrentielle afin d'offrir le même type
d'innovations), voire de turbulences.

Le second
cas concerne l'anti-déterminisme.
Comme nous l'avons vu dans la première section de ce chapitre, cette notion
sous-entend que l'entreprise arrive à minimiser la contrainte environnementale.
En d'autres termes, face à certaines caractéristiques de l'environnement
(dynamisme, complexité, incertitude...) l'entreprise peut développer certaines
stratégies qui ne sont pas indiquées pour le type d'environnement considéré.
Bien évidemment, n'importe quelle stratégie peut être retenue. Mais ce sera l'incidence
du rapport stratégie - performance qui doit être mesuré. Plus exactement, cela
va concerner l'importance de l'environnement dans la relation stratégie -
performance. Il s'agira donc d'un rejet de la notion de fit strategic. L'entreprise de petite taille peut se trouver dans
une situation où l'impact de l'environnement sur le couple stratégie -
performance est faible. De ce fait, elle a une liberté d'action dans les choix
de sa stratégie sans que cela nuise directement à son niveau de performance[50].

Il nous a
semblé important de revenir sur ce que nous entendons par volontarisme
stratégique de la PME, pour en préciser la diversité d'approches. Il s'agira
soit d'une modification de l'environnement, soit d'une modification de
l'influence de l'environnement sur les conséquences des stratégies retenues.
Nous pensons que ce type de comportement peut se retrouver dans les entreprises
de petite taille pour quatre raisons :

Ÿ
L'environnement important pour la PME est un environnement proche. De ce fait, elle peut réussir à mieux gérer
son insertion dans celui-ci.

Ÿ La
formulation de la stratégie en PME repose sur la vision stratégique qui permet de s'affranchir des contraintes
immédiates et directes de l'environnement.

Ÿ La PME
peut développer des comportements
entrepreneuriaux innovants, lui permettant de prospecter ou de créer de
nouveaux marchés ; n'oublions pas que les grandes entreprises furent, à
l'origine, des petites organisations.

Ÿ La PME
peut s'insérer dans une structure
réticulaire lui permettant de s'exonérer des contraintes liées au manque de
ressources. En s'associant stratégiquement avec d'autres PME, elle peut réussir
à aménager son environnement et éviter le piège de la dépendance.

Ces quatre
possibilités, que nous détaillerons par la suite, conduisent à l'acceptation du
volontarisme stratégique de la PME tant dans sa conception proactive
qu'anti-déterministe. Pour ce faire, nous allons utiliser rapidement deux
exemples concernant des secteurs d'activité différents[51] pour
illustrer notre propos :

Ÿ Le blé Ebly : la création d'un nouveau marché[52]

L'entreprise
Ebly, qui emploie 43 personnes est l'émanation de la coopérative Agralys
regroupant les efforts de plus de 5.000 agriculteurs d'Eure-et-Loir et du
Loir-et-Cher. Face à l'érosion de la culture du blé en Beauce, une
collaboration fut menée avec l'INRA pour inventer un blé prêt à
cuire en 15 minutes et ainsi développer de nouveaux marchés pour cette céréale.
En 1991, l'innovation fut mise au point et exploitée à partir de 1995. Le
produit se situe sur un créneau largement dominé par de puissants groupes de
l'agro-alimentaire, puisque le blé ainsi conditionné doit concurrencer les
pâtes et le riz. Malgré cette contrainte, Ebly connaît une croissance soutenue
(un foyer français sur cinq consommerait régulièrement cette céréale) et se
développe à l'international progressivement (France, Belgique, Angleterre,
Autriche, Suisse, Allemagne,...). Pour favoriser sa commercialisation outre
France, elle a établi une coopération avec le groupe Mars. La stratégie mise en
place permet aux agriculteurs du pays de Beauce de maîtriser la filière de blé
dur et de développer la production plutôt que de rester passifs face au déclin
du marché.

Ce cas
illustre une stratégie proactive ambitieuse émanant d'une entreprise de taille
modeste. La contrainte environnementale est élevée pour les producteurs de blé
d'une région déterminée. Plutôt que de rester dans une perspective passive, la
coopérative qui collecte la production décide de rentrer dans une logique
entrepreneuriale en mettant au point un produit nouveau. Ce produit va
s'attaquer aux parts de marché d'entreprises solidement installées. Le succès
ne permet pas encore de statuer quant à une éventuelle pérennité de l'offre
mais il semble suffisant pour inciter des groupes agro-alimentaires à
concurrencer directement Ebly (exemple : Blé d'Or de Panzani). Face à un
environnement en déclin, concurrencé de façon mondiale, il y a le développement
d'une activité nouvelle, réduisant les risques de dépendance. Face à ses manques
de ressource pour réussir à l'international, l'entreprise tisse une coopération
avec une grande entreprise pour pénétrer des marchés étrangers. De la même
façon, ne disposant pas de capacités en termes de recherche et développement,
la coopérative s'associe avec l'INRA pour mettre au point l'innovation.

Dans ce
cas, l'entreprise crée son environnement à partir d'acteurs proches dans un
premier temps puis plus éloignés, afin d'inventer un nouveau marché qui ne
concerne pas qu'un segment étroit de l'alimentaire. Si les perspectives
escomptées s'avéraient, l'entreprise posséderait une potentialité de croissance
très élevée. La démarche entrepreneuriale (innovation, prise de risque,...)
adoptée laisse figurer une modification de l'environnement initial des
agriculteurs beaucerons.

Ÿ L'entreprise Guillemot : une logique entrepreneuriale
et familiale[53].

Le groupe
Guillemot est constitué de plusieurs filiales réparties dans de nombreux pays
(certaines d'entre elles sont cotées sur les places financières) et a racheté
d'importantes sociétés américaines. Plusieurs milliers d'emplois sont concernés
par le développement du groupe et son chiffre d'affaires dépasse le milliard de
francs. Le groupe Guillemot n'est donc pas une PME. Tout du moins, l'entreprise
n'est plus une PME. Elle a su
valoriser des stratégies ambitieuses sur la base de ressources spécifiques aux PME.

En effet,
l'entreprise est, à l'origine, une société spécialisée dans le négoce en
produits de la terre, solidement ancrée dans une région agricole (Carentoir,
dans le Morbihan, en Bretagne). Le père qui s'occupe de cette entreprise a cinq
garçons. Arrivés à l'âge adulte, ceux-ci pressentiront rapidement, au milieu
des années 80, que l'informatique va devenir un secteur d'activité à très fort
potentiel de croissance. Ils utilisent l'infrastructure familiale pour se
lancer dans le négoce d'ordinateurs tout en poursuivant leurs études. Cela
réussi et ils vont transformer l'activité initiale afin d'oeuvrer dans des
secteurs d'activités technologiques. Ils mettront en place, progressivement,
des stratégies visant à structurer leur environnement (par exemple en coopérant
avec la grande distribution) et à pénétrer des marchés innovants tout en
gardant le contrôle de l'activité. C'est ainsi que les cinq frères sont devenus
PDG de différentes entreprises liées de façons diverses à l'informatique, à
chaque fois en essayant de pénétrer des marchés émergents. Le groupe possède
maintenant des sociétés spécialisées dans le logiciel (UBI Soft), les
périphériques de jeux (Guillemot Corporation), les sites Internet (Ludi Wap,
Gameloft, Students Life) ou le capital-risque dans le domaine des NTIC
(Guillemot Ventures).

L'entreprise
est donc familiale, fortement attachée à un territoire, issue d'une activité
traditionnelle. Pour autant, elle a su faire preuve d'un potentiel de
croissance, guidée par une perspective visionnaire. C'est ainsi qu'en évoquant
une augmentation du capital, l'un des frères (Christian Guillemot) s'exprime
selon les termes suivants[54] : Cette opération (..) doit nous permettre de
racheter la plus belle marque de cette catégorie d'accessoires. Nous avons de
notre côté un très bon savoir-faire et de bonnes capacités de fabrication. Cela
nous permettra d'en devenir leader mondial et nous ouvrira les portes des
grandes chaînes de distribution américaines . La cohésion familiale
autour d'une vision stratégique commune permet de comprendre le succès d'une
entreprise qui se refuse à occuper un segment de marché étroit et préfère une
expansion tout en gardant une certaine autonomie de décision.

De plus, il
est frappant de constater que cette stratégie de croissance, qui peut se baser
sur des actions généralement considérées comme interdites pour les PME telles
que la diversification ou la croissance externe (lorsque Guillemot acheta
l'entreprise américaine Thrustmaster, leader mondial des volants pour PC, elle
comptait un effectif de 374 salariés), se fonde sur une logique
entrepreneuriale forte. Les opportunités sont pressenties et saisies par la
constitution d'entreprises spécialisées dans ces secteurs émergents tels que le
furent à une époque les logiciels de jeux, la technologie Wap, les sites
portails,... Le problème des ressources n'est plus abordé en termes de
contraintes insurmontables mais dans une perspective de défis à relever. Il en
ressort que les voies de développement sont envisagées de façon optimiste.

Ces deux
exemples, touchant des secteurs d'activités très différents, peuvent nous
permettre de mieux accepter le fait qu'une
entreprise de petite taille peut être analysée dans une logique volontariste.
Ces exemples peuvent être complétés, éventuellement, par une simple réflexion
sur le phénomène des start-up. Elles sont fréquemment le fruit d'efforts de
personnes isolées qui ont une vision de l'avenir en termes de réussite et
tentent de cristalliser leur environnement de telle sorte à pouvoir saisir les
opportunités. De ce fait, elles arrivent à convaincre des investisseurs et
peuvent rentrer dans des logiques monopolistiques en créant des standards. Lors
de notre second chapitre, nous aborderons plus largement ce type de logique.

Nous nous
sommes efforcé d'envisager la possibilité pour des entreprises de petite taille
de pouvoir changer leur environnement ou adopter des stratégies résolument
volontaires, en contradiction avec les attentes supposées de l'environnement
initial. Pour résumer notre pensée, nous proposons le schéma suivant qui
envisage les quatre raisons du volontarisme stratégique des PME telles que
décrites plus haut :

Schéma 1.10 : Les facteurs
explicatifs du volontarisme stratégique

Nous allons
essayer, maintenant, de caractériser les origines du volontarisme stratégique
des PME en nous penchant sur chacune de ces quatre raisons. Nous tenterons, de
ce fait, d'en envisager la pertinence pour l'analyse stratégique des
entreprises de petite dimension.

L'analyse stratégique classique des
PME repose sur un caractère éminemment déterministe que nous nommons fatalisme environnemental. Selon cette
vue, la PME doit s'adapter continuellement et doit sa survie à son potentiel de
flexibilité. Du fait d'un système de gestion limité, la PME doit renoncer à
toute stratégie ambitieuse. Cependant, nous pensons que le volontarisme est applicable à la PME (émancipation environnementale). En effet, l'environnement pertinent
de l'entreprise de petite taille est un environnement
de proximité. De ce fait, nous considérons que le rapport à l'environnement
est proportionnel à la taille et les thèses acceptées pour les grandes
entreprises sont transposables aux petites. De plus, le rôle primordial du dirigeant et de la vision stratégique, le développement de comportements entrepreneuriaux
et la possibilité de rentrer dans des logiques
de collaboration permettent à la PME de s'exonérer des contraintes du
contexte (anti-déterminisme) ou de
modifier son environnement (proactivité).

2. Les caractéristiques de l'étude de la
relation PME / environnement

Nous allons
tenter de mieux caractériser les éléments influants sur la relation stratégie /
environnement des PME et ceci dans une perspective volontariste. Pour ce faire
nous allons, tout d'abord, envisager les caractéristiques de l'environnement
des PME et essayer de réfléchir sur la notion de proximité qui pour certains
(Torrès, 2000b) est une caractéristique fondamentale de l'étude des entreprises
de petite taille. Notre idée est la suivante : plus l'environnement pertinent
de la PME sera proche, moins la contrainte sera forte. Dans un second temps,
nous nous attarderons sur les actions stratégiques que la PME peut mettre en
œuvre pour réduire l'impact de l'influence de son environnement telles
qu'abordées plus haut : la mise en place de stratégies collectives visant à
réguler l'environnement et la prédominance de la vision stratégique permettant de
déboucher sur des stratégies entrepreneuriales.

2.1. L'environnement des PME

Nous
pensons que le rapport de la PME à son environnement est particulier. En effet,
nous considérons que l'environnement
pertinent de la PME est un environnement de proximité. De ce fait, nous
allons d'abord nous intéresser à la notion d'environnement pertinent puis
ensuite à celle de proximité.

2.1.1. L'environnement
pertinent de la PME

Nous avons
précédemment raisonné au niveau de l'environnement vu dans un sens général.
Nous souhaitons pouvoir décrire avec plus de précisions l'environnement des
PME. La notion qui peut en ressortir correspondra à l'immersion forte de l'entreprise de petite taille dans son milieu.
Elle devra être perméable à son environnement pour pouvoir profiter de lui
(Chappoz, 1991). Du fait de ses manques de ressources, la PME devra pouvoir
profiter des opportunités et des informations qui se situent à proximité.

Cependant,
l'étendue du champ d'analyse implique une réduction pour permettre une bonne
compréhension. Ainsi Porter (1980) écrit : Même si l'environnement qu'il faut considérer est très large,
embrassant à la fois des forces économiques et sociales, le domaine essentiel
de l'environnement qui compte pour la firme est le secteur, ou l'ensemble de
secteurs, dans lequel elle entre en compétition avec d'autres firmes .
L'environnement retenu sera celui du secteur. Cette vision se fonde sur
l'activité. Elle a le mérite de retenir les entités qui vont directement
toucher la firme en fonction de leurs actions. L'environnement à prendre en
considération dans l'analyse stratégique est un environnement important pour
l'entreprise.

En fait, un
processus plus progressif pourrait être celui consistant à retenir un macro,
puis méso, puis micro-environnement (Marchesnay, 1986b). Le macro-environnement
sera défini par la suite (Marchesnay, 1993a) comme l'ensemble des éléments
structurels qui encadrent les choix majeurs de l'entreprise. En fait il
regroupera l'ensemble des variables sociétales. Le méso-environnement
correspondra aux substituts, aux filières de production, à l'environnement
local. Le micro-environnement regroupera l'ensemble des partenaires directs.
Plus l'environnement se réduit, plus l'entreprise aura la capacité de modifier
la force du rapport. Ainsi en reprenant la pensée de Weick (1979) ou de Denis
(1990), l'environnement ne sera pas que donné pour l'organisation mais il sera
aussi créé par elle.

Il faut
retenir à travers cette vision de l'environnement, que ce ne sont pas les
effets directs ou indirects qui importent. Après tout, une variable du
macro-environnement peut avoir un effet direct sur l'organisation. Il faudra
considérer l'importance de l'impact et la capacité de modification de
l'organisation. En fait on peut supposer que plus l'environnement sera proche de l'organisation, plus l'organisation
aura de pouvoir sur les éléments de cet environnement. Le pouvoir étant la
capacité à amener un élément à adopter un comportement qu'il n'aurait pas
choisi spontanément. Ce sera la capacité proactive de l'organisation, à savoir
la capacité de la PME à agir sur les contraintes de l'environnement, qui nous aidera
à déterminer la proximité de l'environnement.

Cependant
notre réflexion demeure insuffisante tant que nous n'aurons pas intégré à nos propos
le niveau de relations, d'échanges entre la PME et les éléments principaux de
l'environnement. Plus l'interrelation sera élevée, plus l'environnement sera
proche. Ainsi, la nature des échanges avec les fournisseurs permet de
déterminer à quel niveau d'importance se situera l'entreprise en amont par
rapport à l'organisation considérée. On pourra ici parler de liens.

En fait,
ces découpages de plus en plus précis de l'environnement nous renvoient à la
notion d'environnement pertinent de
Crozier et Friedberg (1977 : 164). Pour les deux chercheurs, l'environnement est vu d'une manière trop
objective alors que l'organisation a aussi une influence sur
l'environnement. Ainsi, l'organisation devra-t-elle négocier avec son
environnement afin de stabiliser et de personnaliser cet univers abstrait et
mouvant. L'organisation devra essentiellement se consacrer à son univers pertinent qui correspond à
l'ensemble des acteurs dont les comportements conditionneront, plus ou moins
directement, le fonctionnement satisfaisant de l'organisation. Outre ce
critère de satisfaction, l'environnement pertinent jouera également sur sa
capacité à atteindre ses objectifs. Les objectifs seront décrits comme le produit des rapports de pouvoir et
de marchandage qui structure le système d'action sous-jacent à l'organisation
et ses échanges avec les acteurs de son environnement pertinent .
Cette limitation permet d'englober l'étendue du champ de gestion d'une
organisation à travers son pouvoir.

Au delà
d'une caractéristique de proximité, une notion essentielle dans l'étude de
l'environnement tient à son caractère objectif ou perçu. Bourgeois (1985, 1980)
relève que dans la littérature sur le management, on pense que les stratégies
sont décidées en adéquation avec
l'environnement externe. Or ce sera la perception de l'environnement qui
sera la clef du processus de décision stratégique. L'auteur va relier
positivement perception de l'incertitude environnementale et performance
économique. Il va affirmer que l'incertitude n'est pas réduite si elle est une
manifestation exacte d'une situation objective. Les firmes qui réduisent leur
incertitude sont dans un environnement stable. Il apparaît donc que la réduction de l’incertitude ne va pas
tenir à la nature même de l'environnement mais uniquement à la perception qu'on
s'en fait. Cette notion sera très importante lorsque nous essayerons
d'appréhender différentes dimensions de l'environnement et les moyens mis en
œuvre par la PME pour évoluer avec elles.

Ces
recherches ont pour base le fait que l'état
interne de l'organisation influence la perception de l'incertitude. Cette
idée est motrice dans les travaux de Crozier et Friedberg pour qui le rôle des
acteurs au sein de l'organisation va déterminer la perception de
l'environnement. L'environnement perçu
dépendra du manque d'information, de connaissance des issues des décisions, de
l'aptitude à estimer les effets de l'environnement sur la performance de la
firme (Bourgeois, 1980). Pour sa part, l'environnement
objectif pourra être opérationnalisé à travers différents attributs
externes (ratio de croissance des ventes, dispersion de cette croissance, taux
de mortalité,...). Ce sera le rapprochement entre la situation objective et la
situation perçue qui permettra de comprendre les raisons d'un éventuel écart.
Les caractéristiques des acteurs vont, sans nul doute, jouer sur la qualité de
la perception. D'autre part, les concurrents vont pouvoir orienter la
perception de l'organisation en les incitant à penser, par exemple, que
l'environnement est plus difficile qu'il ne l'est réellement. Le chapitre du
livre de Porter (1980 : 83-96) consacré aux signaux de marché peut donner
quelques illustrations de ce type de phénomène.

Nous avons
vu, et continuerons à voir, que le rôle du dirigeant est très important au sein
de la PME. De ce fait, la perception qu'il aura du contexte externe pourra être
considérée comme l'environnement pertinent de la PME. Il en résulte, comme le
soulignaient Julien et Marchesnay (1988), que l'orientation du propriétaire /
dirigeant (tendance à la prise de risque, volonté de croissance, soucis de
préserver la pérennité de l'entreprise) va orienter l'interprétation de
l'environnement. Un dirigeant axé sur
une logique patrimoniale verra dans les évolutions de son activité une source
de menace tandis que celui qui sera plus enclin à adopter une logique
entrepreneuriale y verra une source d'opportunité.

Il ressort
de ce propos qu'il n'existe pas un environnement des PME, à savoir des
conditions auxquelles les entreprises de petite taille réagiront, mais une multiplicité de conditions
environnementales. Le profil du dirigeant, les capacités internes de la
PME, la nature des relations entretenues avec les différents acteurs
environnementaux, la performance passée conditionneront l'appréhension de
l'environnement. Nous rejoignons donc ici les thèses pour lesquelles il existe
autant d'environnements qu'il existe d'entreprises (Weick, 1979). De ce fait
une mesure objective des variables environnementales s'avère peu pertinente.

L'ensemble
des perspectives proposées va faire que l'environnement sera caractérisé par un
état particulier. Il en existe
beaucoup (Castrogiovanni, 1991) qu'il soit stable ou incertain, hostile ou
favorable (Covin et Slevin, 1989), en déclin ou turbulent (Cameron, Kim,
Whetten, 1987), concurrentiel (Porter, 1980), l'environnement se caractérisera
par rapport à l'organisation. Ce qu'il faudra prendre en considération, c'est la capacité de la firme à parvenir à
satisfaire ses objectifs. En d'autres termes, dans quelle mesure la
perception de l'environnement entrave-t-elle la réalisation des buts de
l'entreprise ? Il nous sera donc important d'évaluer les diverses
caractéristiques de l'environnement qui vont affecter les décisions de la PME.
Ce sera l'un des objectifs de notre recherche. Notre souci sera d'identifier les dimensions de l'environnement (niveau
d'incertitude, de turbulence, de complexité ou de dynamisme) qui, une fois
perçues, auront une influence sur le comportement stratégique et la performance
des PME.

En termes
d'incertitude de l'environnement, Braguier (1993) va modéliser la réponse
organisationnelle comme la conjonction de la perception de l'incertitude
environnementale et des objectifs poursuivis par la petite structure. Cette
perception sera le résultat de l'association de l'environnement objectif et des
caractéristiques individuelles de la PME (type de dirigeant, taille de
l'entreprise,...). Mais cette incertitude perçue ne limitera pas son effet à la
seule structure : sa stratégie sera également affectée.

Schéma 1.11 : Conditionnement de la
réponse organisationnelle en fonction de l'incertitude perçue

Source : Braguier, 1993.

Il ressort
de nos propos diverses possibilités quant à l'interprétation du rapport de la
PME avec son environnement. En effet, en considérant que :

1) La
perception de l'environnement est le facteur déclencheur de l'action
stratégique de l'entreprise ;

2)
L'environnement pertinent de la PME est l'environnement proche ;

3) La
prépondérance du dirigeant et les capacités internes introduisent un biais dans
la perception de l'environnement objectif.

Nous
pouvons envisager l'hypothèse selon
laquelle la PME est tout autant soumise à son environnement que ne l'est la
grande entreprise. En effet, la perception est cruciale dans
l'interprétation de l'environnement (Bourgeois, 1980, 1985 ; Weick, 1979 ;
Child, 1972). Ce sera en fonction des éléments perçus de l'environnement
objectif qu'apparaîtra la réaction, l'adaptation. Cette perception sera liée au
dirigeant puisqu'il a un rôle déterminant dans les décisions de la petite
entreprise (Julien, 1990, Lefebvre, 1991) et aux capacités internes (ensemble
des ressources disponibles) dont disposera la PME (perspective déterministe vue
précédemment). Ces deux facteurs vont donc modifier la perception de
l'environnement.

Celui-ci,
comme le suggèrent Creton (1986) ou Julien et Marchesnay (1988) se composera
d'acteurs proches. Pikhala (1996) met en avant l'importance de la construction
de l'environnement du dirigeant de PME sur la base des acteurs environnementaux
les plus proches. De ce fait, nous pouvons dire que la PME réagira selon la perception du dirigeant aux changements de
l'environnement proche. Or, nous pouvons penser qu'elle a le même type de
relations avec son environnement proche que ne l'aura la grande entreprise avec
un environnement large. La proximité entretenue avec la clientèle ou avec les
fournisseurs peut entraîner des relations de confiance visant à la stabilité
des échanges ou au contraire peut engendrer des comportements de domination.
Mais il est important de noter que l'accès au marché, la connaissance
personnelle des partenaires en amont entraîneront une capacité d'action de la
part de la PME permettant la structuration de l'environnement (exemple de la
mise en place de stratégies réticulaires : Paché, 1996).

La grande
entreprise disposera d'outils plus formalisés, plus structurés, plus coûteux
pour analyser son environnement car celui-ci est plus large. La PME disposera
d'un système d'information moins dispendieux, plus informel mais sera à même de
remplir les conditions d'étude du contexte inhérentes à ce type de démarche. De
plus, le fait de raisonner sur la base de relations proches permet de minimiser
la faiblesse supposée du système d'information. Donc, nous pouvons penser, que PME et grandes entreprises disposent de la
même capacité d'action et d'interprétation de l'environnement puisque celui-ci
sera proportionnel à la taille de l'organisation. En termes de
comportement, nous ne pensons pas qu'il existe de différences dans les
réactions. Nous pourrons trouver, comme le suggère Hrebiniak et Joyce (1985),
des cas où le volontarisme sera élevé et d'autres où la conception déterministe
prédomine. De la même façon, la PME pourra mettre en œuvre des actions visant à
modifier son environnement car son environnement pertinent est plus réduit.
Encore nous faudra-t-il déterminer, pour que cette proposition s'avère, la
nature exacte de cet environnement pertinent.

2.1.2. L'environnement de proximité des PME

Nous pouvons
nous demander quelle est la nature exacte de l'environnement des PME et par
delà quels seront les acteurs jugés par le dirigeant comme importants. Là
encore, nous ne souhaitons pas émettre une opinion universelle. En considérant
les acteurs environnementaux suivants, classiquement identifiés dans les
analyses environnementales (Sawyerr, 1993 ; Dollinger, 1985 ; Duncan, 1972) :
les clients, les fournisseurs, les concurrents, les employés[55], les
technologies[56] ou l'Etat
(les règles juridiques), nous ne pouvons mettre en avant la primauté de l'un
d'entre eux. Les entreprises, du fait de leurs résultats passés ou de
l'implication du dirigeant dans la sphère locale auront tendance à majorer ou
minorer leurs rôles. De ce fait, nous ne pensons pas qu'il faille
obligatoirement accorder la primauté à l'un d'entre eux pour définir
l'environnement des PME. Nous pouvons, cependant, en dresser un rapide aperçu :

Ÿ Les clients sont importants dans l'analyse
du contexte de la PME tout autant que dans l'analyse de celui de la grande
entreprise. Pour autant, la PME disposera d'une proximité d'écoute plus élevée
puisque les relations peuvent se faire d'une manière directe. Là où la grande
entreprise mènera une enquête de satisfaction auprès de sa clientèle ou
effectuera des mesures d'image, l'entreprise de petite taille pourra se baser
sur des discussions avec ses clients réguliers. Mais cet exemple ne prévaut
tant que l'entreprise est physiquement proche de son marché. En effet, selon
Torrès (2000b), le marché de la PME est généralement local et lorsque l'étendue géographique du marché
s'élargit, il devient alors plus difficile pour le dirigeant de maintenir des
contacts étroits et directs avec ses clients . Pacitto et Tordjman
(1997), dans une étude consacrée aux pratiques marketing des TPE, remarquent
que la mise en place d'une organisation commerciale spécifique est corrélée à
la taille. Bien souvent, ce sera le dirigeant qui s'occupera de tous ces
aspects. Il en ressort qu'il aura le sentiment d'avoir une bonne connaissance
de son marché d'autant plus que la régularité et la concentration des clients
sont fortes. Par ailleurs, il semble que plus l'entreprise appartient à un
secteur à faible intensité technologique, plus elle privilégiera les clientèles
individualisables permettant l'instauration de relations personnelles (Pacitto
et Tordjman, 1997 : 10).

En effet,
lorsqu'il existe une distance vis-à-vis de la clientèle, par exemple dans le
cas d'entreprises ayant une activité par Internet ou rentrant dans une logique
d'internationalisation, cette connaissance du client se réduit. La PME éloignée
des contacts avec sa clientèle rentrera dans une perspective plus déterministe
car elle sera confrontée au même environnement que la grande entreprise sans
disposer des moyens suffisants pour analyser les préférences, les choix, les
attentes des clients. L'éloignement
introduit donc une perte de pouvoir pour la PME. Perdant ce pouvoir, elle sera
dans une perspective de contrainte. Nous aurons à vérifier cette supposition
dans notre partie empirique afin de déterminer si les entreprises Internet
connaissent un plus fort déterminisme environnemental que les non Internet du
fait de cet éloignement.

Ÿ Cependant,
peut-on considérer que les PME du secteur Internet connaissent le seul
éloignement de leur clientèle ? Les fournisseurs
ne semblent pas être caractérisés par cette distance géographique et par le
même manque de contact. Bien évidemment, la PME, tout comme la grande
entreprise, pourra avoir des fournisseurs éloignés, par exemple dans le cas
d'importations. Mais elle pourra structurer une partie de ses fournisseurs au
sein d'un environnement proche. En termes de capitaux, par exemple, elle
entretiendra avec ses banquiers des relations personnelles et fortes. Torrès
(1999 : 72) fait remarquer que (...)
les PME privilégient les circuits régionaux de financement. En ce sens, la PME
n'échappe pas à la personnalisation de la relation financière où le patron et
son banquier entretiennent des relations suivies qui ne portent pas uniquement
sur les aspects financiers . Le dirigeant de la PME pourra tenter de
modifier les attentes du fournisseur de capitaux lorsque la situation de
l'entreprise devient délicate.

Nous
pouvons trouver un autre exemple de cette préférence pour la proximité, le
contact direct avec d'autres entreprises dans l'illustration suivante qui
montre que les préférences classiques en termes d'échanges peuvent se révéler
être un frein à l'utilisation de nouvelles façons de commercer : selon un
sondage récent[57], 66 % des
dirigeants de PME françaises ne connaissent pas l'existence de marchés
électroniques interprofessionnels sur Internet. Questionnés sur l'utilisation
future de ces marchés, 52 % des dirigeants se déclarent prêts à l'utiliser pour
acheter et 49 % pour vendre. Surtout, le
principal frein à l'utilisation est la préférence affichée par 41 % des
dirigeants pour les relations personnelles avec les fournisseurs. Les
rapports classiques de proximité entraînent donc une crainte quant à la
dépersonnalisation des échanges.

Ÿ Les employés, considérés comme des acteurs
environnementaux, concourent également à accentuer la proximité. La PME peut
recourir à une embauche locale. Dans le cas des jeunes entreprises, Mahé de
Boislandelle (1993 : 46) note que (...)
le jeune entrepreneur n'ayant pas les moyens de recourir à des spécialistes
recrute dans son entourage immédiat (amis, membres de sa famille). Fréquemment,
les premiers employés sont d'anciens collègues ou proviennent d'entreprises du
même secteur. Par ailleurs, le fait que les PME connaissent des
difficultés à l'embauche (Bayad et Paradas, 1998) peut les conduire à accentuer
leur politique de recrutement sur des réseaux proches, des connaissances même
si l'éloignement géographique est plus élevé.

Ÿ En ce qui
concerne les aspects technologiques,
le savoir-faire nécessaire à la réalisation du métier de l'entreprise, on peut
penser que la PME se trouve défavorisée en regard de sa taille. En effet, elle
ne dispose pas de moyens suffisants pour développer de nouvelles façons de
procéder. De ce fait, on peut considérer qu'elle est dépendante des
technologies existantes dans l'environnement sans véritablement pouvoir influer
sur celles-ci. Cependant, nous présenterons deux objections :

- Lorsque
l'entreprise se situe sur une activité émergente (exemple : l'Internet), les
savoir-faire ne sont pas encore établis. De ce fait, l'entreprise aura une
potentialité de création à moindre coût concurrentiel. Au niveau des
technologies, on pourra supposer que l'entreprise utilisera des dérivés issus
de secteurs plus anciens (exemple : langage de programmation dans le secteur
des logiciels).

- Le fait
que l'entreprise de petite taille adopte une activité de niche réduit son
besoin technique. La PME concentrera ses connaissances sur un segment étroit.
De ce fait, elle pourra tendre vers une bonne maîtrise de son activité
principale.

Ÿ La
relation qu'entretiendra la PME avec les règles juridiques (Etat) semble jouer pleinement en sa
défaveur. Moins bien dotée que les grandes entreprises pour mener des activités
de lobbying, la PME subira les dispositifs gouvernementaux bien qu'elle puisse
mener certaines actions pour les influencer. C'est ainsi que Cook (1996) a
examiné auprès de 23 firmes[58] huit
techniques déployées par les petites structures pour sensibiliser les
politiciens à leurs problèmes. Ces techniques peuvent aller de l'action
individuelle (contact personnel, envoi de lettres) à l'action collective
(formation de coalitions). Quoi qu'il en soit, l'interpénétration de la PME
avec son milieu local peut engendrer un effort d'actions. En effet,
l'entreprise de petite taille peut entrer dans une démarche relationnelle non
pas au niveau national mais local (région, département, ville) afin d'obtenir,
par exemple, des subventions, des dérogations administratives. Si au niveau
législatif son action semble réduite, au niveau local, la PME pourra mener des
actions et ne pas rester dans une position passive.

Ÿ La nature
des relations entretenues avec les concurrents
peut être également envisagée sous l'angle de l'hétérogénéité. Si la PME évolue
au sein d'un secteur mature sans stratégie de spécialisation particulière, elle
souffrira des attaques des grandes entreprises. En revanche, si le secteur
n'est pas fortement concurrencé par de grandes unités organisationnelles ou
suffisamment large et ouvert pour permettre le développement et la survie des
petites structures, la PME souffrira moins de la rivalité concurrentielle.
Cependant, la perspective envisagée est purement déterministe puisque nous considérons
que la structure du marché détermine l'impact concurrentiel sur l'entreprise de
petite taille.

En fait,
notre propos se veut moins cloisonné. A n'en pas douter, l'environnement
d'évolution conditionne les choix stratégiques des PME. Cependant, nous
envisageons l'idée qu'un comportement proactif est toujours possible et si
celui-ci s'avère efficace, l'entreprise de petite taille pourra connaître une
modification de son environnement et ainsi rentrer dans une perspective
volontariste. Elle ne sera pas condamnée à évoluer jusqu'à la faillite dans un
environnement concurrentiel intense. Elle pourra adopter un comportement
stratégique qui lui permettra d'évoluer au sein d'environnements moins
concurrentiels.

Notre
vision de l'environnement conduit à une hétérogénéité des analyses. Les auteurs
en PME s'accordent à penser que la diversité domine le monde des petites
structures. C'est ainsi que Julien (1990) recense plusieurs typologies
quantitatives (fondées sur la taille, le capital) et qualitatives (basées sur
le type de propriété, la stratégie poursuivie, le secteur d'activité, le stade
de développement,...) qui permettent d'aboutir à un concept unique de PME.
Comme le souligne l'auteur, la pertinence se trouve limitée car le découpage
est par trop réducteur. Mais la nécessité de notre domaine de recherche conduit
à une généralisation pour pouvoir mener une réflexion globale. Nous nous
inscrivons dans ce constat en pensant qu'il faut pouvoir identifier les unités
organisationnelles de telle sorte à mener une analyse d'ensemble.

Mais comme
nous le voyons, les rapports de la PME (entendue selon la taille) avec son
environnement sont denses, variés et complexes. Pour certaines, le marché sera
uniquement local, sans grande implication avec les réseaux d'influences et les
perspectives de développement seront extrêmement limitées. Pour d'autres,
l'objectif sera à la croissance, le système d'information bien qu'informel sera
qualitativement élevé ou encore les vues de développement seront mondiales. Ces
deux entreprises auront pour point commun d'avoir une taille inférieure à 250
employés mais les perspectives stratégiques, la structure organisationnelle,
les buts poursuivis seront radicalement différents. L'environnement d'évolution
sera également différent. De ce fait, nous ne pensons pas qu'un environnement
type puisse être défini.

Par
ailleurs, cet environnement type se définirait par une vision objective du
chercheur en management stratégique. Nous pensons que la seule définition valable de l'environnement des PME, en termes de
réactions stratégiques, est celle de la perception environnementale du
dirigeant. L'interprétation du contexte et la mise en œuvre d'actions
tendant à le modifier sont à la portée du dirigeant de PME. L'analyse de la PME
passera par une vision déterministe dans certains cas, si l'environnement est
particulièrement hostile. Dans d'autres, le dirigeant pourra agir sur son
environnement comme être guidé par les évolutions externes.

La notion
de proximité est une constante dans notre caractérisation de l'environnement de
la PME. Torrès (1997, 2000) en fait la caractéristique centrale de ce type
d'entreprises permettant d'en déduire les spécificités retenues dans la
littérature. En effet selon lui (...)
la spécificité, dans ces diverses formes, permet non seulement de décrire mais
aussi, (...), d'expliquer la spécificité de gestion des PME .
Plusieurs proximités sont identifiables en fonction des spécificités de gestion
selon cet auteur :

Tableau 1.8 : Les différents types
de proximité

D'une SPECIFICITE
de gestion...

...à une
gestion de PROXIMITE

Petite taille

Proximité spatiale

Centralisation de la gestion

Proximité hiérarchique

Faible spécialisation

Proximité fonctionnelle

Coordination de proximité

Systèmes d'information informels et simples

Systèmes d'information de
proximité

Stratégie intuitive ou peu formalisée

Proximité temporelle

Source : Torrès, 2000b

Ce propos
nous permet de retenir deux éléments d'importance :

Ÿ La
proximité n'est pas seulement une dimension spatiale, géographique. Elle peut
être de nature temporelle (préférence pour le court terme, pour la réaction
induisant la forte importance de l'intuition dans la prise de décision du
dirigeant de PME, par exemple) ou psychologique (les centres d'intérêts des
acteurs peuvent être proches).

Ÿ La
proximité de l'environnement n'est pas directement mentionnée. A ce titre, nous
pouvons penser que l'auteur a préféré insister sur les mécanismes de
coordination organisationnelle plus que stratégique. Il ne s'agit donc pas d'un
rejet de l'importance de cette dimension[59].

La
proximité semble donc être un élément central dans l'analyse des PME. En ce
sens, on comprendra l'importance du milieu, envisagé en fonction d'un système
territorialisé de production, d'un ensemble de savoir-faire (culture technique)
et des acteurs en interactions réciproques (Fourcade, 1992), dans les analyses
menées sur les firmes de petite taille. D'une façon plus générale, il sera
fréquent d'envisager ce type d'entreprises en fonction de son insertion dans le
local (Fourcade, 1991), dans son territoire. A ce titre, Vaesken (1996) conçoit
la notion de territorialisation de
l'environnement afin de tendre vers une réduction de l'incertitude pour la
PME. Selon l'auteur, un environnement
territorialisé correspond à la
résultante d'une structuration réticulaire de PME/PMI au sein d'un espace
géographique déterminé et construit à travers le temps. Dans cet espace
réticulaire de PME/PMI règne un climat de confiance, qui se traduit par la mise
en place d'un espace de conventions interentreprises . C'est ainsi que
l'insertion de l'entreprise de petite taille au sein d'un espace géographique
donné va lui permettre de diminuer le niveau de turbulence de l'environnement
en privilégiant un contexte de fonctionnement lui permettant de compenser son
manque d'information, d'obtenir des économies externes (exemple :
spécialisation, main d'œuvre) grâce à la mise en réseau, de profiter
d'innovations du fait de la mise en commun des ressources. La place de la
localisation dans l'analyse stratégique de la PME conduit donc à envisager la
notion de proximité comme une ressource, un avantage concurrentiel
co-construit. Bellon (1994) pense que le renforcement des proximités va
renforcer le réseau de la PME qui à son tour va renforcer le territoire. De par
leurs activités, les PME vont entraîner l'activation de diverses proximités.
C'est ainsi que Bellon identifie :

-
La proximité géographique : il s'agira des voisins immédiats et résulte des
relations quotidiennes de toute nature. Moins la distance physique est élevée
plus ces rapports seront fréquents.

-
La proximité sociale : elle concerne une histoire et un savoir-faire commun.
Les mêmes comportements adoptés par les dirigeants favoriseront l'échange.

-
La proximité technologique : elle correspondra aux synergies entre entreprises
partenaires. Elle concerne donc les pratiques utilisées.

-
La proximité productive et commerciale : elle sera la résultante de la
coopération d'entreprises dans une filière. Selon l'auteur, Si cette chaîne d'intérêts fonctionne, elle
se transforme en canal d'informations porteuses d'apprentissages et de
compétitivité durable .

-
La proximité nationale : elle repose sur l'idée qu'une culture commune
entraînera une occurrence de partenariat plus grande. De plus, cette proximité
présuppose l'implantation d'équipements spécifiques.

Il en
ressort que la proximité devient un avantage concurrentiel d'importance pour la
PME. En effet l'auteur met en avant l'hypothèse selon laquelle [p]lus la concurrence est vive, plus la capacité
à être en contact avec ses partenaires proches constitue un élément déterminant
de l'efficacité et un instrument de veille et d'excellence . La
proximité, fondement de la spécificité des PME (Torrès, 2000b), est donc
envisagée comme une ressource améliorant la performance, notamment lorsque le
contexte est concurrentiel (Bellon, 1994). Mais telle qu'envisagée par ce
dernier, la proximité se fonde particulièrement en amont, avec les partenaires
de production tandis que les relations avales reposent sur une logique de
marché classique. De plus, la dimension spatiale est fortement prédominante.

Mais nous
pouvons aller au-delà de la simple localisation géographique. Mahé de
Boislandelle (1996) parlera de focalisations
de proximité de la part du dirigeant de petites entreprises associant à ce
terme l'attention du preneur de décision sur le court terme, le spatialement
proche, le psychologiquement commun. En fait, nous pensons qu'il s'agit là de
mettre en proéminence l'informel dans le processus de gestion de la PME. Cela
s'applique tant aux aspects internes qu'externes (stratégiques). Cet informel
s'obtiendra par la faible distance.

Il nous
faut donc envisager une définition de cette notion de proximité
environnementale afin de conférer à notre travail une cohérence d'ensemble plus
forte. En fait, plutôt que de parler de définition nous préférerons parler
d'acception personnelle du concept de proximité. C'est ainsi que nous
l'envisagerons comme l'ensemble des
facteurs externes, perçus par le dirigeant, émanant d'acteurs proches en termes
de distance géographique et de caractéristiques psychologiques faisant l'objet
d'interactions fréquentes et informelles et ayant une incidence sur le
fonctionnement de l'entreprise. Bien évidemment notre cadre de réflexion se
veut être un continuum. Par ailleurs chacune de ces dimensions tend à renforcer
les autres. Explicitons les différents concepts utilisés :

Ÿ Faible
distance géographique : il s'agit de l'élément le plus souvent évoqué en
termes de proximité. Les analyses concernant l'économie localisée insistent sur
ce point. L'insertion dans un territoire est un facteur de développement de la
PME, voire une condition de survie. La distance est ici spatiale, mais nous ne
la concevons pas comme seul moteur de la proximité. Cette idée se renforce à
l'aune de l'expansion des moyens de communication modernes.

Ÿ Faible
distance des caractéristiques psychologiques : il s'agira de la
correspondance entre les buts des différents acteurs ; en d'autres termes, il
s'agira de savoir si un même langage est parlé. Par ailleurs, les
mêmes attentes, les mêmes comportements vont engendrer un rapprochement
d'intérêts et si les différentes entreprises considérées ne sont pas en
situation de concurrence, une stratégie de coopération sera envisageable. Ce
concept se réfère à celui de représentations partagées facilitant la
collaboration (Reix, 1995 : 48).

Ÿ
Interactions fréquentes : le rapport environnement - entreprise est envisagé
ici sous l'angle de la relation, de l'échange portant tout aussi bien sur
l'information que sur les ressources tangibles. L'interaction fréquente
entraîne donc une relation dense et suivie dans le temps. Elle n'est pas
isolée, unique, ponctuelle. Cette caractéristique tend à envisager la proximité
comme un état de fait et non comme un potentiel à venir.

Ÿ
Interactions informelles : ici il s'agit de mettre en exergue le caractère
désordonné de l'échange. Cette notion de désordre ne doit pas être vue d'une
façon négative et se réfère au fait que le désordre est source de meilleur
échange avec l'environnement (Thiétart et Forgues, 1993) car en reprenant Morin
(1977 : 51) pour qu'il y ait
organisation, il faut qu'il y ait interaction, pour qu'il y ait interaction, il
faut qu'il y ait rencontre, pour qu'il y ait rencontre il faut qu'il y ait
désordre . Cet échange d'informations est considéré comme libre et
renforce ainsi le rapprochement entre les acteurs.

Comme nous
l'avons déjà dit, l'accroissement de l'une de ces variables tend à accroître la
proximité de la PME avec les acteurs de son environnement. Par ailleurs, il est
important de noter que nous pensons que le changement d'une variable peut
modifier une autre variable : par exemple, parce que la distance géographique
est faible, les acteurs peuvent adopter des mêmes comportements (exemple :
fréquenter les mêmes salons commerciaux, les mêmes réseaux d'information,...)
et ainsi diminuer leur distance psychologique en adoptant des représentations
partagées[60]. Cela pourra également
entraîner une augmentation des relations qui se baseront, du fait de l'habitude
et de la confiance, sur des aspects plus informels. Mais ces variables sont
aussi partiellement substituables : c'est ainsi que le développement des
technologies de l'information et de la communication tend à diminuer
l'importance de la distance géographique au profit de la fréquence des
interactions (exemple : l'EDI).

L'ensemble
de notre propos nous conduit donc à représenter la notion de proximité
environnementale de la façon suivante :

Schéma 1.12 : Les déterminants de la
proximité des acteurs environnementaux

Notre
propos s'est consacré à la notion de proximité. Nous avons essayé de mettre en
avant son importance qui justifie la relation entretenue entre l'entreprise et
son environnement. Cependant, nous sommes conscient de l'importance de
l'environnement général. Nous ne souhaitons en aucun cas occulter son influence
dans les décisions effectuées par les entreprises de petite taille. Nous
souhaitons simplement mettre en avant le fait que la distance introduit une
préoccupation moindre pour les dirigeants. L'analyse ex nihilo à deux niveaux qui tendrait à séparer les acteurs proches
(clients, fournisseurs,...) des acteurs lointains moins palpables
(Etat, norme culturelle, technologies,...) n'est pas la solution idéale dans
l'analyse de l'environnement des PME. Cette structuration nous semble par trop
artificielle. Cependant, nous tenterons par la suite d'en mesurer les effets.

Pihkala
(1996), en se penchant sur le problème de l'entrepreneuriat, pense que le
macro-environnement va influencer les chances de survie des petites entreprises
tandis que le micro-environnement entraînera l'ajustement stratégique de
l'entreprise jusqu'à une capacité de modification. Mais ces deux perspectives
ne peuvent être séparées et doivent être étudiées simultanément. Au cours
d'entretiens menés auprès de dirigeants de jeunes entreprises menés par
l'auteur, il apparaît que les deux conceptions de l'environnement sont
intimement liées. Les acteurs proches sont plus souvent cités et sont plus
importants mais ils sont indissociables du contexte d'ensemble. De ce fait,
nous pouvons penser que l'environnement éloigné et local se confondent en une
même vision des contraintes ou des opportunités de la PME. Ce sera l'identification
des caractéristiques de cet environnement global (Change-t-il ? Est-il en phase
de déclin ? Est-il difficile à prévoir ?) qui permettra l'analyse du rapport
avec le comportement de l'entreprise. Bien évidemment, on peut penser que
l'identification précise des acteurs peut être source de résultats dans ce type
de recherche. De ce fait, nous essayerons de mener des mesures permettant
d'identifier les différents types d'environnement.

Comme nous
le voyons, l'impact de l'environnement sur la PME ne peut se réduire à une
vision uniquement déterministe. La PME
peut structurer son contexte de telle manière à acquérir une liberté d'action permettant
d'introduire la notion de volontarisme
dans l'étude des stratégies des entreprises de petite taille.

2.2. L'action
stratégique comme source de volontarisme

Nous allons
essayer d'envisager maintenant comment les PME parviennent, du fait du contexte
de leurs actions stratégiques, à modifier leur rapport à l'environnement. Cela
va concerner tant l'utilisation de certaines stratégies (stratégies
relationnelles, innovations,...) que leur formulation (vision stratégique,
prise de risque,...). Pour ce faire, et en fonction du propos tenu
précédemment, nous allons tout d'abord envisager la capacité d'action
collective de la PME, puis l'importance de la vision stratégique et enfin les
stratégies entrepreneuriales de ces types d'entreprises.

2.2.1. Les stratégies de réseaux comme mode
de régulation de l'environnement

En
analysant les stratégies de petites entreprises du transport routier, Paché
(1990) remarque que certaines
entreprises, proactives , formulent en effet des pratiques de
collaboration dont la finalité est, en rationalisant la gestion des trafics, de
leur donner un champ d'intervention national et non plus seulement local ou
régional . Limitée face aux inconvénients de sa taille, l'entreprise
de petite taille va donc nouer un ensemble de relations afin de parvenir à
étendre sa zone d'activité.

En effet,
l'étude de Paché (1990) porte sur un contexte turbulent et analyse la stratégie
de certaines hypofirmes qui refusent la croissance, afin de ne pas être
paralysées par la complexité afférente à un accroissement de taille. Cependant,
du fait des spécificités de l'activité, ces entreprises ont nécessité de tendre
vers une taille critique, chose impossible en l'état. De ce fait, pour pallier
le manque de capacités, les PME étudiées vont rentrer dans une logique
d'alliance en s'associant avec d'autres petites entreprises (cela pourra être
le cas avec la constitution d'un GIE pour gérer un entrepôt commun ou avec
l'échange de fret entre entreprises réparties en plusieurs endroits). Cela
conduit les entreprises à minimiser l'importance d'une stratégie de domination
par les coûts et de développer une logique de différenciation. Le but de cette
démarche est de tendre vers l'obtention, ou plutôt l'utilisation, de
compétences et de ressources a priori inaccessibles, du fait de leur taille,
tout en évitant une logique de sous-traitance pouvant conduire à la dépendance
à terme.

Cependant,
comme le souligne par la suite Paché (1996), il existe de nombreuses limites
quant à la viabilité de ces coopérations horizontales denses. Outre l'absence
de leadership qui peut conduire à une perte d'efficacité du réseau, la prise de
conscience de l'importance de ce type de coopération de la part des dirigeants
n'est pas toujours forte. Cela est particulièrement remarquable lorsque le
dirigeant n'a pas reçu de formation aux fonctions manageriales.

Quoi qu'il
en soit, face à une concentration du secteur, pour essayer d'échapper à ce processus, certaines petites entreprises
de transport s'efforcent de concrétiser une politique relationnelle de
croissance par coopération, les stratégies de différenciation ne pouvant être
envisagée faute de ressources propres suffisantes (Paché, 1996).
L'union fait la force, pour prendre un raccourci de l'esprit. Cependant, dans
quelle mesure cette réticulation parvient-elle à transformer l'environnement
des entreprises de petite taille ?

On peut
penser que l'environnement se transforme car il va exister une redéfinition de
ses contours. Rollet (2000) s'intéressant à la production de pommes dans un
territoire envisage que la
faiblesse des ressources de la PME entraîne que l'élaboration de la nouvelle
justification entrepreneuriale n'est envisageable que collectivement .
Face à la complexité de l'environnement, les différents acteurs concernés (il
s'agit essentiellement de petits exploitants agricoles) vont rentrer dans une
logique de redéfinition commune des objectifs poursuivis. En d'autres termes,
la coopération entre unités ne repose pas uniquement sur les actions (actions
communes mais buts différents) mais sur les objectifs recherchés (une même
finalité pour le produit des différents acteurs). De ce fait, il ressort une
cohésion des actions pour s'échapper des contraintes environnementales et pour
proposer un produit différent de celui existant avant le regroupement des
objectifs ; l'effort entrepreneurial, basé sur le changement, ne pouvant être
réalisé qu'en fonction de la coopération de tous les acteurs.

C'est ainsi
que Puthod (1995) envisage l'apparition de la coopération entre PME plutôt dans
des environnements turbulents. Ces alliances sont envisagées comme un moyen de réduire les incertitudes auxquelles
les entreprises sont confrontées, en les éliminant ou en les contrôlant mieux
(Puthod, 1995 : 34), le but étant de tendre vers un environnement négocié comme
vu précédemment. C'est ainsi que les entreprises proactives sont considérées
par Puthod comme celles qui se jouent des turbulences et arrivent à rentrer
dans des accords de coopération afin de maintenir leur croissance ou mieux,
l'accélérer. La stratégie relationnelle qui vise à tisser des actions
stratégiques communes avec d'autres partenaires permet donc à la PME de se
soustraire des influences de l'environnement (réduction de l'incertitude) mais
aussi de développer des stratégies ambitieuses permettant de transformer
l'environnement initial (stratégies entrepreneuriales). Les deux facettes du
volontarisme (proactivité et anti-déterminisme) sont donc envisagées dans ces
stratégies de coopération.

La
perspective que nous avons rapidement présentée suggère donc que la
modification du contexte environnant, en termes de régulation notamment, est
possible pour une PME. Cette capacité de gestion de l'environnement peut être
obtenue en raison de l'utilisation de stratégies collectives. Les exemples des
ordres de métiers ou des instances artisanales peuvent nous aider à mieux
saisir cette possibilité d'aménagement du contexte. Les logiques sous-jacentes
se référent donc aux théories de l'écologie humaine envisagée en entame de ce
chapitre.

2.2.2. Visions et intentions stratégiques
comme source de volontarisme

Comme nous
le rappellent Nkongolo-Bakenda, d'Amboise et Garnier (1994), la vision
stratégique est souvent utilisée comme moyen pour faire face à la turbulence environnementale et à l'insuffisance des moyens matériels et
financiers des PME en suppléant les planifications formelles, lourdes et
rigides. Ce concept a été impulsé pour la compréhension stratégique des grandes
entreprises mais son intérêt est grandissant pour l'étude des PME (Cossette,
1996), notamment en raison de la place centrale du propriétaire - dirigeant
(Bayad et Garand, 1998). Son utilisation permet, en effet, d'identifier les
sources de formulation des buts stratégiques en relativisant la gêne
occasionnée par le manque de ressources des entreprises de petite dimension. La
contrainte environnementale directe est partiellement détachée de la fixation
de buts.

Pour
Varraut (1999), la vision stratégique
du dirigeant correspond à sa
représentation mentale actuelle du futur de son organisation, de ses activités
et de son environnement . Entre la confrontation de sa représentation
actuelle du futur et ses représentations actuelles du présent peut survenir un
état de tension que l'auteur qualifiera d'intention
stratégique et qu'il définira comme un collectif de tâches en instance caractérisé par un état mental qui
dirige l'attention du dirigeant vers la recherche et la mise en place de moyens
particuliers dans le but de réaliser un projet stratégique . De ce
fait, les deux notions apparaissent comme complémentaires dans le processus
décisionnel du chef d'entreprise (bien que très souvent confondues dans la
littérature), la vision[61] précédant
l'intention stratégique. Les tensions sous-jacentes entraînent l'entreprise
vers une démarche innovante. Notons que Bayad et Garand (1998) pensent que
la vision stratégique a pris la dénomination temporaire
d'intention stratégique pour revenir aux termes de vision
stratégique .

Le concept
d'intention stratégique, mis en avant par Hamel et Prahalad (1989), envisage la
formulation de l'action stratégique de façon disproportionnée par rapport aux ressources
disponibles. Cette notion est particulièrement utile dans notre description du
volontarisme de la PME, bien qu'initialement envisagée pour les grandes
entreprises. La formulation des buts
stratégiques peut être réalisée en désaccord avec les contraintes présentes.
En conséquence, les contraintes environnementales, comme les contraintes
internes, sont écartées en tant que variables prédictrices absolues du
comportement stratégique. L'entreprise peut les modifier au cours de son
évolution. L'articulation de la création et de l'acquisition des ressources et
compétences s'effectuera à travers des objectifs fixés sur le long terme.
Notons bien que le champ opératoire du concept concerne différents buts
(Cossette, 1996). La multiplicité des objectifs peut être envisagée comme un
élément fédérateur.

En effet,
la vision stratégique, lorsque transformée en action, permet de clarifier le
processus stratégique de la PME. Elle tend à définir un cadre de référence
permettant l'avancée de l'entreprise. C'est ainsi que Bayad et Garand (1998)
pensent que [a] partir de ces
relations et des actions conséquentes, l'entrepreneur crée, apprend, s'intègre
ou s'étend dans des réseaux de nature, forme, utilité et fonctionnement divers,
afin de dépasser les simples limites de son entité organisationnelle .
La vision stratégique entraîne une diminution des contraintes externes et
internes tout en permettant une action proactive envers l'environnement.

La notion
de vision stratégique peut revêtir une conception onirique (Métais et
Roux-Dufort, 1997). En se fixant des objectifs élevés, à la limite du rêve,
l'entreprise va essayer de mobiliser les efforts des acteurs organisationnels.
C'est en ce sens que nous rapprochons les théories de l'intention stratégique
de celles de l'enactment. Le but sera de s'exonérer des contraintes
environnementales actuelles pour pouvoir les contraindre à terme. Pour autant
ce comportement est-il profitable ?

En effet,
en ce qui concerne le lien performance - vision stratégique, Nkongolo - Bakenda
et al. (1994) trouvent, contrairement à ce qui était attendu, des résultats
mitigés quant à l'explication de la performance des petites entreprises par le
niveau de la manifestation d'une vision stratégique[62]. Selon
leur étude, ce niveau n'est pas une variable explicative du nombre d'employés
et de l'augmentation des ventes. A un degré plus faible, elle peut permettre
d'expliquer le profit net des PME. Une étude ultérieure (d'Amboise, Gasse et
Garand, 2000) trouve une association positive entre degré de manifestation de
la vision stratégique et niveau de performance[63] pour les
PME de l'économie traditionnelle mais pas pour celle de la nouvelle économie.
Cependant, il apparaît que cette manifestation de la vision stratégique est
plutôt liée, pour ce type d'entreprises, à la satisfaction d'avoir atteint des cibles plus personnelles et de
réaliser des objectifs plus généraux pour l'entreprise . C'est, en
fait, un problème d'indicateurs pertinents qui est relevé.

L'adéquation
de ce concept avec le profil du dirigeant de PME est source d'opportunités
stratégiques pour l'entreprise. Cependant, le développement du strategic intent ne repose pas
obligatoirement sur un dirigeant - leader charismatique (Collins et Porras,
1991). En effet, il faut faire partager une vision claire des desseins de
l'entreprise, et en substance de son dirigeant, pour entraîner une motivation
de la part des employés. La vision doit être fédératrice et entretenue par un
propos logique et pertinent. Le charme éventuel du dirigeant n'est
pas important. D'ailleurs, les soubassements à une vision stratégique dynamique
peuvent se retrouver dans les valeurs du
dirigeant. S'intéressant à la relation unissant valeur et comportement
stratégique en PME, Ivanaj et Géhin (1997) remarquent que les dirigeants
poursuivant un objectif de croissance se caractérisent par une confiance
globale plus forte que la moyenne, développent des valeurs relatives à
l'affirmation de soi, recherchent un accomplissement personnel ou encore,
adoptent une attitude positive envers l'avenir. La prédisposition du dirigeant
de petite structure à développer un comportement volontariste, rejetant le
fatalisme, introduit donc des comportements stratégiques ambitieux.

Pour
autant, un dirigeant visionnaire ne doit pas être confondu avec un dirigeant
illuminé. L'obstination à poursuivre un but d'une façon inconsciente n'est pas
le fondement de la vision stratégique. En effet, ce concept doit s'inscrire
dans un processus d'apprentissage (Bayad et Garand, 1998). La vision d'un
dirigeant est le fruit de son passé, de ce fait, nous pouvons la considérer
comme le fruit d'un apprentissage. Du fait des actions menées en fonction de
cette vision, elle entraîne à son tour un apprentissage. Elle permet une
démarche heuristique qui explore les limites de l'organisation. L'élément
important est qu'elle pousse l'entreprise à augmenter son potentiel
d'interaction avec l'environnement, à légitimer la prise de risque.

Comme le
préconisent Hamel et Prahalad (1995) il
faut construire l'avenir plutôt que le subir , car partant du principe
que dans un environnement en pleine mutation, l'adaptation n'est pas
suffisante, l'entreprise doit pouvoir inventer son futur.
L'entreprise devient imaginative. Ces théories permirent de se démarquer des
analyses porteriennes par trop axées sur la défense d'un avantage
concurrentiel plutôt que sur la remise en cause des règles du jeu
concurrentiel. Le but étant de tendre vers une transformation de son
environnement. Et c'est particulièrement vers cet objectif que l'orientation
entrepreneuriale des PME peut être envisagée.

2.2.3. Orientation entrepreneuriale et
création de nouveaux marchés

En effet,
la vision entrepreneuriale peut nous aider à envisager l'émancipation
environnementale de l'entreprise de petite dimension. Il semble que l'analyse
processuelle de cet état, plutôt que le simple descriptif d'un profil
d'entrepreneur, s'avère pertinente (Hernandez, 1995). Cependant nous devons
préciser que nous n'envisageons pas l'entrepreneuriat comme la création
d'entreprise ex nihilo mais comme la
mise en place de stratégies visant à modifier le marché de l'entreprise, il
peut s'agir d'une formulation de la stratégie présentant certaines
caractéristiques (Dess, Lumpkin et Covin, 1997). C'est pour cette raison que
nous utiliserons le terme d'orientation entrepreneuriale. Celle-ci est définie
par Miller (1983) de la façon suivante : An entrepreneurial firm is one that
engages in product-market innovation, undertakes somewhat risky ventures, and
is first to come up with proactive innovations, beating competitors
to the punch. Son inverse est envisagée comme [a]
nonentrepreneurial firm is one that innovates very little, is highly risk
averse, and imitates the moves of competitors instead of leading the way . Ce
type de comportement est donc multidimensionnel, mettant en exergue l'innovation, la proactivité et la prise
de risque (Miller et Friesen, 1982 ; Covin et Slevin, 1989 ; Naman et
Slevin, 1993).

D'ailleurs,
comme le suggère Miller (1983), ces trois éléments doivent être simultanément
présents pour mériter le qualificatif d'entrepreneurial. A ce titre, notons que
Lefebvre (1991) admet un principe de renforcement puisque, selon
son étude, une attitude positive envers le risque et une attitude proactive des
dirigeants sont les composantes les plus liées au degré innovateur de
l'entreprise. Cette acception de l'orientation entrepreneuriale se retrouve
également chez Merz et Sauber (1995) pour les PME. Selon eux, cette orientation
se définit comme the firm's degree of proactiveness (aggressiveness) in
its chosen product-market unit (PMU) and its willingness to innovate and create
new offerings . L'aspect prise de risque n'est plus pris en
considération, nous pouvons cependant penser qu'il se déduit de la définition
proposée bien que sa perception soit fonction de la nature de l'entrepreneur et
de la nature du risque (Marchesnay et Rudel, 1985). La rapidité de réponse au
changement, est également un critère pouvant compléter notre vision de ce type
d'orientation stratégique (Naman et Slevin, 1993). C'est un élément sous-jacent
à une flexibilité induite par l'organisation poursuivant la recherche
d'innovations.

Certes,
toutes les innovations ne sont pas révolutionnaires mais c'est le processus
permettant de déboucher sur la création de nouveaux produits qui semble
pertinent à envisager. A ce titre, Creton (1986) a essayé de déterminer les
motivations poussant les dirigeants de PME à innover[64]. Il
apparaît que quatre grand types de motivations peuvent être identifiés :

- Les objectifs poursuivis (logique
d'investissement, préparation de l'avenir, objectifs de profits,...) cités dans
33 % des réponses.

- Les contraintes de compétitivité
(capacités compétitives, survie, problématique de la compétition générale,...)
dans 25 % des cas.

- Les logiques de marché (réponse au marché,
adéquation produit / marché,...) pour 23 % des réponses.

- Les principes et valeurs (état d'esprit,
goût d'entreprendre,...) dans 19 % des réponses.

Nous
pouvons interpréter ces résultats comme une prépondérance de la vision
stratégique (objectifs poursuivis) dans la décision d'innover (33 %). Les
motivations les plus liées au déterminisme direct de l'environnement sont,
toujours selon notre interprétation, les contraintes de compétitivité et les
logiques de marché, soit 48 % des réponses. Il semble donc que la liberté de
mettre en place des processus innovants est offerte à l'entreprise de petite
taille.

Par
ailleurs, Hitt et al. (2001), en entame du numéro spécial du Strategic Management Journal[65] consacré à l'entrepreneuriat, envisagent d'une façon
plus large cette notion : We define entrepreneurship as the identification and
exploitation of previously unexploited opportunities. As such, entrepreneurial
actions entail creating new resources or combining existing resources in new
ways to develop and commercialize new products, move into new markets, and / or
service new customers . Il s'agira donc de la notion de nouveauté qui caractérisera le mieux
l'entrepreneuriat. Les éléments d'innovation, de prise de risque, de
proactivité découleront de cette action de pénétrer des opportunités non encore
exploitées. L'entrepreneur est donc envisagé comme un pionnier. A tel point que
Hitt et al. (2001) envisagent l'entrepreneuriat comme une discipline différente
de celle du management stratégique : dans un cas il s'agira de réfléchir sur la
création, dans l'autre il s'agira de savoir comment un avantage sera établi et
maintenu une fois créé. Le management stratégique servant de contexte pour les
actions entrepreneuriales. D'autre part, nous pouvons rapidement remarquer que
l'entrepreneuriat est considéré par Hitt et al. comme fortement développé
actuellement, du fait des opportunités de la nouvelle économie.

Mintzberg
(1973) identifie ce comportement comme l'un des trois modes de formulation de
la stratégie. Ce mode entrepreneurial va correspondre à un leader qui va
prendre des actions risquées et audacieuses au sein de l'organisation. En ce
sens, le comportement entrepreneurial est vu comme mode de fonctionnement organisationnel.
Selon sa typologie (Mintzberg, 1989: 177-196), l'organisation entrepreneuriale
est l'apanage des structures simples. Elle est fortement liée à la vision
stratégique d'un leader concentrant les pouvoirs. Ce leader apparaît comme le
lien entre l'environnement et l'organisation. D'une façon plus concise, nous
pouvons reprendre le descriptif de l'organisation entrepreneuriale telle
qu'énoncée par Mintzberg :

Tableau 1.9 : L'organisation
entrepreneuriale pour Mintzberg (1989)

Structure

Simple, informelle, flexible, fonctionnels de
support logistique et ligne hiérarchique peu développée

Activités réalisées autour du chef d'entreprise,
qui exerce le contrôle personnellement à travers la supervision directe

Contexte

Environnement simple et dynamique

Leadership très fort, parfois de type
charismatique ou autocritique

Création, crise, retournement de tendances

Petites organisations, producteurs
locaux

Stratégie

Processus souvent de type visionnaire, en grande
partie délibérée mais émergente et flexible pour les détails

Organisation malléable aux positions du leader
dans des créneaux protégés

Avantages /
inconvénients

Réponse rapide, sens de la mission mais

Vulnérable, limitée

Danger de déséquilibre de la stratégie ou des
opérations

Source : Mintzberg, 1989 : 178

Sans pour
autant rentrer dans une logique critique vis-à-vis de ces propositions, nous
remarquerons que l'aspect qui émerge de cette organisation est essentiellement
basé sur le dirigeant considéré comme un entrepreneur. La prépondérance du dirigeant
nous apparaît comme supplantant les autres caractéristiques précédemment
relevées (innovation, prise de risque, proactivité). A tel point que Mintzberg
écrit[66] : Si quelques influences extérieures viennent
à s'exercer sur l'organisation, comme, par exemple, celle des clients ou des
fournisseurs, il n'est pas improbable que le leader cherchera à placer son
organisation dans un autre créneau du marché moins exposé . La notion
de proactivité s'estompe au profit d'une soumission à la contrainte. L'organisation
entrepreneuriale est conçue uniquement comme une organisation simple, petite.
Ce réductionnisme nous étonne car certains travaux (Matthews et Scott, 1995)
tendent à démontrer que plus la petite entreprise a un comportement
entrepreneurial, plus elle va avoir tendance à utiliser une planification ou
des stratégies élaborées. De plus, comme nous l'avons dit, tout type
d'entreprise peut avoir un comportement entrepreneurial (Naman et Slevin,
1993). Mintzberg insiste sur le fait que la vision stratégique est
caractéristique de ce type d'organisation, mais elle nous semble plus fondée
sur une imposition des vues du dirigeant que sur le développement de marchés
nouveaux. Les seules innovations possibles sont celles qui sont simples :
L'organisation entrepreneuriale
peut certainement innover, mais de façon relativement simple[67] ; la
création de produits plus élaborés au sein d'environnements difficiles étant
réservée à la structure adhocratique.

Nous
considérons, bien évidemment, que le rôle du chef d'entreprise est important en
PME et que toutes les PME n'adoptent pas un comportement entrepreneurial. Mais
associer l'entrepreneuriat uniquement au leadership correspond à une analyse
tronquée. Casson (1996) met en avant l'idée qu'en cas d'environnements peu
complexes, le style autocratique est le plus adapté. De ce fait, s'il y a
émergence d'entrepreneuriat, selon Mintzberg, il y a émergence de leadership
est, s'il dérive vers un comportement autocratique, l'entreprise a intérêt à
rester dans des environnements simples. Or Bygrave (1993) identifie un
processus entrepreneurial comme un processus impliquant toutes les fonctions,
les activités et les actions associées avec la perception d'opportunités et la
création d'organisations qui les poursuivent. Il n'est aucunement fait état
d'environnement simple.

Pour Miller
(1983), le comportement entrepreneurial peut se retrouver dans tout type
d'entreprise. Son étude tend à vérifier que les variables favorisant
l'émergence de ce comportement sont différentes en fonction du type
d'entreprise[68] (simple,
planificatrice, organique). En substance, nous pouvons donc dire que
l'entrepreneuriat peut se retrouver dans toutes les entreprises, grandes ou
petites. En ce qui nous concerne, les éléments favorisant ce comportement
stratégique pour les PME (apparentée aux structures simples) sont le leadership
du dirigeant, la centralisation des décisions et la connaissance du secteur. Le
rôle de leader conféré au dirigeant tend à envisager son contrôle vis-à-vis de
l'environnement (contrôle du destin évoqué par Mc Graw et Robichaud, 1995). Le
fait d'avoir le sentiment (et de le donner, également) de maîtriser les
événements est l'élément le plus important dans la manifestation du
comportement entrepreneurial en PME. La centralisation, entre les mains du
dirigeant, entraîne une liberté dans la prise de décision. De plus, moins de
temps sera perdu en discussions et la PME sera moins victime d'inertie. La
connaissance du secteur en termes de marché, de technologie ou de produit va
favoriser l'émergence d'idées innovantes. Cela peut se traduire par une veille
de l'environnement et une technicité du métier. Cependant, remarquons que ce
travail n'établit pas de comparatifs avec le niveau de performance des
entreprises.

Becherer et
Maurer (1998) vérifient statistiquement que l'orientation entrepreneuriale d'un
dirigeant de petite entreprise est directement reliée à la performance[69], de même
que Brown et Kirchhoff (1997), tant au niveau du profit que de la croissance du
nombre d'employés. Lefebvre (1991) va étudier les caractéristiques du dirigeant
sur le comportement des PME innovatrices. Son étude met en relief l'importance
du caractère entrepreneurial du dirigeant sur le déploiement d'une stratégie
d'innovation pour l'entreprise de petite dimension. C'est ainsi que le
dirigeant qui adopte une attitude positive envers le risque ou qui possède une
attitude proactive va entraîner un degré d'innovation plus élevé dans son
entreprise.

De plus, le
travail de Miller (1983) laisse apparaître que les facteurs environnementaux
(dynamisme, hétérogénéité, hostilité) n'ont que peu d'influence dans le choix
d'un tel comportement stratégique pour les structures simples. Seule
l'hostilité environnementale peut être envisagée comme facteur causal de ce
comportement pour les structures simples mais le score obtenu dans l'étude
n'est pas significatif. Ce résultat n'est pas retrouvé par Miles, Covin et
Heeley (2000) qui mesurent que les comportements stratégiques des PME sont plus
entrepreneuriaux lorsque l'environnement est dynamique. Cependant, pour Brown
et Kirchhoff (1997), plus l'environnement présente d'opportunités
(munificence), plus l'entreprise va manifester un comportement entrepreneurial.
En ce sens, un secteur d'activité au sein d'un environnement a priori
munificent nous permettrait d'identifier plus de comportements entrepreneuriaux
et ainsi une action volontariste de la part des PME.

Le
fondement du volontarisme des PME se retrouve dans l'importance de
l'environnement de proximité, le développement de stratégies réticulaires, la
vision stratégique et l'orientation entrepreneuriale. L'environnement
pertinent, envisagé en termes de perception, des entreprises de petite
dimension est un environnement proche et cette proximité réduit la contrainte
issue de l'environnement large. Le rapport de forces est moins au désavantage
de l'entreprise du fait de la faible distance géographique et psychologique,
des interactions fréquentes et informelles qui caractérisent les acteurs
environnementaux importants pour la PME. En outre, la capacité à nouer des
relations avec d'autres partenaires permet d'aménager le contexte afin de le
rendre moins perturbé. Les représentations de cet environnement découlent de la
vision stratégique qui sert de base à la création de nouveaux marchés par
l'utilisation de comportements proactifs, risqué et innovateurs. En fonction de
ces éléments, nous pouvons envisager une liberté de la PME vis-à-vis de son
environnement. Il en ressort que les perspectives volontaristes sont applicables
à ce type d'entreprise.

Nos
perspectives théoriques ont envisagé le rapport de l'entreprise à son
environnement en empruntant les chemins des courants de pensée classiques en
management stratégique, plutôt destinés aux entreprises de grande taille.

Les
oppositions déterministes / volontaristes n'apparaissent pas si nettes et, de
ce fait, un travail en termes de conciliation des approches est envisageable.
Ces idées abordées, nous nous sommes intéressé au cas de la PME fréquemment
analysée sous l'angle du fatalisme environnemental.

Cependant,
la nature de l'environnement pertinent, l'importance du dirigeant ou la
possibilité de mettre en œuvre des stratégies innovantes nous laissent suggérer
que l'analyse stratégique de
l'entreprise de petite taille peut, tout comme la grande, être envisagée sous
l'angle du volontarisme. Celui-ci correspondra soit à l'anti-déterminisme,
soit à la proactivité.

Nous
allons, dans le prochain chapitre, poursuivre le débat en essayant de clarifier
les différents concepts qui nous permettrons de tester l'idée selon laquelle
les PME peuvent mener des actions stratégiques en marge des contraintes de
l'environnement.

De ce fait,
nous allons maintenant présenter notre modèle de recherche.

La liberté de ne pas être libre

est peut-être aussi une forme de liberté

Elie Wiesel

Chapitre 2

Comportements stratégiques des PME
en fonction de l'environnement, le cas du secteur Internet

Ce chapitre
va présenter nos hypothèses de recherche liées à la problématique de
l'influence de l'environnement sur le comportement stratégique des PME. Nous
relèverons les caractéristiques que la littérature en management stratégique
identifie comme pertinentes dans l'étude des environnements des entreprises.
Nous essayerons, en substance, d'envisager les effets de ces caractéristiques
sur leurs comportements stratégiques. Munis de notre cadre de réflexion, nous
présenterons notre modèle de recherche. Nous nous consacrerons, ensuite, à
l'étude de la nouvelle économie et des entreprises Internet. Du fait de la rareté d'études sur ce type
de secteur, il nous semble impératif de présenter notre terrain de recherche
dès ce chapitre. En effet, Internet, et par delà les nouvelles technologies
de l'information et de la communication, semble définir de nouvelles
opportunités pour les entreprises ainsi que des pistes d'investigations
intéressantes pour les chercheurs. Nous verrons que certaines lois
agissent sur les acteurs économiques constitutifs de cette activité. Nous
essayerons d'en dresser un descriptif permettant de mieux comprendre les
tenants et aboutissants de la nouvelle économie . Notre propos
s'inscrit dans une période qui n'apparaît plus comme irrationnellement
euphorique vis-à-vis de cette conjoncture économique.

Nous
aborderons, dans un premier temps, la modélisation de notre recherche visant à
tester, dans la seconde partie de ce travail, la pertinence de notre thèse
générale. Pour ce faire, nous utiliserons une hiérarchie du type proposition -
hypothèses visant à identifier les différents impacts possibles de
l'environnement sur les comportements stratégiques et le niveau de performance
des PME étudiées. A cette fin, nous mènerons une réflexion sur la mesure de
l'environnement. A l'issue de ce propos, nous entamerons le recensement des
variables de l'environnement et des stratégies des PME pouvant revêtir une
importance dans notre processus de recherche. Nous terminerons par la
modélisation de notre proposition générale visant à étudier le comportement
stratégique des PME comme libre des contraintes environnementales.

Dans un
second temps, nous allons nous intéresser à des secteurs d'activités que l'on
peut qualifier, de prime abord, comme dynamiques, complexes, incertains,
turbulents. Nous avons estimé qu'un secteur émergent qui semble en plein
développement et qui peut être envisagé comme nouveau dans son mode de
fonctionnement serait un terrain idéal d'investigation. De ce fait, nous avons
retenu le secteur des PME liées à
Internet, à savoir des entreprises de petite taille qui ont pour métier
principal des activités utilisant principalement et prioritairement Internet.
Nous verrons, par la suite, les différentes activités possibles liées à ce
média.

Toujours
est-il que nous chercherons à dresser un rapide état des lieux de ce secteur
d'activité et nous réfléchirons quant à une éventuelle spécificité des
entreprises évoluant dans cet environnement. En effet, des particularités trop
prononcées viendraient fausser la généralisation de nos résultats. Notre idée
de spécificité sera envisagée selon les règles économiques qui
surgissent à l'aune de la littérature, partiellement nouvelle, concernant
Internet. Certains points permettent de penser que cet environnement est
particulier. Quel que soit l'angle d'analyse, il semble que les opportunités
offertes aux entreprises évoluant sur ce secteur soient nombreuses. Comme le
notent Rangan et Adner (2001), Internet ouvre la voie à de nouveaux marchés,
clients, produits et façons de mener les affaires.

Section 1. Présentation du
modèle d'étude environnement - stratégies des PME

La
réflexion, que nous allons porter, tentera de proposer une opérationnalisation
de notre démarche de recherche. Face à notre proposition générale qui tend à
penser que les PME peuvent développer
des stratégies en marge des contraintes imposées par le contexte, nous
allons essayer d'arriver à un schéma conceptuel permettant le test empirique.
Tout d'abord, nous devons retenir le type de volontarisme que nous désirons
tester. Notre souhait ne sera pas de mesurer la teneur de stratégies
proactives. Par nature, certains comportements de la PME peuvent être observés
en tant que modificateurs de l'environnement. L'interprétation qui en découle
peut nous indiquer dans quelle mesure ces stratégies sont opérantes. Par la
suite, nous proposerons certaines orientations que les entreprises de petite
taille peuvent utiliser mais nous nous limiterons au simple constat de la
fréquence d'adoption. La teneur de notre démarche reposera, en fait, sur une mesure du volontarisme
anti-déterministe . Nos tests viseront à connaître l'influence
de l'environnement dans le choix des stratégies et leur impact sur l'obtention
de la performance. De ce fait, nous utiliserons les outils des théories
déterministes pour confirmer ou infirmer
la théorie de la liberté du choix. Sous-jacente à notre propos, se trame
une réflexion portant sur la pertinence du contexte d'action. De ce fait, notre
étude portera sur la relation entre l'environnement, la stratégie et la
performance.

Méthodologiquement,
nous devons envisager deux points importants :

Ÿ Tout
d'abord, il nous faudra retenir une opérationnalisation
de l'environnement. Pour ce faire, nous envisagerons les difficultés
rencontrées lors de l'étude de l'environnement. Nous essayerons de trouver des
pistes nous permettant de développer ultérieurement notre propos. Cela obtenu,
nous rentrerons dans une logique visant à identifier des variables
environnementales, cohérentes avec notre recherche. Ces variables, une fois
décrites, nous servirons directement dans notre processus de test. Précisons, à
nouveau, que nous souhaitons travailler avec des variables environnementales
qui semblent présentes dans le contexte d'étude des PME Internet. De ce fait,
nous tenterons de mettre en évidence les perspectives d'incertitude, de
complexité, de dynamisme et de turbulence.

Ÿ Ensuite,
nous devrons envisager les comportements
stratégiques utilisables dans ce type d'environnement. Pour ce faire, nous
ferons un recensement de certaines stratégies, pratiquées lorsque
l'environnement présente les caractéristiques envisagées au paragraphe
précédent. Ce recensement se fera sur la base de travaux en management
stratégique. Ceci nous permettra de retenir quelques stratégies, présentant des
orientations proactives ou passives, qui nous serviront dans la mesure de
l'influence de l'environnement, dans le cadre d'étude des PME.

Ces deux
points traités, nous nous inscrirons dans une démarche visant à détailler notre
thèse en fonction de propositions et d'hypothèses de recherche. Celles-ci
seront testées dans la seconde partie de notre travail. Nous allons aboutir à
un schéma général visant à identifier dans quelle mesure la PME peut développer
des stratégies performantes sans subir la contrainte de l'environnement.

1. Conceptualisation et opérationnalisation de l'environnement

Nous
pouvons reprendre le propos de William Dill[70] en ce qui
concerne la difficulté de mesurer les effets de l'environnement : At one
level, environment is not a very mysterious concept. It means the surroundings
of an organization ; the climate in which the organization
functions. The concept becomes challenging when we try to move from simple
description of the environment to analysis of its properties . En
effet, si nous pouvons facilement concevoir ce qu'est l'environnement
organisationnel, il en est tout autre dès lors que nous souhaitons rentrer dans
une logique d'analyse précise et rigoureuse. Les acceptions sont différentes et
les cadres de réflexion ne sont pas homogènes. Pour Martinet (1984), il va
exister autant d'environnements qu'il existe de stratèges. L'environnement
perçu par l'entreprise est issu d'une déformation de l'environnement réel à
travers la structure, la culture de l'entreprise ou encore le système
d'information utilisé. Mais si l'identification de l'environnement de la part
de l'entreprise est sujette à déformation, les perspectives d'analyses sont
également nombreuses et variées.

C'est ainsi
que l'étude de l'analyse de l'environnement et plus particulièrement son
évolution, peut être classifiée en cinq catégories par Lenz et Engledow (1986)
:

- le modèle de la structure industrielle
(illustré par Porter) où l'environnement dominant est constitué d'un ensemble
de forces concurrentielles de l'industrie issu des actions des entreprises en
place. Ici, le changement sera lié aux concurrents et aux événements au niveau
de l'environnement général, il n'est pas aléatoire mais évolutionnaire.

- Le modèle cognitif est ensuite envisagé.
Cette conception de la relation de l'étude environnement - organisation émane
de Weick. L'environnement est, comme nous l'avons déjà vu, la résultante des
actions et représentations des membres des organisations. Pour reprendre Lenz
et Engledow, nous pouvons dire qu'une structure cognitive sert comme contexte
pour formuler une stratégie spécifique et elle la façonnera et la soutiendra
avec les pouvoirs et influences requis. La logique de changement de
l'environnement est intégrée dans le mécanisme d'apprentissage des acteurs
organisationnels.

- Le modèle du champ organisationnel repose
sur les travaux de Bourgeois ou de Thompson. Ici, l'environnement est envisagé
sous forme de strates plus ou moins éloignées de l'organisation.
L'environnement est composé de différents champs pouvant être hiérarchisés ou
non. Traditionnellement, le changement de l'environnement provient de
l'environnement général et puis se répercute sur l'environnement proche.

- Le modèle de l'écologie et de la dépendance
des ressources envisage l'environnement comme un système de ressources au
sein duquel sont interconnectées différentes organisations. Emery et Trist ou
Aldrich ont essayé de travailler selon cette perspective. Le changement
apparaîtra comme un processus graduel avec des ajustements entre les éléments
interdépendants, le concept de discontinuité étant ainsi rejeté.

- Le modèle des périodes est envisagé par
Lodge ou Yankelovitch. L'environnement y est vu comme un ensemble de structures
sociales et de valeurs particulières à certaines périodes du temps. Il est donc
envisagé d'une façon large. Le changement opère en trois temps : d'abord
l'ordre, puis une période de turbulence transitoire et enfin l'émergence d'un
ordre différent.

Cette
diversité dans l'appréhension de l'environnement est pour Ansoff (1987) une
raison permettant de comprendre pourquoi plusieurs théories tendent à admettre
la pérennité de comportements stratégiques a priori différents. C'est ainsi
qu'il identifie plusieurs paradigmes du comportement stratégique tels que la
recherche d'une solution de survie lorsque l'organisation est en crise (modèle
organique lorsque l'environnement exerce une faible pression), l'adaptation
incrémentale, réactive au dysfonctionnement de l'organisation (modèle réactif
lorsque l'environnement présente des évolutions lentes et incrémentales
caractérisées par une faible intensité concurrentielle), l'adaptation délibérée
en fonction des succès rencontrés (management ad hoc lorsque l'environnement est fortement compétitif) ou encore
le choix effectué en fonction des anticipations (modèle du management systématique
lorsque l'environnement est compétitif et nécessite une approche
multidisciplinaire). Les conflits existant entre les diverses théories vont
permettre un enrichissement de la connaissance scientifique et pratique du fait
des travaux menés pour tester la validité de chacune d'entre elles.

C'est ainsi
que les perspectives théoriques peuvent également se retrouver en fonction du
découpage des recherches menées sur l'environnement. Bourgeois (1980) estime
ainsi que l'étude de l'environnement peut être classée en trois catégories :

Ÿ
L'environnement en fonction de ses objets
: les fournisseurs, les clients, les concurrents,... La distinction est souvent
effectuée entre environnement proche et éloigné ;

Ÿ
L'environnement en fonction de ses attributs
: la complexité, l'hétérogénéité, l'incertitude, le dynamisme, la turbulence...
Dess et Beard (1984) utiliseront le terme de dimensions pour qualifier ces états de l'environnement ;

Ÿ
L'environnement en fonction des perceptions
: il s'agira, selon Bourgeois, de l'incertitude environnementale perçue de la
part des membres de l'organisation. Le problème principal réside dans la
potentialité d'objectivité de ces mesures. En d'autres termes, est-ce que
l'agrégation de perceptions (mesure subjective) peut donner une évaluation
objective de l'environnement ? Tout au long du premier chapitre, nous avons
essayé de mettre en avant l'idée que la réponse stratégique devait découler de
la perception et de la représentation de la part du dirigeant de son
environnement (Child, 1972 ; Weick, 1979). De ce fait, mais nous aborderons à
nouveau le problème par la suite, nous pouvons penser que même s'il ne s'agit
pas d'une évaluation objective de l'environnement, ce type d'indication
correspondra à une mesure pertinente des conditions d'élaboration de la
stratégie, que cela soit dans le cadre d'étude des grandes entreprises ou des
petites.

1.1. Quelles mesures de l'environnement ?

La mesure
de l'environnement des entreprises, dans un travail de recherche, présente
plusieurs difficultés. Tout d'abord, il va exister une difficulté de repérage
des dimensions pertinentes. Comme nous allons le voir, bien souvent les
conceptions se retrouvent enchevêtrées les unes aux autres, produisant une
certaine ambiguïté dans le travail de réflexion. De ce fait, nous tenterons de
déterminer les causes de cette difficulté et nous nous prononcerons pour un
travail de définition permettant de délimiter, en amont, nos conceptions de
différents états de l'environnement.

Un deuxième
inconvénient peut apparaître, si tant est que l'on souhaite raisonner en termes
d'environnement objectif ou subjectif. Notre travail repose sur la perception
de l'environnement. De ce fait, nous retiendrons la seconde option. Mais il
nous faudra identifier les limites inhérentes à ce choix. Nous essayerons donc
d'analyser les principaux arguments concourant à asseoir l'intérêt de nos choix
de recherche. Fort de ces précautions, nous tenterons d'identifier les
dimensions importantes permettant l'operationnalisation de notre travail.

1.1.1. Difficultés de repérage

Lorsque
nous nous penchons sur les dimensions traditionnelles, retenues dans l'étude de
l'environnement en management stratégique, nous pouvons être frappés par
l'enchevêtrement des conceptions. Bien souvent, la substitution supplante la
complémentarité des concepts. De ce fait, les analyses, à en retenir, sont
ambiguës. Pour exemple, nous allons citer divers travaux qui tendent à
présenter de mêmes conceptions sous des appellations différentes, où à
l'inverse, des conceptions différentes sous un même nom[71].

C'est ainsi
que nous pouvons noter que Miller et Friesen (1983) vont considérer que le dynamisme de l'environnement est aussi
appelé incertitude, car il se
caractérise par le taux de changement et d'innovation dans l'industrie comme
par l'incertitude ou l'imprévisibilité
des actions des clients et des concurrents. Pour eux, l'hétérogénéité de l'environnement renvoie également à la notion de complexité pour laquelle les variations
des marchés de l'entreprise entraînent une diversité dans la production et les
orientations marketing. Mais pour Duncan (1972) l'incertitude perçue est la résultante de la complexité et du dynamisme.
Cette incertitude est envisagée de façon similaire par Khandwalla (1972)
puisque l'environnement incertain
est un environnement complexe, dynamique, changeant.

Mais
Chakravarthy (1997), estime que la turbulence
est issue de la complexité et du dynamisme. Or, Morris, Hansen et Pitt
(1995) pensent que l'incertitude
découle des turbulences, tandis que
Rhyne (1986) estime qu'un environnement turbulent
va correspondre à la complexité et à
la volatilité, tout comme Callot
(1997 : 359) pour qui les turbulences expriment la complexité et l'instabilité
de l'environnement. Pour Miller (1988), l'incertitude
découle de l'imprévisibilité de
l'environnement associée à son dynamisme.
Tout du moins, il estime que ces deux dimensions sont généralement considérées
comme des composantes-clefs de l'incertitude.

Cameron,
Kim et Whetten (1987) vont, pour leur part, estimer que la turbulence crée de l'incertitude
et elle apparaît comme le meilleur révélateur des conditions de turbulence. Ce
sera pour cette raison que turbulence
et incertitude sont couramment
envisagées comme synonymes dans la littérature en management stratégique. La
turbulence serait un concept abstrait, tandis que l'incertitude serait
opérationnalisable. Braguier (1993 : 302) va considérer que la turbulence se définit objectivement par
les mouvements de l'environnement alors que l'incertitude correspond à la perception subjective d'une turbulence.
Plus précis, Matthews et Scott (1995) estiment qu'il existe différentes
définitions de l'incertitude en
fonction de plusieurs critères tels que la pénurie de connaissance dans la
prise de décision, le choix, la complexité ou la turbulence.

Pourquoi
tant de conceptions se regroupent-elles ? La faute de ces amalgames
conceptuels est imputable, pour certains, au travail des chercheurs. Par
exemple, Buchko (1994) constate que de nombreuses recherches ont utilisé des
mesures de l'incertitude comme des construits idiosyncrasiques à leur
recherche. De ce fait, les définitions de l'incertitude ont varié fréquemment ;
la turbulence, la complexité, la prévision ou l'hétérogénéité ont été incluses,
rendant l'interprétation des résultats problématique.

Au sein
même de l'entreprise, les rapports à l'environnement peuvent être également
différents. Précisément, en termes de perception, Ireland et al. (1987)
estiment que la relation environnement - entreprise doit être envisagée
différemment selon le niveau managerial qui s'intéresse à cette liaison. En
effet, les auteurs pensent qu'en fonction de la position dans l'organigramme de
l'entreprise, les acteurs organisationnels sont confrontés à des tâches plus ou
moins complexes, incertaines, voire abstraites. Cela entraînera une
modification du schéma cognitif des individus et une appréhension de
l'environnement différente. Par exemple, les managers de bas niveau vont
percevoir une plus grande incertitude, comparativement aux managers de niveaux
moyens. Mais peut-être qu'une autre explication peut être envisagée : en effet,
la position dans l'entreprise fait qu'on va obtenir certains types
d'informations, et ce sera cette veille environnementale, sur des critères
précis qui permettra, éventuellement, d'expliquer les différences de
perceptions. En cherchant à interroger les dirigeants de PME, lors de notre
partie empirique, nous tenterons d'éviter ce biais de mesure.

Mais la
perception de l'environnement ne variera pas uniquement en fonction du poste
occupé. Miles, Snow et Pfeffer (1974) envisagent quatre types de perceptions
permettant de dresser une typologie des managers :

- Les
Domains defenders : il n'existe qu'une faible perception du
changement ou de l'incertitude, il n'y a pas de volonté réelle de faire changer
l'organisation ;

- Les
Reluctant Reactors : la perception du changement est un peu plus
élevée mais les dirigeants sont peu enclins à modifier leur organisation ;

- Les
Anxious Analyzers : il existe une perception des changements mais
l'entreprise n'évoluera que lorsqu'elle sera certaine du bon choix ;

- Les
Enthusiastic Prospectors : la perception du
changement dans l'environnement est forte et l'organisation sera fréquemment
modifiée.

Adjoignant,
à la typologie initiale de Miles et Snow, un qualificatif de perception, les
auteurs supposent donc que l'action stratégique n'est pas directement reliée
aux modifications objectives de l'environnement mais au profil psychologique
(vis-à-vis du changement) des dirigeants.

Les
différentes conceptions sont nombreuses et nuisent au travail de recherche[72].
S'intéressant à ce problème des construits environnementaux, notamment en ce
qui concerne la notion de munificence[73],
Castrogiovanni (1991) identifie deux limites dans les recherches sur
l'environnement :

Ÿ La
surabstraction[74] : c'est
lorsque la définition de l'environnement est trop large.

Ÿ L'ambiguïté
conceptuelle[75] : c'est
lorsque les chercheurs utilisent différents noms pour décrire un même construit
et un même nom pour décrire des construits différents.

En effet,
Castrogiovanni constate que l'environnement est souvent envisagé comme tout ce qui est au-dehors
de l'organisation. Or il est impossible de tout
examiner. De ce fait, les différents chercheurs vont stratifier l'environnement
tant en termes de dimensions (capacité, opportunité, menace, croissance,
déclin,...) qu'en termes de niveaux (macro-environnement,
micro-environnement,...)[76]. C'est
ainsi que deux recherches portant sur une même problématique, mais s'intéressant
à des niveaux et des dimensions différentes, vont donner des résultats
contradictoires. L'aspect méthodologique est envisagé comme important.
Castrogiovanni préconise d'ailleurs que pour chaque environnement, un type de
mesure soit utilisé. Par exemple, la mesure de l'environnement proche doit
s'effectuer par l'intermédiaire de mesures subjectives. En effet, selon
l'auteur, une mesure de cet environnement ne peut se faire par des données
objectives, car elle nécessite l'avis d'experts impliqués dans l'organisation
en raison du phénomène d'enactment. Cependant, Castrogiovanni remarque
également que l'avis subjectif comporte des biais perceptuels et le chercheur
risque de mesurer les attributs organisationnels ou individuels plutôt que de
mesurer l'environnement lui-même. Pour autant, l'auteur pense que les relations
entre l'environnement et les décisions spécifiques des organisations seront
plus fortes si des mesures subjectives de l'environnement sont utilisées. Nous
tenterons de nous inscrire dans ce constat.

Nous
reviendrions, dans quelques instants, sur le clivage existant entre mesures
objectives et mesures subjectives de l'environnement. Mais il nous importe de
tendre vers une acception possible et pertinente du travail sur l'environnement
des entreprises. De ce fait, nous allons, au fur et à mesure de notre travail,
essayer de clarifier les dimensions
retenues en examinant les différents travaux afférents. C'est ainsi que
nous tenterons, par la suite, d'identifier les dimensions environnementales utilisées
dans la littérature. Cependant, il apparaît que certaines dimensions sont
englobantes. Nous avons rapidement évoqué le cas de l'incertitude et de la
turbulence. Elles peuvent constituer des états
larges de l'environnement orientés vers l'imprévisibilité ou la menace. De
ce fait, certaines dimensions seront considérées comme plus synthétiques que d'autres. En
conséquence, nous considérerons que des appréhensions générales peuvent être
utilisées, encore nous faudra-t-il en préciser les diverses limites.

Comme nous
l'avons évoqué, la nature de la mesure est considérée comme un élément
important de ce type de travail. Deux grands choix s'offrent aux chercheurs :
une mesure objective sur des critères communs à toutes les entreprises (a
priori), qui font abstraction des individualités, ou une mesure subjective qui
estime que la perception des acteurs est un élément important dans la réaction
aux évolutions de l'environnement. Nous allons essayer d'envisager les
implications de cette opposition objectif / subjectif pour faire émerger les
dimensions que nous retiendrons dans notre étude.

1.1.2. Les différentes mesures

Oswald et
al. (1997) estiment que la mesure de l'environnement par la perception des
dirigeants est mieux qu'une mesure objective, car elle apparaît comme plus
critique pour la stratégie, la structure, les différents processus au sein de
l'organisation. En effet, nous pouvons supposer que l'action découlera de la
perception et, de ce fait, il sera plus intéressant de mesurer les constats des
changements environnementaux si l'on souhaite en retrouver les effets.

En tentant
d'expliquer les différences entre mesures objectives[77] et
subjectives[78], Boyd,
Dess et Rasheed (1993) constatent qu'il existe une faible corrélation entre les
deux types de mesure. Se pose alors un problème puisque les recherches sur
l'environnement ne reposent pas sur une standardisation des mesures, il peut
exister des différences dans les résultats. La mesure de l'environnement
objectif se fait par l'intermédiaire de sources archivées comme la croissance
de l'industrie, le volume des ventes ou les ratios de concentration. La mesure
de l'environnement perceptuel s'effectuera par l'intermédiaire de jugements
subjectifs des membres de l'organisation sur leur environnement. Cependant Boyd
et al. remarquent également que la perception peut être affectée par quatre
facteurs :

- Les individus : les répondants auront une
tolérance à l'ambiguïté et une complexité cognitive différentes. Il s'agit de
l'élément les plus classique.

- Le groupe de travail : en
raison de la nature de la fonction du répondant, il peut exister des
différences d'interprétations, que cela soit en termes hiérarchiques ou de
proximité avec l'environnement.

- L'organisation : par exemple la taille de
l'entreprise ou l'inertie structurelle vont influencer la perception de
l'environnement.

- La stratégie : les stratégies utilisées vont
conditionner l'appréhension du contexte (par exemple, la recherche de Miles et
al. 1974).

Les auteurs
préfèrent retenir le terme de mesures archivées plutôt que celui de mesures
objectives, car, selon eux, il existera toujours une part de subjectif, au
moins de la part du chercheur qui interprète les résultats. Ces mesures
archivées offrent un moyen de réplication et de comparaison pertinent entre les
différentes études. Elles sont accessibles à tous les chercheurs et il n'existe
pas de biais en ce qui concerne les réponses et les non réponses. Elles
s'avèrent intéressantes dans la mesure des structures du marché ou des
contraintes. Cependant, nous tendons à penser que l'accessibilité des données
n'est pas toujours évidente, notamment lorsque le cadre d'étude est celui des
petites entreprises. Selon Starbuck et Mezias (1996), la recherche donne plus
de place aux données perceptuelles qu'aux données objectives. C'est ainsi
qu'entre 1988 et 1992 ils ont recensé, dans la revue Journal of Organizational
Behavior, 210 articles utilisant des données perceptuelles, 10
articles avec des données objectives et 1 article utilisant les deux types de
mesure. Bien que les mesures subjectives soient plus souvent sollicitées, les
deux méthodes présentent des limites.

En effet,
Boyd et al. (1993) identifient trois limites majeures des mesures archivées :

- Elles
résultent de l'agrégation des données individuelles d'entreprises au sein d'une
même industrie. Le regroupement au sein d'une même classe n'est pas toujours
pertinent.

- Ces
mesures font, de par leur nature, abstraction des événements récents dans la
vie de l'entreprise et ne retiennent qu'une moyenne des changements.

- Il existe
un manque de correspondance entre ce qui veut être mesuré et ce qui est
réellement mesuré. Par exemple, comme le développent les auteurs, la recherche
de Tosi et al. (1973) va mesurer le dynamisme à travers le coefficient de
variation. Cependant, la distribution des événements peut avoir un caractère
imprévisible ou non, bien que le coefficient soit le même[79].

En
revanche, les mesures perceptuelles envisagent la description d'un
environnement en fonction des perspectives des membres d'une organisation. Mais
là aussi, Boyd et al. identifient trois limites :

- Il existe
des limites quant à la généralisation. En effet, les mesures vont reposer sur
les capacités cognitives des dirigeants. Et ces mesures ne vont porter que sur
un aspect de l'environnement.

- La
fiabilité et la validité[80] sont
souvent faibles. De plus, le chercheur va devoir interpréter l'environnement du
répondant.

- Il
n'existe pas de mesures relatives quant aux sources de variations. En d'autres
termes, il n'existera pas de pondérations de l'environnement en fonction de
l'incertitude des acteurs environnementaux. Or certains acteurs peuvent avoir
une influence supérieure à d'autres.

Par
ailleurs, il semble que les mesures
archivées vont s'intéresser à l'environnement large tandis que les mesures
perceptuelles se centrent sur l'environnement de proximité du répondant.
C'est ainsi que les auteurs pensent qu'il existe des différences significatives
dans la perception des dirigeants au sein d'une même industrie entre les entreprises.

Un problème
important réside dans le fait que mesures objectives et perceptuelles ne
semblent pas estimer les mêmes phénomènes (Boyd et al. 1993). Starbuck et
Mezias (1996) réalisent également ce même constat comme Buchko (1994), Snyder
et Glueck (1982), Downey, Hellriegel et Slocum (1975) ou Tosi, Aldag et Storey
(1973). Downey et al. (1975) ont comparé des indices financiers avec la
stabilité perçue d'un marché de la part de dirigeants et se sont aperçus que la
corrélation entre situation objective et perçue était proche de 0 et moins
souvent positive que négative. Qui plus est, les différents tests menés par les
auteurs tendent à relativiser la pertinence des échelles de Lawrence et Lorsch
(1967) ou de Duncan (1972) qui sont les plus couramment utilisées dans la
mesure de la dimension d'incertitude. Pour Buchko (1994) ce problème est lié a
une mauvaise prise en considération de la mesure des construits
environnementaux[81]. C'est
ainsi que l'on peut effectivement se demander si une mesure objective de l'incertitude repose bien sur une
mesure de la volatilité, évaluée en
termes de coefficient de variation des ventes sur dix années (Tosi et al.
1973). Précisément, le travail de Tosi et al. (1973) a pour ambition de
présenter la pertinence de la mesure objective, contestant en cela les
résultats de Lawrence et Lorsch (1967). En refaisant leur test sur la dimension
de la volatilité, ils n'ont pas trouvé de corrélation positive entre
l'incertitude externe et interne de l'environnement. De ce fait, la perception
des dirigeants était fausse, reflétant plus leur sensibilité que la
réalité. Ce résultat se trouve confirmé par Snyder et Glueck (1982). Il en
ressortira que le problème de mesure n'est pas fondamentalement lié à
l'identification d'un environnement objectif et perçu mais plus à l'implication
de l'incertitude perçue des dirigeants dans la volatilité environnementale
(problème de la validité de la mesure). Downey et al. (1975) contesteront
d'ailleurs la méthode de la corrélation comme test pertinent du fait de la
dispersion des observations.

De plus,
Starbuck et Mezias (1996) insistent sur la méfiance à adopter quant à
l'objectivité de certaines données. Montrant que la plupart des recherches en
management utilisent des données perceptives, ils concluent qu'il y a une très
grande difficulté à obtenir des bonnes données objectives et ce seront les
interprétations qui auront un sens. L'interprétation y sera vue comme double,
tant de la part du chercheur que du répondant. C'est ainsi qu'une augmentation
de 10 % du chiffre d'affaires (donnée objective) pourra être vue comme une
caractéristique du dynamisme pour l'un et stable pour l'autre (perceptif).
Sawyerr (1993) insiste d'ailleurs sur ce point en estimant que l'utilisation
d'un environnement objectif reviendrait à penser que toutes les organisations
perçoivent la même chose. En revanche, l'utilisation de données perceptives
reviendra à présumer que d'autres variables vont influencer la perception et la
formulation de la stratégie. Cependant, Sutcliffe et Huber (1998), en examinant
la variation des perceptions de l'environnement des équipes dirigeantes au sein
des entreprises et des industries, trouvent qu'il existe une forte homogénéité
de perception. En effet, l'histoire commune et le processus de recherche
d'information conduira les entreprises d'un même secteur à avoir une perception
proche. De ce fait, une mesure perceptive effectuée au sein d'un même secteur
peut donner un reflet assez fiable et objectif de l'environnement.

Quoiqu'il
en soit, Kalika (1995 : 306) pense que le problème objectif / subjectif n'est
pas fondé : dans la mesure où le
décideur est introduit dans le mécanisme d'adaptation de la structure à
l'environnement. En effet, ce qui peut conduire les dirigeants d'entreprise à
modifier la structure n'est pas constitué par la réalité de l'environnement,
mais par la perception qu'ils en ont. Les mesures subjectives de
l'environnement possèdent des limites mais pas celle de ne pas être adaptée au
modèle sous-jacent . En effet, nous pouvons penser que le dirigeant
réagira à ce qu'il ressent (Kiesler et Sproul, 1982, Bourgeois, 1985). Nous nous inscrivons dans ce constat et
si le propos de Kalika concerne, en termes de conséquences, la structure de
l'entreprise, nous pensons qu'il peut
être transposé au niveau de la stratégie des organisations. De plus, comme
notre champ de recherche porte sur un environnement émergent (Internet) et sur
des entreprises de petite taille, il nous semble difficile de faire un
recensement pertinent des données objectives.

Nous ne
pouvons trancher vers la solution de la
mesure subjective sans évoquer la perspective mise en avant par Smircich et
Stubbart (1985) qui estiment qu'outre les environnements perçus et objectifs,
les analyses peuvent porter sur les environnements enactés. Cependant, les prescriptions méthodologiques, en termes de
mesure, sont peu précises. Ce sera plutôt l'objet de recherche qui sera modifié
selon cette perspective et de ce fait, les méthodes utilisées devront être
adaptées. Ainsi, toute action doit être envisagée dans un contexte large, les
simples réponses binaires ou notées sur une échelle sont insuffisantes. Le
chercheur se doit de rentrer dans une perspective constructiviste où les
interprétations sont multiples. De ce fait, selon notre point de vue, il semble
plus opportun d'utiliser une méthodologie qualitative si l'on se place
directement dans la perspective de l'enactment afin d'adopter un raisonnement
holistique (Scheid-Cook, 1992 ; Langford et Hunsicker, 1996). Bien que séduisante,
cette perspective ne correspond pas directement à notre volonté de recherche.
En effet, nous nous plaçons dans une perspective qui vise à évaluer la
pertinence des théories déterministes pour pouvoir en contredire les issues. De
ce fait, si nous adoptions ce type de méthodologie, nos résultats perdraient de
leur validité en regard de l'objectif poursuivi.

La très
grande diversité des mesures, que cela soit en termes perçus / objectifs ou en
termes de niveaux, est d'autant plus hétérogène que les dimensions retenues
dans l'environnement sont très variables. Le tableau 2.1 présente quelques
recherches utilisant des mesures de l'environnement et nous ne pourrons que
constater la diversité des analyses menées. Nous allons donc tenter d'identifier les variables
environnementales que nous retiendrons dans notre processus de recherche à
venir.

1.1.3. Les dimensions de l'environnement

Les mesures
de l'environnement sont nombreuses. Aldrich[82] va
identifier six dimensions : la capacité (niveau relatif de ressources pour
l'organisation), l'homogénéité - hétérogénéité (degré de similitude entre les
éléments de la population d'un domaine), la stabilité (degré de changement dans
les éléments environnementaux), la concentration (degré par lequel les
ressources sont distribuées équitablement dans l'environnement), le consensus
(degré par lequel il y a concurrence sur un même domaine), et la turbulence
(degré d'interconnexion entre les éléments dans l'environnement[83]). Cette
vision de l'environnement peut être condensée, c'est ce que feront Dess et
Beard (1984).

En effet,
Dess et Beard (1984) vont retenir trois dimensions de l'environnement :

-
L'abondance (capacité) ;

- La
complexité (homogénéité - hétérogénéité, concentration - dispersion) ;

- Le
dynamisme (stabilité - instabilité, turbulence) ;

La
perspective de Dess et Beard nous permet de constater que les dimensions de
l'environnement peuvent être envisagées
comme des mesures synthétiques. Ainsi leur acception de la complexité va
englober des perspectives de différences et de répartitions, le dynamisme est
interprété comme le caractère évolutif et imprévisible de l'environnement,
voire menaçant. Il s'agira de concepts ayant plusieurs facettes.

Pour
autant, il n'existera pas un véritable consensus concernant les différentes
dimensions pouvant être abordées dans l'étude des environnements. Ceci semble
nous laisser une certaine liberté d'action, d'autant plus que nous ne cherchons
pas à centrer notre travail sur l'identification de l'influence d'une variable
précise. Nous souhaitons plutôt envisager l'influence d'un ensemble de
dimensions a priori présentes au sein des environnements étudiés. Par exemple,
Miller (1988) va retenir les dimensions d'imprévisibilité, de dynamisme et
d'hétérogénéité dans ses mesures des évolutions de l'environnement ou Bourgeois
(1985), celles d'incertitude et de volatilité. Une grande diversité de
variables peut être envisagée, ce qui nous fait penser que le nombre de combinaisons de dimensions retenues peut être
proportionnel au nombre de travaux portant sur l'environnement dans la
littérature. Afin de nous en faire une idée, nous avons recensé quelques
travaux d'importance en management stratégique[84]. Ceux-ci
sont présentés dans le tableau suivant et nous avons essayé d'identifier les
dimensions retenues, les types de mesure (perçues ou objectives) ainsi que le
détail de la mesure. Nous nous attarderons, en entame de notre troisième
chapitre, sur le descriptif des mesures. Notons qu'afin de restreindre notre
analyse, nous nous sommes volontairement limité aux dimensions pouvant
apparaître comme utiles dans notre perspective de recherche.

Tableau 2.1 : Recensement de
quelques mesures de l'environnement

Auteurs

Date

Revue

Dimensions

Type

Mesures

Becherer,
Maurer

1998

ETP

T

P

Covin
et Slevin 89 et Miller et Friesen 83: proche du dynamisme de l'environnement

5 items

H

P

Covin
et Slevin 89 et Khandwalla 77: risque vis-à-vis de l'environnement

3 Items

Bourgeois

1985

AMJ

I

P

Duncan
72 avec modifications. L'incertitude environnementale de chaque composant de
l'environnement est calculée pour chacun des membres de l'équipe de
direction. Puis calcule du score moyen par composant.

V

O

Tosi
et al. 73. Coefficient de variation sur 10 ans du CA, des profits et dépenses
en R D

Boyd

1990

SMJ

M

O

Mesure
de la croissance des ventes dans l'industrie sur 5 ans.

D

O

Variabilité
du taux de croissance des ventes sur la même période

C

O

Aldrich
79 sur homogénéité et concentration et de Herfindahl. Somme des carrés des
parts de marché de toutes les entreprises d'un secteur. Si 0 compétition
parfaite, si 1 infinité de parts de marché

Brown,
Khirchhoff

1997

-

T

P

4
items de Miller et Friesen 83 du dynamisme et 3 items de Khandawalla 76/77 de
l'hostilité. Identique à celle de Naman et Slevin 93

7 items

M

P

Perception
du taux de croissance de l'industrie (Dess et Beard 84) et Perception de la
facilité à trouver des financements

2 items

Buchko

1994

AMJ

I

P

Questionnaire
de Miles et Snow 78. Mesure de 6 acteurs environnementaux. Demande du degré
de prédiction de diverses caractéristiques de ces acteurs

25

Amplitude et
fréquence du changement

P

Amplitude
: % des ventes de l'entreprise attribuable à l'innovation et perception de
changements dans la production de la firme depuis 5 ans. Fréquence :
perception de changements majeur dans le produits et processus

Cameron,
Kim, Whetten

1987

ASQ

T

O

5
mesures différentes

T

O

Coefficient
d'aliénation basé sur le % de changement dans les revenus : V(1-r²) R : année
corrélée avec l'année qui suit.

T

O

Somme
des % de changement d'une année à l'autre

T

O

Ecart
type

T

O

Coefficient
de variation : écart type / moyenne. La plus souvent utilisée.

T

O

Coefficient
de fluctuation : c'est la valeur absolue du % de changement d'une année à
l'autre moins le % de changement de toute la période

Chaganti

1987

JSBM

Croissance

O

Croissance
de l'industrie : taux annuel de croissance des ventes pour une industrie sur
3 ans

Covin,
Slevin

1989

SMJ

H

P

Echelle
3 items de Khandwalla 76/77. Caractérisation de l'environnement en termes de
risque, de stress, domination

3

Daft,
Sormunen, Parks

1988

SMJ

I

P

Incertitude
perçue : complexité perçue du secteur + taux de changement perçu du secteur.
Incertitude stratégique perçue : incertitude perçue x importance du secteur
(client, fournisseurs,...).

C

P

Pour
la complexité et le taux de changement, les répondants doivent donner leur
avis pour chacun des 6 secteurs

Davis,
Morris, Allen

1991

JofAMS

T

P

Mesure
sur le changement technologique, compétition entre firmes et taux de
croissance de l'industrie. Interview du dirigeant

Dess,
Lumpkin, Covin

1997

SMJ

D

P

Miller
83 3 items échelle différentielle sémantique sur des phrases descriptives

3

Imprévisibilité

P

Miller
83 2 items échelle différentielle sémantique sur des phrases descriptives

2

Hétérogénéité

P

Miller
83 3 items concernant les habitudes des clients, la concurrence et les
technologies

I

P

Combinaison
de D et de Imprévisibilité

Dess,
Beard

1984

ASQ

Aldrich
79

M

O

Taux
de croissance de l'industrie : ventes, employés, bénéfices

6

Stable -
Instable

O

Dispersion
de M sur 9 ans et aussi instabilité technologique (% de scientifiques parmi
les employés)

5

T

O

Degré
pour lequel un changement dans une autre industrie affecte l'industrie.
Proportion d'un output de l'industrie vendu à l'autre secteur

Homogénéité
- Hétérogénéité

O

Concentration
de la production

D

O

Composé
de stable - instable et T

C

O

Composé
d'homogénéité - hétérogénéité

Downey,
Hellriegel et Slocum

1975

ASQ

I

P

De
Lawrence et Lorsch 67 : 9 items dans trois sous-environnements : manque de
clarté des informations, incertitude générale sur les relations, forte
amplitude entre l'action et le résultat

I

P

De
Duncan 72, 3 caractéristiques : manque d'informations concernant les facteurs
environnementaux associés avec la prise de décision ; manque de connaissances
sur les conséquences d'une décision sur l'organisation ; capacité à juger
l'effet d'un facteur sur l'organisation

Duncan

1972

ASQ

I

P

Trois
dimensions : manque d'informations concernant les facteurs environnementaux
(6 items)

I

P

Seconde
dimension non connaissance des issues d'une décision sur l'organisation (6
items)

I

P

Troisième
dimension : capacité à donner une probabilité concernant l'effet d'un facteur
environnemental sur une décision : deux temps : certitude concernant l'effet
et sûreté de cette certitude

C

P

Simple
- complexe : nombre de facteurs intervenant dans la décision (F) x nombre de
composants² (C)²

D

P

Deux
sous-dimensions : degré auquel les facteurs sont stables et fréquence à
laquelle les décisions prennent en considération de nouveaux facteurs

Ireland,
Hitt, Bettis, Porras

1987

SMJ

I

P

Miles
et Snow 78

25

Lawless,
Finch

1989

SMJ

M, D, C

O

Dess
et Beard 84

Matthews,
Scott

1995

JSBM

I

P

Mesure
l'état Incertain : incapacité à prédire un état de l'environnement du fait
d'un manque d'informations. Sur plusieurs facteurs environnementaux

18

Merz,
Sauber

1995

SMJ

T

P

Construit
en fonction du dynamisme (changements environnementaux imprévisibles), de
l'hostilité (menaces) et Hétérogénéité (diversité de l'environnement).
Utilisation de Miller et Friesen 82 et Miller 83

Miller
et Friesen

1983

SMJ

D

P et O

Caractère
prévisible et stable des activités des concurrents et des préférences des
consommateurs ; innovation sur le marché

3

H

P et O

Caractère
prévisible des changements dans l'industrie, caractère hostile du jeu
concurrentiel et impact sur l'entreprise

3

Hétérogénéité

P et O

Diversité
dans la production et dans les pratiques marketing

1

Une
mesure objective est également effectuée en estimant les trois
dimensions précédentes en fonction de données du US published Data Base

Miller

1992

OSC

I

P

Khandwalla
77, redéfini par Miller 88

Miller

1988

AMJ

D

P

D
et Imprévisibilité sont fortement corrélé et donne l'Incertitude (Miller et
Droge 86)

3

Imprévisibilité

P

Miller
et Droge 86

2

Hétérogénéité

P

Différence
dans les produits, type de compétition et méthode nécessaires pour la production

3

I

P

D
x Imprévisibilité

Milliken

1990

AMJ

I

P

Etat
certain : demande de probabilité pour qu'un événement se produise x certitude
de cette estimation

I

P

Effet
certain : demande de probabilité pour qu'on soit affecté par le changement x
certitude de cette probabilité (2 items)

I

P

Réponse
certaine : Proposition de phrase (est-il difficile de choisir ? Difficulté
pour choisir la réponse) 6 items D'accord / pas d'accord 5 points

Morris,
Hansen, Pitt

1995

IndMarkM

T

P

Utilisation
échelle 5 points pour dire si c'est stable / turbulent : coût des soins,
régulation de l'Etat, compétition, stabilité des vendeurs, taux
d'introduction de nouveauté, pression des employés, besoin des employés,
complexité des informations PPD

Morris,
Marks, Allen, Peery

1996

JBEth

Changement
de l'envt

P

Taux
de changement des clients, des concurrents et de l'Etat

Naman,
Slevin

1993

SMJ

T

P

8
items : 5 de Miller et Friesen 82 et 3 de Khandwalla 77. échelle 7 points.

8

Reilly,
Brett et Stroh

1993

SMJ

T orga

P

Demande
aux dirigeants si leur compagnie a subi un des 14 changements proposés (1/5)

Sawyerr

1993

SMJ

I

P

Daft,
Sormunen, Parks 88. 3 variables pour mesurer IEP : taux de changement dans
l'environnement, degré de la complexité, degré de dépendance par rapport au
secteur

Slater,
Narver

1994

JofM

T (marché et
techno)

P

Miller
87, dynamisme. Magnitude des changements

Snyder,
Glueck

1982

AMJ

Volatilité

O

Tosi
et al. 73. cf. formule pour la volatilité de marché et technologique.

Sutcliffe,
Huber

1998

SMJ

Instabilité

P

Mesure
de Bourgeois (1985) portant sur le caractère stable de l'activité

9

M

P

Mesure
personnelle portant sur la capacité de l'environnement à assurer la
croissance de l'entreprise en termes de ressources

7

C

P

Adaptation
de Dess et Beard (1984)

5

H

P

Tiré
de Thomas et Daniel (1990) sur le caractère défavorable des situations
rencontrées par l'entreprise

5

Tosi,
Aldag, Storey

1973

ASQ

Volatilité

O

Coefficient
de variation des ventes sur 10 ans.

Lawrence,
Lorsch

1967

-

I

P

3
items 7 points sur la clarté des besoins du département Recherche,
Production, Marketing. + Degré de difficulté pour mener les actions de chacun
des départements. + Temps de réponse pour déterminer la réussite d'une action
pour les 3 départements.

Tushman,
Anderson

1986

ASQ

Chgt Techno

O

Evolution
et amélioration sur la capacité des produits

I

O

|
prévision de croissance de la demande - croissance de la demande actuelle | x
100 / Croissance de la demande actuelle. Sur 5 ans

M

O

Croissance
des ventes annuelles

Glazer,
Weiss

1993

JofMR

T

?

Logiciel
de simulation : changements nombreux et incertitude

Légende :

Dimensions :

T : Turbulence

H : Hostilité

I : Incertitude

V : Volatilité

M : Munificence

D : Dynamisme

C : Complexité

Types :

P : environnement perçu

O : environnement objectif

? : environnement ni perçu, ni objectif

Revues :

ETP :
Entrepreneurship, Theory and Practice

AMJ :
Academy of Management Journal

SMJ :
Strategic Management Journal

ASQ :
Administrative Science Quarterly

JSBM :
Journal of Small Business Management

JofAMS :
Journal of the Academy of Marketing Science

OSC :
Organization Science

IndMarkM
: Industrial Marketing Management

JBEth :
Journal of Business Ethics

JofM :
Journal of Marketing

JofMR :
Journal of Marketing Research

Ce rapide
recensement nous permet donc de constater la diversité des mesures. Tant en
fonction du nombre d'items que du type d'analyses, les dimensions environnementales apparaissent comme de purs construits
de recherche. Si nous prenons le cas de la turbulence, nous constatons
qu'elle peut être mesurée :

- de façon perçue (Becherer et Maurer, 1998) ou objective (Dess et Beard, 1984),

- comme un
construit synthétique (Merz et
Sauber, 1995) ou unique (Cameron,
Kim et Whetten, 1987),

- comme
particulière à certains niveaux de
l'environnement (Slater et Narver, 1994) ou envisagée d'une façon large (Naman et Slevin, 1993),

- comme une
dimension mesurable qualitativement
(Davis, Morris et Allen, 1991) ou quantitativement
(Merz et Sauber, 1995),

- comme interne à l'entreprise (Reilly, Brett
et Stroh, 1993) ou non (Brown et
Khirchhoff, 1997), voire intermédiaire
(Morris, Hansen et Pitt, 1995),

- comme un
construit permettant la simulation,
donc parfaitement modélisable, (Glazer et Weiss, 1993) ou non,

- comme une
dimension qui, au sein d'une même recherche, peut être mesurée de façon différente (Cameron, Kim et Whetten,
1987) ou pas.

Cette
diversité nous entraîne à penser que nous pouvons retenir les dimensions de
l'environnement qui nous siéent le mieux dans notre objectif de travail, pour
autant qu'elles soient balisées dans la littérature. Puisque nous
cherchons à déterminer l'influence de l'environnement sur la stratégie et sur
la performance de PME, nous devons retenir des dimensions caractéristiques du
contexte envisagé. Le contexte, précisément, est, de prime abord, double : nous
allons mener nos tests sur un échantillon d'entreprises évoluant au sein de
l'Internet mais aussi sur un échantillon (groupe de contrôle) constitué de PME
appartenant à différents environnements. De ce fait, il nous faut pouvoir
appréhender des dimensions communes aux effectifs ; dimensions qui auront une
occurrence d'apparition patente. En conséquence, nous devrons aborder avec
prudence des dimensions trop spécifiques au secteur de l'Internet pour nous
orienter vers des conceptions plus générales.

C'est en
fonction de ces arguments que nous avons décidé de retenir quatre dimensions
qui entretiennent des rapports étroits mais qui présentent des différences et
surtout, nous semblent présentes dans les deux échantillons tout en étant
régulièrement utilisées en management stratégique, que cela soit pour des PME
ou non. Les dimensions retenues correspondent à différents objectifs :

Ÿ La
première dimension va envisager la complexité
de l'environnement. Cette dimension se retrouve dans des travaux fondateurs
comme ceux de Duncan (1972). Comme nous le verrons, la complexité peut être
envisagée d'une façon très générale ou très pratique. La notion de complexité
se réfère traditionnellement au nombre et à la diversité de paramètres que
l'entreprise doit prendre en considération dans ses décisions stratégiques.
Comme les autres dimensions, elle peut concerner n'importe quel type d'acteurs
environnementaux. La complexité, au sein du secteur Internet, est supposée, car
du fait de l'émergence de ce secteur d'activité, il existe une certaine
dispersion des acteurs. A terme, des phénomènes de concentration devrait
permettre de réduire cette dimension. De plus, le maillage interentreprises
induit par les effets de réseaux ou l'importance des connaissances tacites
(économie du savoir), inhérentes à l'économie de l'Internet, peuvent laisser
supposer une augmentation de la complexité vis-à-vis des secteurs
traditionnels. Pour autant, nous pensons que la complexité, à des degrés
moindres, peut également se retrouver dans les autres environnements présents
dans notre étude.

Ÿ La
deuxième dimension mesurera l'incertitude
environnementale. C'est l'une des dimensions récurante lors de l'étude de
l'environnement. Les prémices de la théorie de la contingence (Lawrence et
Lorsch, 1967) utilisèrent cette variable. L'incertitude a donné lieu à de
nombreux travaux et plusieurs définitions ou acceptions en découlent. Elle fut
envisagée comme un construit synthétique ou unique mais son étude l'a souvent
envisagée comme une dimension environnementale influençant la stratégie et la
performance des entreprises. L'environnement des PME Internet peut nous sembler
incertain. En effet, il s'agit d'un secteur jeune et basé sur les technologies.
De ce fait, les comportements stratégiques ne sont pas encore identifiés et la
pérennité des innovations n'est pas encore acquise. De plus, les modèles de
rétribution sont souvent incertains. En conséquence, une incertitude générale
peut être attendue de cet environnement. Ce sera particulièrement la
perspective d'imprévisibilité qui nous intéressera au sein de cette dimension.

Ÿ La
troisième dimension portera sur l'évaluation du dynamisme du secteur. Présent chez Dess et Beard (1984) ou souvent
utilisé par Miller (1992, 1988, 1983), le dynamisme est envisagé comme la
fréquence des changements apparaissant au sein d'un environnement. Le caractère
négatif ou positif des changements n'est pas pris en considération selon notre
raisonnement. La rapidité du cycle de vie des produits ou l'évolution des
technologies utilisées, comme celle des savoir-faire (du fait de l'apparition
continuelle d'innovations), fondent les bases de l'environnement Internet. Qui
plus est, comme le secteur est récent, les habitudes des clients des PME
évoluant dans cette activité peuvent être considérées comme évolutives,
entraînant ainsi une forte perception du dynamisme et le nombre de créations
d'entreprises est élevé. Nous nous attendons à obtenir un dynamisme perçu
supérieur pour les entreprises évoluant dans l'Internet.

Ÿ La
quatrième dimension envisagera le niveau de turbulence de l'environnement. Il s'agit d'une dimension plus
ambiguë que les précédentes. En effet, elle repose fréquemment sur une
association de caractéristiques de l'environnement. Elle va concerner un stade
périlleux dans l'évolution des environnements des entreprises (Emery et Trist,
1964) et fonde une grande partie de l'intérêt des décisions stratégiques
(Ansoff, 1979[85]) bien
qu'elle introduise une perte de contrôle de l'organisation (Joffre et Koenig,
1985). La perspective de turbulence présente un caractère de danger, confinant
par instant à celle d'hostilité. De ce fait, il nous semble que c'est une
dimension pertinente, complémentaire et récapitulative des précédentes, pour
notre étude. Les espoirs de gains attribués à la nouvelle économie
contrebalancent l'effet de modifications profondes du secteur Internet. En
conséquence, nous pensons que la perception des turbulences est toute relative mais
cependant plus élevée pour les PME Internet que les autres.

D'autres
dimensions auraient pu être prises en considération (munificence, volatilité,
hostilité,...) mais nous souhaitons mesurer un nombre limité de variables. De
plus, celles qui ont été retenues nous semblent couvrir un large éventail de
possibilités en ayant un impact significatif. En effet, en termes de
changements au sein de l'environnement, nous pourrons envisager ceux qui sont
rapides (dynamisme), menaçants (turbulences), imprévisibles (incertitude) ou
difficilement identifiables quant à leur origine (complexité). Par ailleurs,
certaines dimensions non retenues nous apparaissent comme moins intéressantes.
En testant un modèle basé sur l'impact de la munificence, du dynamisme et de la
complexité sur le comportement stratégique de petites entreprises chinoises,
Luo (1999) constate que la munificence a un très faible pouvoir prédictif[86]. La
volatilité est une mesure essentiellement objective et de plus, elle
s'apparente à l'incertitude ou au dynamisme. L'hostilité peut être considérée
comme le pendant négatif de la munificence et ses aspects menaçants peuvent se
retrouver au sein de la dimension de turbulence.

En fonction
des différents arguments évoqués plus haut, nous allons décrire les quatre
dimensions retenues afin d'en comprendre leurs implications. Leur association
avec les comportements stratégiques et la performance des entreprises de petite
taille sera analysée par la suite.

1.2. Les dimensions de l'environnement et leurs influences

Au sein de
cette sous-partie, nous allons tenter de décrire les dimensions
environnementales retenues afin d'en comprendre les implications pour notre
objectif de recherche. Nous noterons que chacune des dimensions est censée
avoir une influence sur la stratégie ou le résultat des entreprises. De ce
fait, nous partons d'une hypothèse générale que nous chercherons à confirmer
tout au long de notre partie empirique.

1.2.1. La complexité

L'élément
le plus représentatif d'un système complexe est le niveau de relations entre
ses éléments. Plus les échanges seront fréquents et importants, plus le système
deviendra complexe. En effet, dès qu'ils seront en forte interaction, les
éléments vont dépendre d'autres, les relations vont renvoyer à d'autres relations.
La complexité sera encore plus élevée lorsque les systèmes auront, à leur tour,
des interactions entre eux. Nous pouvons considérer, à titre illustratif, le
cas d'entreprises situées dans une même région. Les échanges entre elles seront
fréquents et importants. Ces mêmes entreprises pourront, à leur tour,
développer leurs relations avec d'autres entreprises situées à l'extérieur de
leur zone. L'entremêlement des relations conduira à une complexité croissante.
Nous pouvons, à travers la figure suivante, styliser
un système complexe :

Schéma 2.1 : Représentation d'un
système complexe

Les
échanges vont conduire à un enrichissement des systèmes, mais engendreront en
retour des difficultés. Par exemple, les relations de cause à effet seront
difficilement identifiables. Un système binaire est aisé à décrire. Un
événement sera facilement identifié et ses raisons aussi. En revanche, dès que
le niveau de ramification des relations augmente, il deviendra de plus en plus
difficile d'affirmer l'existence d'une cause à des effets précis. Par exemple,
un événement se produisant dans l'élément A du système 1 pourra très bien
provenir de l'élément D du système n ou d'une combinaison d'éléments provenant
de différents systèmes.

Un autre
problème induit par la complexité d'un système sera l'imprévisibilité. La
combinaison des relations et le degré de dépendance que rencontreront les
éléments face à elle, diminuera l'efficacité du contrôle. Les éléments n'étant
plus gérés par des causes identifiables mais par un ensemble d'éléments, ayant
une action différente, la prévision d'événements sera de moins en moins facile.
Le contrôle direct sera biaisé par des effets indirects provenant d'éléments
lointains. En fait, un système complexe sera sujet à des effets en chaîne. La
modification d'un élément induira, en raison du niveau élevé de relation, la
modification d'autres éléments.

La
perspective de la complexité est directement abordée par Edgar Morin (1977 : 65
et s.) comme mode de réflexion sur les processus organisationnels en fonction
de l'antagonisme ordre / désordre[87]. De ce
fait, les entreprises ne doivent pas être envisagée comme des systèmes clos
mais plutôt comme des entités perméables à l'influence de leur environnement.
La complexité apparaissant comme source de création. Cette conception tend vers
la notion d'incertitude, car elle repose sur l'échange d'informations entre
systèmes. A ce titre, Atlan (1979 : 76 et s.) estime que la complexité est reconnue comme une notion
négative, car elle exprime ce qu'on ne connaît pas, ou qu'on ne comprend pas
(...) . Introduisant du bruit dans l'entreprise, source d'ambiguïté,
la complexité demande à être organisée ou tout du moins interprétée : La complexité est un désordre apparent où
l'on a des raisons de supposer un ordre caché ; ou encore, la complexité est un
ordre dont on ne connaît pas le code [88].

D'ailleurs,
les conséquences de ce phénomène peuvent être envisagées comme le meilleur
descriptif. C'est ainsi que Genelot (1992) estime que la complexité correspond
à tous phénomènes qui échappent en partie à la compréhension et à la maîtrise.
En termes organisationnels, la littérature penche vers la thèse selon laquelle
plus il y a de complexité, plus l'entreprise doit être organique, adaptative,
flexible. C'est ainsi que nous pourrons
retenir qu'un système deviendra complexe quand le nombre d'acteurs est
important et quand les relations entre ces acteurs sont fortes et interactives.
Cette définition peut être transposée à l'environnement. Cette notion renvoie
donc à une diversité et à une hétérogénéité des éléments composant un système.
D'un point de vue qualitatif, l'augmentation des relations entre ces éléments
renforce le caractère complexe du système. On parlera alors de complexité
d'abondance (Martinet, 1993 ; Langrand-Escure et Thiétart, 1997).

D'une façon
plus pratique, la dimension de complexité est concrètement envisagée dans des
travaux proches de notre objectif de recherche. C'est ainsi que Duncan (1972),
à la suite de Terreberry (1968), va envisager la dimension complexe de
l'environnement. Sa définition de cette dimension repose sur le degré selon
lequel les facteurs environnementaux, pris en considération dans une décision,
sont nombreux et hétérogènes. Donc, nous voyons l'émergence d'une complexité quantitative (nombre
d'éléments) et une complexité
qualitative (dissimilitude entre les éléments de l'environnement) bien que
cette distinction ne soit pas nommément précisée par Duncan. Nous pouvons
penser que la disparité entre les éléments de l'environnement correspond à la
notion d'hétérogénéité. Mc Arthur et
Nystrom[89] (1991) vont considérer la
complexité comme le degré d'hétérogénéité et de dispersion des activités d'une
organisation. Pour Khandwalla (1972), cette hétérogénéité environnementale va
entraîner une plus grande décentralisation au sein de l'entreprise, une
augmentation de la différenciation, le développement de l'activité de veille
environnementale. Selon Miller et Friesen (1983), l'hétérogénéité et
l'innovation sont liées positivement.

Dans une
réflexion portée sur la complexité environnementale, Osborn (1976) estime qu'il
existe différentes interprétations possibles. Pour autant, la complexité
apparaît étroitement liée à l'incertitude. L'incertitude, pour Osborn, produit
de la complexité. Une autre façon d'appréhender le phénomène est celle proposée
par Chakravarthy (1997) qui va envisager la complexité comme une mesure du
nombre de configurations compétitives qu'une entreprise peut idéalement
considérer comme bonne pour sa propre stratégie. De ce fait, plus la relation
stratégie - environnement montrera de possibilités, plus la situation sera
envisagée comme complexe. Cette dernière conception est intéressante, car elle
n'envisage plus la complexité en fonction des intrants informationnels face
auxquels l'entreprise est relativement passive mais plutôt comme des extrants
potentiels émanant de l'entreprise dans le jeu concurrentiel.

La
complexité peut également être examinée en fonction de ses sources. C'est ainsi
que Kalika (1995 : 394) remarque que la complexité technologique est associée
positivement à l'efficacité économique des entreprises tandis que la complexité
commerciale a un lien, avec l'efficacité, négatif. De ce fait, l'auteur pense
que les secteurs de haute technologie sont plus porteurs que les autres
secteurs. Surtout, ce constat nous permet de souligner que l'impact de la
complexité concerne des sphères différentes de l'environnement de l'entreprise.
La complexité peut être donc envisagée de manières diverses. Ses effets dépendent
de la nature de la cause de l'hétérogénéité environnementale. Précisément, au
niveau technologique, Marchesnay (1986a) pense que la complexité peut prendre
plusieurs formes telles que la complexité dans les processus (qualification,
nombre et mode de coordination des tâches, sophistication du matériel) ou la
complexité dans les procédés (nature du savoir-faire par la propriété
industrielle, par l'expérience ou la formation). La maîtrise de la complexité
entraînera, selon l'auteur, une diminution de la vulnérabilité de la petite
entreprise.

En effet,
dans la conception du fatalisme environnemental, l'entreprise de petite
dimension va souffrir des manifestations complexes de son environnement. La
difficulté à obtenir des informations claires, émanant du contexte, réduira la
qualité des décisions prises. Mais, en même temps, cette difficulté de
compréhension, qui n'est pas unique aux PME, peut favoriser le développement de
stratégies volontaristes. C'est ainsi que Luo (1999) constate que la complexité
est positivement associée avec un comportement proactif et innovateur de la
part des petites entreprises. N'oublions pas que la complexité peut également
être considérée comme source d'opportunités du fait de la multiplicité
d'acteurs à prendre en considération.

Au sein de
la nouvelle économie, l'interconnexion des différentes entreprises, tant au
niveau élémentaire (économie de réseaux) qu'à un niveau plus global
(écosystèmes d'affaires), agit différemment sur la complexité. Cet emboîtement
des comportements stratégiques peut permettre de réduire la complexité ambiante
en sélectionnant un nombre limité de partenaires durables. En même temps, les
entreprises présentes sont moins indépendantes puisqu'on peut considérer
qu'elles font partie d'un système solidaire. De ce fait, une action menée
contre une entreprise pourra avoir des répercussions, de même ampleur, auprès
des entreprises partenaires. Par ailleurs, le développement des comportements
entrepreneuriaux introduit la présence d'un grand nombre d'acteurs, ce qui
augmente la diversité et l'hétérogénéité.

1.2.2. L'incertitude

L'incertitude
va correspondre au manque d'informations concernant les facteurs
environnementaux, rendant impossible la prévision de l'impact d'une décision
spécifique sur l'organisation et à l'impossibilité de donner des probabilités
quant à l'impact des facteurs environnementaux sur l'organisation (Morris,
Hansen et Pitt, 1995). De la même façon, Demsetz (1998) estime que
l'incertitude sera présente lorsque l'information est suffisamment défaillante
pour qu'il soit impossible de faire des estimations de probabilités des
différents événements possibles.

Bourgeois
(1980) pense que la perception de l'incertitude ne deviendrait effective
qu'après qu'une décision ait été prise. En effet, l'état interne de
l'organisation influence la perception de l'incertitude. Il pense que
l'incertitude de l'environnement perçu dépendra du manque d'informations, de la
connaissance des issues des décisions, de l'aptitude à estimer les effets de
l'environnement sur la performance de la firme. Miller (1992) confirme cette
idée puisqu'il valide l'hypothèse selon laquelle les organisations montrent la
meilleure cohérence avec l'incertitude lorsque leur structure est la plus
menacée. Julien et Marchesnay (1996 : 18) considèrent que l'entrepreneur est
confronté à l'incertitude et il contribue à la créer et c'est cette incertitude
qui lui fournira des occasions de profits.

L'incertitude
en sciences humaines est envisagée par Bronner (1997 : 4) sous deux aspects :

- Une incertitude en finalité, qui concernera
le futur : état dans lequel se
trouve un individu qui, nourrissant un désir, se trouve confronté à son propos
au champ ouvert des possibles ;

- Une incertitude de sens, qui n'est pas liée
à une action : état que connaît
l'individu lorsqu'une partie, ou l'ensemble, de ses systèmes de représentation
est altérée ou risque de l'être .

Il ressort
de cette double perspective que la première conception est plus souvent
utilisée directement en sciences de
gestion. En effet, l'incertitude est fréquemment envisagée comme
l'imprévisibilité. Le décideur doit prendre des décisions dont l'issue est
incertaine, car les occurrences d'événements au sein de l'environnement sont
imprévisibles. Cependant, la seconde conception de l'incertitude se retrouve
également fréquemment dans notre domaine de recherche. Mais il s'agira, à notre
sens, de l'incertitude environnementale perçue (Bourgeois, 1980) qui regroupe
un ensemble de dimensions de l'environnement (complexité, dynamisme, turbulence,...
telles que vues plus haut) concourant à asseoir le manque de lisibilité de
l'environnement. C'est ainsi que certaines recherches tendent à envisager
l'incertitude comme un terme générique regroupant diverses situations
d'ambiguïté. Par exemple, Braguier (1993 : 107) va envisager l'incertitude
comme une notion désignant un ensemble de concepts caractérisant la turbulence
de l'environnement. C'est ainsi que l'incertitude recouvrira les notions de
risque, de dépendance, de variabilité, d'hostilité ou encore d'interaction
organisationnelle.

A la suite
des travaux de Lawrence et Lorsch (1967), Robert Duncan essaya en 1972 de
clarifier le concept d'incertitude. Pour lui, la perception d'incertitude
proviendra de la coexistence du dynamisme et de la complexité de
l'environnement. En effet, l'environnement[90], vu comme
tous les facteurs physiques ou sociaux qui seront pris directement en
considération dans le comportement de prise de décision des individus dans
l'organisation , est considéré selon deux axes entraînant des degrés
divers de perception de l'incertitude. Le premier concernera la dimension simple - complexe et le deuxième la
dimension statique - dynamique.
L'incertitude émanant de ces dimensions connaîtra trois composantes :

- Le manque
d'informations entre l'environnement et la prise de décision ;

- La
méconnaissance de l'issue d'une décision ;

-
L'incapacité de donner une probabilité aux événements.

Il en
ressort que l'incertitude dépendra donc de la nature des facteurs (personnes
prises en compte dans la décision) et des composants (entités homogènes
regroupant certains facteurs) constituant l'environnement des organisations. De
ce fait, la matrice suivante est proposée puis testée pour envisager les
différents niveaux d'incertitude :

Schéma 2.2 : Les niveaux
d'incertitude perçue (IP) pour Duncan (1972)

Environnement

Simple

Complexe

Statique

IP faible

- Petit nombre de facteurs et de composants dans
l'environnement

- Facteurs et composants souvent similaires

- Facteurs et composants ne changent pas

IP modérément faible

- Grand nombre de facteurs et composants

- Facteurs et composants ne sont pas similaires

- Facteurs et composants ne sont pas similaires

- Facteurs et composants ne changent pas

Dynamique

IP modérément forte

- Petit nombre de facteurs et composants dans
l'environnement

- Facteurs et composants sont souvent similaires

- Facteurs et composants changent continuellement

IP forte

- Grand nombre de facteurs et composants

- Facteurs et composants ne sont pas similaires

- Facteurs et composants changent continuellement

note : IP = incertitude perçue

Source :
Duncan (1972)

A l'aune
des tests menés dans deux types d'unité de décision, il apparaît que l'axe statique - dynamique est plus
important dans l'explication de la perception de l'incertitude que l'axe simple
- complexe. Le dynamisme est donc vecteur de plus d'incertitude que la
complexité. Starbuck et Mezias (1996) vont interpréter le travail d'ensemble de
Duncan comme la mise en avant du fait que les individus possédant une haute tolérance
à l'ambiguïté et à l'incertitude vont percevoir des situations moins
incertaines, moins imprévisibles que d'autres ayant une tolérance plus faible.
Ce type d'interprétation nous intéresse directement puisqu'il en ressort que le
profil psychologique du dirigeant de PME entraînera une éventuelle réaction à
l'incertitude.

Comme nous
l'avons dit, Morris, Hansen et Pitt (1995) estiment que l'incertitude
environnementale peut se définir comme le manque d'information sur des facteurs
environnementaux rendant impossible la prévision de l'impact d'une décision
spécifique sur l'organisation et où on ne peut donner de probabilités quant à
l'impact des facteurs environnementaux sur l'organisation. Son existence est
conditionnée par la présence de turbulences. De ce fait, la caractéristique de prévisibilité (ou plutôt
d'imprévisibilité) est une notion importante du concept d'incertitude. La
certitude d'apparition d'un événement au sein de l'environnement (que cela soit
en termes de jeu concurrentiel ou non) et surtout la capacité d'apporter des
réponses à ces événements peuvent fortement influer sur les décisions
stratégiques des entreprises. Encore nous faudra-t-il envisager la nature des
réponses à apporter.

Jauch et
Kraft (1986) constatent la disparité des analyses portant sur l'incertitude en
estimant que trois perspectives ont dominé les recherches sur le sujet. Les
différences entre ces perspectives reposent sur l'origine de l'incertitude
(interne ou externe), les modes de réduction (interne ou externe), les conséquences
de l'incertitude (sur l'équilibre du système ou sur la performance). Nous
présentons rapidement les trois perspectives avec le descriptif de Jauch et
Kraft ainsi que les auteurs représentatifs dans le tableau 2.2 :

Tableau 2.2 : Les perspectives de
l'étude de l'incertitude selon Jauch et Kraft (1986)

Perspectives
classiques :

Les causes de l'incertitude sont issues de
l'environnement externe (imprévisibilité, turbulence, changement et
diversité,...). Les auteurs vont considérer que la réalité de l'environnement
objectif va influencer les décisions, la structure et la performance des
entreprises.

Auteurs :
March et Simon (1958), Burns et Stalker (1961), Chandler (1962), Cyert et
March (1963), Emery et Trist, 1965)

Perspectives
de transition :

Les origines de l'incertitude sont tant internes
(processus d'information, interdépendances,...) qu'externes (turbulence,
changement, complexité,...). Parfois, on considérera que les preneurs de
décisions peuvent faire preuve de volontarisme vis-à-vis de l'incertitude,
donc une réaction immédiate n'est pas toujours nécessaire.

Auteurs :
Thompson (1967), Terreberry (1968), Perrow (1970), Child 1972), Galbraith
(1973)

Perspectives
du processus
:

Les propriétés objectives de l'environnement ne
sont pas prises en considération. Ce sera la perception de l'incertitude, de
la part des dirigeants, qui aura une influence sur le rapport incertitude -
caractéristiques de l'entreprise.

Auteurs :
Lawrence et Lorsch (1967), Duncan (1972, 1973), Downey et Slocum (1975), Van
de Ven et al. (1976), Downey et al. (1977), Tung (1979)

Adapté de
Jauch et Kraft (1986 : 779)

L'évolution
de ces perspectives tend à démontrer une plus grande prise en compte du caractère relatif de l'incertitude. La
conception objective de l'environnement, influençant unilatéralement
l'entreprise, est progressivement délaissée au profit d'analyses privilégiant
les phénomènes perceptifs ou d'enactment permettant de considérer le rôle actif
de l'entreprise. Jauch et Kraft (1986) poussent leur réflexion de telle façon à
estimer que l'entreprise est également cause de l'incertitude. De ce fait,
l'angle d'analyse traditionnel visant à considérer le rapport incertitude /
entreprise sous le seul aspect de la réduction est complété par une perspective
mettant en avant la position créatrice d'incertitude de la part de la firme. En
introduisant des innovations, en adoptant des stratégies collectives
particulières ou en raison de leur performance, les entreprises peuvent
augmenter le niveau d'incertitude de leur environnement. Cependant,
l'incertitude n'est pas un construit unique.

Les travaux
de Milliken (1987, 1990) permettent d'appréhender d'une manière très
intéressante l'incertitude. L'auteur va considérer que l'incertitude est perçue
mais qu'elle doit être mesurée d'une manière objective. Cependant, les faibles
résultats obtenus sur la mesure de l'incertitude le conduisent à parler de perception de l'incertitude. Milliken
encourage l'organisation à améliorer sa perception, car si on se trompe sur
l'évolution de l'environnement, il y aura un manque de cohérence avec
l'organisation et cela risque d'induire une baisse de la performance et
l'apparition de crises.

Ce type de
réflexion correspond à l'analyse des écrits de Knight (dans le courant des
années 20) effectuée par Schmidt (1986). En effet, l'auteur va s'interroger sur
la différence entre risque et incertitude. Knight caractérise le risque par sa
mesure et l'incertitude par le degré de validité attaché à cette mesure. Dans
un souci de clarification, Schmidt envisagera cette différence sous un angle
beaucoup plus prononcé. Le risque sera associé à la mesure de l'occurrence d'un
événement, à la probabilité associée à l'événement d'une manière objective.
L'incertitude, pour sa part, correspondra à l'estimation subjective qu'un
individu se fera du risque. Ainsi, Schmidt intégrera le caractère cognitif de
l'acteur afin de considérer la notion d'incertitude, vu sous l'angle du
jugement personnel.

De plus,
les facteurs contextuels vont influencer la perception de l'incertitude.
Milliken (1990) avancera l'idée que les managers des entreprises performantes
sont moins vigilants dans la surveillance de leur environnement, ils ne verront
pas le changement comme une menace, car ils pensent que l'organisation pourra répondre
efficacement. De la même manière, une entreprise à l'identité forte aura
tendance à moins se méfier des changements[91].

L'apport de
Milliken réside dans une décomposition judicieuse de l'incertitude perçue en
trois éléments[92] :

Ÿ L'état incertain : c'est l'incapacité à
comprendre ou à prédire l'état d'un environnement à cause du manque
d'information ou à cause du manque de compréhension des interrelations des
éléments de l'environnement. En effet l'environnement pourra être incertain,
car il sera volatile, complexe ou hétérogène.

Ÿ L'effet incertain : ce sera l'incertitude
quant aux conséquences du changement de l'environnement sur l'organisation. En
fait, il s'agit de se demander quelles seront les conséquences du changement de
l'environnement sur l'organisation.

Ÿ La réponse incertaine : elle
renvoie aux conséquences de la réponse de l'organisation. Il s'agira d'une
pénurie des connaissances quant à la réponse et / ou l'incapacité à prédire les
conséquences d'un type de réponse.

La démarche
de Milliken peut se résumer de la manière suivante : comment sera l'environnement, quel sera son impact sur l'organisation
et qu'entraînera comme conséquence la réponse de l'organisation ?

Cette
vision permet de se rendre compte que l'incertitude sera présente dans les
différentes étapes du processus de prise de décision proposées par Daft et
Weick (1984) (scruter l'environnement, analyser les données, mener des
actions). L'incertitude va gêner la gestion, car elle empêchera la prédiction
d'états futurs. Ainsi, l'élaboration de modèle sera contrainte. Millier (1987)
avancera l'idée que dans les secteurs de haute technologie où règne une grande
incertitude, il y a un désarroi méthodologique car les modèles marketing se
révèlent inefficaces. En effet ceux-ci s'appuient sur des données chiffrées et
celles-ci sont inexistantes ou manquent de fiabilité, compte tenu des
bouleversements rapides engendrés par l'évolution technologique.

Les
éléments déclencheurs de l'incertitude sont en effet divers. Par exemple, Boyd
(1990) pense que l'incertitude sera la plus élevée lorsqu'il existe un niveau
modéré de concurrence. En effet, lorsqu'une forte concentration dans un secteur
est présente, il en ressort une bonne visibilité, de ce fait, le niveau
d'incertitude est faible. De plus, et à l'inverse, lorsqu'il y a concurrence
parfaite, l'incertitude est également faible, car chaque entreprise va
contrôler une part de marché infiniment petite. De ce fait, ce sera lorsque la
concurrence est moyenne que le niveau d'incertitude sera maximal, les
possibilités de basculer vers un équilibre étant plus nombreuses.

Koenig
(1996b), comme Jauch et Kraft (1986), estime que l'entreprise peut produire
également de l'incertitude. Selon lui, l'incertitude résulte largement des actions stratégiques de
l'entreprise. Par sa conduite, cette dernière modifie, non seulement sa propre
exposition à l'incertitude, mais aussi celle des autres acteurs . Le
comportement stratégique de l'entreprise va tendre soit à réduire, soit à
augmenter le niveau d'incertitude et ce tant au niveau de l'environnement
général que de l'entreprise. Cette idée est présentée dans la matrice suivante
:

Tableau 2.3 : Actions stratégiques
et incertitudes

Sens de la variation (effet de l'incertitude)

Variable
concernée

Réduction

Accroissement

Incertitude
dans l'univers stratégique

Régulation

ex : lobbying

Perturbation

ex : discrimination géographique

Impact de
l'incertitude sur la firme

Protection

ex : position de généraliste[93]

Prise de risque

ex : préemption

Source :
Koenig (1996b)

En ce qui
concerne la localisation de l'incertitude, Sawyerr (1993) vérifie le fait que
l'incertitude perçue est plus élevée dans l'environnement proche que dans
l'environnement lointain. Cet élément tend à nous inciter à penser que les PME
percevront plus d'incertitude que les grandes entreprises. De plus, la
perception de l'incertitude est corrélée positivement avec l'activité de veille
environnementale. Ces éléments avaient déjà été mis en avant par Daft, Sormunen
et Parks (1988). En effet, l'incertitude environnementale va augmenter le
processus informationnel au sein des organisations, car les dirigeants vont
devoir identifier les opportunités, détecter et interpréter les zones de
problèmes et mettre en place les stratégies ou adaptations organisationnelles
requises. De ce fait, le manque de connaissance de l'environnement doit être
résolu.

En termes
de conséquences, Miller (1992), après un recensement de la littérature sur le
sujet, estime que l'incertitude environnementale entraîne :

- Une
délégation de l'autorité ;

- Une
différenciation organisationnelle et une spécialisation ;

- Une
veille environnementale ;

- Une plus
grande flexibilité et la prise de décisions informelles.

Face à
l'incertitude, l'entreprise se doit donc de s'ouvrir à la compréhension de son
environnement tout en adoptant des modes de réponses flexibles et rapides.
Cependant, comme nous l'avons vu lors du premier chapitre, Miller (1992) estime
et vérifie que les organisations montrent une meilleure cohérence avec
l'incertitude lorsque leur structure est menacée. De ce fait, nous pouvons en
déduire que le caractère prégnant de l'incertitude environnementale entraîne
une meilleure prise de conscience du problème.

Wernerfelt
et Karnani (1987) identifient trois stratégies possibles face à l'incertitude :
la focalisation des ressources, la flexibilité et l'attente de la résolution de
l'incertitude. Ces stratégies vont survenir en fonction de deux grands
arbitrages stratégiques. Le premier concerne l'avantage au premier qui manoeuvre
et l'importance des économies d'échelles. Le second porte sur l'association
intensité de la concurrence / taille de l'entreprise .
Les réponses à apporter face à l'incertitude apparaissent donc comme
différentes en fonction du contexte. De plus, l'incertitude est envisagée dans
leurs travaux en fonction de liaisons amonts, avales et latérales. En effet,
pour Wernerfelt et Karnani, l'incertitude peut indépendamment concerner les
approvisionnements, la demande ou la concurrence. Mais pour Sawyerr (1993), la
perception de l'incertitude vis-à-vis des acteurs de l'environnement de
l'entreprise se hiérarchisent de la façon suivante : client, sphère économique,
concurrence, technologie, environnement socioculturel.

Face à
l'incertitude, Khandwalla (1972) prône que l'entreprise doit développer son
système d'information, mettre en place un management participatif, développer
une organisation matricielle. L'idée est donc de savoir si l'entreprise doit
mener des actions visant à se plier aux incertitudes de l'environnement ou, au
contraire, développer des modes d'actions stratégiques et organisationnelles
visant à contrer les effets d'imprévisibilité. A cette fin, Marmuse (1982)
porte une réflexion sur l'efficacité de la planification d'entreprise et
constate que le plan est souvent envisagé comme une lutte contre le hasard.
Perçue comme une méthode pour
mettre un peu d'ordre dans la complexité présente et pour la réduire ,
la planification apparaît comme un réducteur d'incertitude mais, à son tour, va
créer de l'incertitude, du fait des différentes rationalités intégrées.
Cependant, le plan est couramment considéré comme une représentation du
volontarisme de l'entreprise. Tout du moins, nous pouvons le considérer comme
une émanation du phénomène d'enactment.

Lang et al.
(1997), à la suite des travaux de Milliken, constatent que la recherche
d'informations des PME survient non pas en réponse à une perception globale de
l'incertitude mais afin d'interpréter les issues spécifiques de leur
environnement. Il semble donc exister un contexte particulier de l'étude de la
relation petite entreprise - incertitude. La fragilité supposée de la PME face
à l'environnement peut laisser craindre des difficultés quant à la mise en
place des stratégies. L'imprévisibilité de l'environnement peut, en effet,
conduire à des erreurs, lourdes de conséquences, sur le fonctionnement des
entreprises de petite taille qui ne disposent pas de ressources[94] pour faire
face aux surprises environnementales. De plus, lorsque le secteur
d'activité est émergent, l'incertitude est plus forte (Porter, 1980 ; Iansiti,
1995). Mais, en même temps, la structure, par nature, simple des PME peut
permettre d'apporter des réponses rapides et efficaces face à cette
imprévisibilité du contexte.

1.2.3. Le dynamisme

Le
dynamisme de l'environnement va entraîner l'absence de modèles en renforçant le
caractère imprévisible de l'environnement (Dess et Beard, 1984). Il se distingue par le degré de changement
ou de variation de facteurs constituants l'environnement (Bourgeois, 1985).
Proche du concept de volatilité, le dynamisme peut se trouver représenté par la
croissance du marché, la modification de la structure concurrentielle ou
l'amélioration des technologies. Cependant, comme le notent Miles, Snow et
Pfeffer (1974), il existe une différence entre taux de changement et
imprévisibilité du changement. En effet, il peut émaner une attente vis-à-vis
des changements qui vont se produire dans l'environnement. De ce fait, tout
changement n'est pas forcément imprévisible. D'ailleurs, l'analyse du dynamisme
doit être envisagée en termes de degré puisque Metcalfe (1981) estime que
l'environnement n'est jamais statique.

Duncan
(1972) va, en effet, envisager le dynamisme comme le degré de changement des
facteurs de l'environnement pris en considération lors d'une décision. Le
dynamisme existera en fonction de deux sous-dimensions : la première tendra à
envisager le changement dans les facteurs environnementaux retenus pour la
prise de décision. La deuxième va concerner la fréquence de changement dans la
sélection des facteurs environnementaux. C'est ainsi qu'un environnement sera
considéré comme dynamique s'il est constitué de facteurs changeants fréquemment
et que les décisions portent sur différents types de changements.

Cette dimension
repose donc sur plusieurs facettes. Mc Arthur et Nystrom (1991) retiennent
comme définition du dynamisme, le degré d'instabilité du marché de l'entreprise
et la turbulence issue de l'interconnexion entre les organisations. La
perspective envisagée se pose donc sur les bases de l'incertitude et de la
turbulence mais aussi sur les liens qui unissent les différentes entreprises
présentes au sein d'un environnement. Nous pouvons donc retrouver les analyses
de Jauch et Kraft (1986), évoquées plus haut, en estimant que les entreprises
créent du dynamisme.

Le
dynamisme pourra induire de l'incertitude s'il est considéré comme négatif. En
effet, Milliken (1990) pense que les managers des entreprises qui sont
performantes sont moins vigilants dans la surveillance de leur environnement.
Ils ne verront pas le changement comme une menace. Pour lui, les managers, qui
n'attachent pas beaucoup d'importance au changement, sont plus sûr quant à la
réponse à apporter à ce dynamisme. En fait, la perception du dynamisme dépendra
de l'expérience du changement. C'est ainsi que le dynamisme induit par les
acteurs de l'environnement fonde de nouveaux champs paradigmatiques tel que
l'hypercompétition (d'Aveni, 1995 : 277) où l'objectif des entreprises est de
perturber les marchés afin de créer des avantages provisoires. Mais un haut
degré de dynamisme s'apparentera à de la turbulence, car vecteur d'incertitude
et de complexité.

En
considérant le domaine des hautes technologies comme un univers dynamique,
Burgelman et Grove (1996) estiment que l'intention stratégique et l'action
stratégique connaissent des difficultés à être alignées correctement ensemble.
Il en ressort un écart que les auteurs vont nommer dissonance
stratégique . Comme nous le verrons lors de la seconde section,
l'industrie informatique est considérée par Bourgeois et Eisenhardt (1988)
comme relevant d'un environnement hautement véloce. Ce type de contexte se
caractérisera par de nombreux changements rapides et discontinus rendant
l'obtention et l'utilisation de l'information difficiles. Les deux auteurs vont
considérer que la prise de décision stratégique est problématique, car il sera
malaisé de prédire la significativité d'un changement qui se produit.
L'entreprise, confrontée à cette vélocité environnementale, pourra rentrer dans
une logique d'attente ou d'imitation afin d'éviter les erreurs stratégiques
mais cela risque d'être un comportement peu pertinent, car il existera un
risque de perte d'opportunités et de modification des positions concurrentielles.

D'ailleurs,
Prokresch (1993) suppose qu'il y a un fort taux de changements technologiques
dans le marché de la haute technologie, cette augmentation des changements peut
conduire à un état chaotique dans lequel l'avantage compétitif s'obtiendra en
produisant cette instabilité. Stevens (1995) montre que les réponses
stratégiques les plus significatives (statistiquement) des PME face aux
modifications de leur environnement sont une réduction des coûts, une
augmentation du service (qualité) et une spécialisation mono-produit afin de
tendre vers une meilleure identification marketing de l'entreprise. Cette
dernière stratégie trouve son expression dans l'idée avancée par Julien et
Marchesnay (1988 : 33) selon laquelle la petite entreprise essayera de réduire
sa vulnérabilité, issue des caractéristiques de son environnement, en réduisant
la variété et le nombre de ses clients ou fournisseurs. Cependant, si la
vulnérabilité diminue, cette stratégie risque d'augmenter son degré de
dépendance.

L'Internet
se trouve emprunt d'un fort dynamisme comme le remarque Lorentz (1997) pour qui
la croissance des échanges
électroniques s'accompagne d'un développement très rapide des technologies,
produits et services des secteurs de l'information et des communications .
Ce dynamisme est l'expression des améliorations technologiques permanentes
(capacité des ordinateurs, loi de Moore), par une forte incitation à être le
premier entrant ou encore par une mise en réseau instantanée.

Cependant,
le dynamisme semble avoir un aspect plus favorable pour les petites entreprises
comme le constatent Dean et al. (1998). C'est ainsi que le taux de croissance
de l'industrie aura un impact positif plus élevé pour les PME que pour les
grandes entreprises, contrairement aux hypothèses initiales de leur recherche.

Pour Miller
et Friesen (1983), l'augmentation du dynamisme de l'environnement entraîne plus
d'analyses et plus d'innovations de la part des entreprises. Ce constat se
retrouve dans les stratégies des PME puisque Luo (1999) remarque que le
dynamisme est positivement associé à un comportement innovateur et proactif de
la part des petites entreprises. La prise de risque, selon la même étude,
semble également favorisée par cette dimension environnementale. Nous pouvons
donc en conclure, que le dynamisme de l'environnement va favoriser l'émergence
de comportements entrepreneuriaux (Miles et al. 2000 ; Zahra, 1993a ; Miller,
1988).

1.2.4. La turbulence

C'est dans
leur article intitulé The causal
texture of organizationnal environment , publié dans Human Relation en 1965[95], que Emery
et Trist vont utiliser le concept de turbulence d'une manière précise. En
effet, ils vont s'en servir pour caractériser un état environnemental qui
affectera les organisations en présence. A cette fin, ils estimeront que pour
comprendre les changements dans l'organisation, il faudra comprendre les
changements dans l'environnement, car l'organisation est un système ouvert et,
pour l'étudier, il faut tenir compte des échanges qu'elle aura avec son milieu.
Cette vision, toute contingente, permet ainsi de prendre en compte beaucoup
plus de paramètres dans la compréhension de la firme.

Emery et
Trist (1964) feront ainsi une différence entre état stable et état d'équilibre.
L'état stable permettra l'ouverture sur le milieu environnant tandis que l'état
d'équilibre correspondra à une situation de stagnation. En effet, une fois
l'équilibre atteint, plus aucun travail n'aura besoin d'être fourni.
L'ouverture offerte par l'état de stabilité sera nécessaire, car l'organisation
ne pourrait ni s'adapter, ni survivre. Nous pouvons supposer que ce sera grâce
aux nouveaux échanges, issus de l'ouverture, que de nouveaux états de stabilité
pourront être trouvés. Cette stabilité n'empêchera donc pas un certain
dynamisme de l'organisation, c'est-à-dire selon Lawrence et Lorsch (1967) un
développement croissant des connaissances.

Ainsi
distinguée, la recherche de ces états sera conditionnée par les types
d'environnements ou trames causales du milieu environnant. Les chercheurs vont
en distinguer quatre. Nous allons les présenter en retenant les appellations
utilisées par Crozier et Friedberg (1977). Ces trames causales correspondront à
la manière dont sont disposés les éléments et au niveau d'interaction en
présence. Celles-ci renverront en fait aux types de marché retenus par la
littérature néoclassique.

- Environnement calme et dispersé : il s'agira
d'un milieu dans lequel les buts et dangers seront relativement fixes et
distribués au hasard. Le marché pur et parfait sera l'illustration de cet
environnement. Les conditions permettront l'atomicité. Ainsi, de très petites
unités isolées pourront-elles exister. L'effort des organisations dans ce type
d'environnement pourra être porté d'une manière locale. L'essai - erreur
permettra d'apprendre la meilleure tactique.

- Environnement calme et groupé : bien qu'il
soit toujours au repos, cet environnement commencera à devenir complexe. Les
buts auront tendances à être groupés et proches. De cette manière, on pourra
considérer que les dangers seront accrochés les uns aux autres. Certaines zones
seront donc plus périlleuses que d'autres. Les auteurs feront un rapprochement
avec la concurrence imparfaite. En fonction de cela, des stratégies à long
terme permettront de se placer sur des positions plus riches que d'autres. Les
organisations auront ainsi tendance à s'agrandir, à s'organiser
hiérarchiquement en usant de contrôle et de coordination centralisée, car il
faudra parvenir à une concentration des ressources et à l'établissement de
compétences distinctives. En effet, cet ensemble de regroupements permettra
d'éviter des dangers. La stratégie remplacerait donc la tactique, suffisante
pour un milieu simple.

- Environnement perturbé et réactionnel : celui-ci
correspondra au marché oligopolistique. En fait il s'agirait ici du même milieu
que celui de l'environnement calme et groupé mais avec la présence
d'organisations de mêmes statuts, d'organisations similaires. Des liens de
causalités seront générés d'une manière plus systématique avec le milieu environnemental
du fait de l'identité probable des buts entre organisations. Celles-ci devront
effectuer des choix non retenus par d'autres afin de se différencier. Il faudra
donc effectuer une suite ordonnée de choix et en plus choisir des actions qui
permettront l'élimination des organisations rivales. Il y aura nécessité
d'obtenir une certaine flexibilité. Les organisations y parviendront par le
biais de la décentralisation. La stabilité ne pourra être atteinte que par
arrangements entre des concurrents.

- Environnement turbulent : le milieu
connaîtra des phénomènes dynamiques perturbateurs. Cela provoquera des
modifications pour les organisations. Trois éléments seront la cause de
l'apparition de ces turbulences. Primo, les organisations ayant des structures de plus en plus élevées et
ayant tendance à se grouper, leurs actions auront un impact plus fort sur
le milieu et les répercussions se prolongeront suffisamment longtemps pour
entraîner le développement de certains processus. Secundo, les organisations auront
tendance à développer des relations de
plus en plus élevées sur les différents plans qui régissent le milieu
environnant. Ainsi, les décisions d'une organisation pourront affecter très
rapidement la situation d'une autre. Tertio, la concurrence sera basée sur le développement des connaissances
scientifiques. L'innovation sera considérée comme la carte maîtresse dans
la rivalité entre organisations. Cette innovation basée sur la recherche et le
développement introduira un dynamisme constant.

Ainsi, les
causes de la turbulence seront liées à une élévation de la structure, des
relations et de l'innovation. Ces trois éléments seront largement validés par
la suite pour expliquer les raisons de l'apparition de champs turbulents. Cette
turbulence entraînera un accroissement de l'incertitude. Les conséquences des
actions menées dans cet environnement deviendront imprévisibles, elles pourront
s'amplifier sans qu'on puisse s'en douter. Nous pouvons facilement entrevoir la
similitude de cette description avec ce qui caractérise l'état chaotique d'un
système.

Cependant
diverses critiques seront émises face à cette vision. Mac Cann et Selsky (1984)
penseront que la coopération, nécessaire afin de sortir d'un état turbulent, ne
sera pas aisée à obtenir En effet la collaboration pourra connaître des
difficultés de mise en place du fait de son coût et de son caractère menaçant.
Certaines organisations auront tendance à considérer cette abrupte
collaboration comme une immixtion, car elles auront leurs propres valeurs. De
plus, les deux auteurs vont se demander ce qu'il va se passer si la turbulence
n'est pas éliminée. Emery et Trist estiment qu'il est possible de vivre dans la
turbulence mais elle aura tendance à augmenter. L'adaptation à la texture
nécessitera un système perceptuel de plus en plus grand afin d'accepter le
surplus d'information.

Ainsi ce
dynamisme, qui va rendre l'environnement défavorable aux organisations, du fait
de la difficulté rencontrée pour parvenir à l'adaptation, va entraîner une
perte de capacité de contrôle de l'organisation (Joffre et Koenig, 1985). Cette
perte de capacité devra être résolue. Emery et Trist proposent comme solution
l'institutionnalisation. Mais est-ce le seul recours possible ? Est-ce que
l'évolution de l'environnement ne va pas permettre un retour au calme, tout du
moins pour certains de ses éléments ? Nous remarquerons que les perspectives
envisagées supposent un déterminisme environnemental, puisque l'environnement
va contraindre les entreprises, mais également un choix stratégique, puisque
les entreprises peuvent agir ensemble pour modifier leur environnement. Ce
dernier type de conception se rapproche de celui de la théorie de l'écologie
humaine (Astley et Fombrun, 1983).

Le mérite
du travail d'Emery et Trist fut d'avoir permis une réflexion sur un état
particulier de l'environnement, en émettant un corps d'hypothèses suffisamment
réfutable pour permettre un large débat. C'est ainsi que le concept de
turbulence a intéressé différents chercheurs dans les sciences sociales et
ainsi continuer à influencer les recherches en management stratégique. Si Emery
et Trist (1964) distinguent différentes formes d'environnement, dont le point
culminant serait la turbulence, Ansoff (1990 ; 1993) identifiera différents
niveaux de turbulences en fonction du niveau de discontinuités[96].

Reprenant
les théories de Emery et Trist, Mc Cann et Selsky (1984) vont développer cette
approche. Les auteurs vont considérer, au regard de la littérature sur le
sujet, que les deux forces motrices de la turbulence sont l'augmentation de la densité des interactions sociales au sein d'un
environnement et l'augmentation de la
diffusion des innovations technologiques dans les différentes activités
présentes dans l'environnement. Ces deux critères étaient déjà présents chez
Emery et Trist, bien que l'aspect technologique soit vu ici sous l'angle de la
diffusion de l'innovation[97].

Cette
spécification de la turbulence, en fonction du critère de diffusion, semble
plus pertinente. En effet les changements seront réels du moment que les
innovations seront connues et utilisées avec efficacité dans l'environnement.
L'innovation en elle-même, si elle n'est pas diffusée, ne pourra pas provoquer
de grands changements. Il en ressort que le taux de diffusion, voire la vitesse
de propagation des innovations, sera liée à différents facteurs. Ainsi plus une
technologie sera jugée attrayante, plus rapidement sera-t-elle adoptée. D'autre
part, la rapidité de la diffusion sera liée au nombre de firmes dans un secteur
et au taux de concurrence.

Mc Cann et
Selsky vont considérer, outre la présence de la complexité et des changements,
que la turbulence ne sera opérante qu'à partir du moment où les organisations
n'ont plus les ressources et les aptitudes nécessaires pour répondre à la
demande. Reprenant ainsi les thèses écologistes, les deux auteurs vont
introduire le concept d'hyperturbulence
qui existera lorsque la complexité et le changement dépassent la capacité
d'adaptation collective des membres présents dans un environnement. En fait
nous pouvons trouver dans cette argumentation le caractère significatif des
changements, à cause duquel l'organisation va connaître une gêne, qui
entraînera une remise en cause de son fonctionnement. Cette notion, beaucoup
plus pragmatique, de significativité reposera ainsi sur les difficultés à
obtenir et conserver des ressources permettant l'adaptation au milieu
environnant. Nous pourrons rapprocher ce concept d'hyperturbulence avec celui d'hypercompétition
(d'Aveni, 1995).

L'environnement
se caractérisera par un dynamisme de plus en plus fort, issu des turbulences,
qui entraînera la perte d'adaptation des organisations. Ainsi, l'hostilité
augmentera peu à peu. Devenant de plus en plus turbulent, l'environnement
offrira peu de ressources, car les organisations n'auront pas la capacité
suffisante pour les obtenir. Il surviendra une scission où l'environnement sera
séparé en deux. Il s'agira d'un dynamisme négatif, propre aux turbulences, car
cela concernera des discontinuités environnementales très rapides rendant
impossible l'adaptation. En fait, ce dynamisme conduira à une régression. Les
turbulences peuvent apparaître ici comme les scories du dynamisme.

Après une
analyse de la littérature, Woodward (1982) estime que l'usage du terme
turbulence est utilisé comme une métaphore de conditions environnementales dans
lesquelles les organisations connaissent des difficultés en regard du degré de
complexité. De ce fait, la vision emplie de turbulence, de complexité de
l'environnement serait une simple réaction au rationalisme et à la
planification. La turbulence serait le simple fait d'une projection visant à
attribuer à des causes externes les difficultés de l'entreprise. Ce concept
n'aurait donc, selon Woodward, aucune réalité objective.

Les
turbulences de l'environnement sont donc envisagées comme entraînant des
difficultés à mener l'action stratégique. En effet, selon Lant, Milliken et
Batra (1992), face à des environnements turbulents, les dirigeants ne savent
pas s'ils doivent persister dans leurs orientations stratégiques initiales ou
en changer. Par ailleurs, s'il y a changement, l'environnement futur devient
nouveau et encore plus incertain. Cependant des pressions structurelles,
politiques ou psychologiques vont faire que les dirigeants persistent dans les
stratégies passées, bien que le contexte de l'environnement, empli de
changements, gêne quant à la lisibilité de l'environnement des entreprises.
Lant et al. (1992) observent, en comparant deux secteurs d'activité, l'un
turbulent (industrie informatique) et l'autre pas (industrie des fournitures),
que les organisations dans un environnement turbulent auront plus tendance à la
réorientation stratégique que les organisations se situant dans un
environnement stable. Pour autant, est-ce lié à un apprentissage des
organisations en rapport avec les changements environnementaux ou bien est-ce
lié à la nécessité de s'adapter aux contraintes du contexte ?

Le degré de
contrôle au sein de l'organisation doit également être mis en rapport avec la
donne environnementale. Goold et Quinn (1990) estiment que face aux
turbulences, l'entreprise a moins intérêt à adopter un contrôle stratégique que
si elle se situait dans un environnement stable. En effet, un système de
contrôle stratégique rigide peut entraîner différents problèmes d'adaptabilité
pour les activités situées dans des zones d'incertitude ou de turbulence. Les
objectifs stratégiques venant à évoluer, l'entreprise devra plutôt miser sur la
flexibilité de sa stratégie et donc de la fixation de ses objectifs.

Comme le
rappelle Brisson (1992 : 23), de nombreux chercheurs vont utiliser de la même
manière turbulence et incertitude. Cependant l'auteur pense que l'incertitude
est une conséquence de la turbulence. La turbulence, pour l'auteur, se définit
en termes de taux de changement issu de la fréquence et de l'importance des
variations tandis que l'incertitude correspond à l'imprévisibilité des
changements. Son travail sur la relation structure - turbulence dans le cadre
d'étude de municipalités québécoises confirme les thèses généralement admises
selon lesquelles plus la turbulence est élevée, plus une structure organique
sera efficace et moins la turbulence environnementale est élevée, plus une
structure mécanique convient. De même, la performance apparaît comme meilleure
lorsque la turbulence est faible. A l'aune de ses résultats, l'auteur prône un
déterminisme contextuel pour lequel l'environnement va contraindre fortement
les choix adaptatifs de l'organisation. La perspective est donc déterministe.

Trist
(1980) pense que la turbulence est lié à une augmentation de la complexité et
de la rapidité. Les raisons sont de trois ordres :

- un grand
nombre d'organisations vont poursuivre des buts indépendants (à court terme)
dans une société basée sur une croissance continuelle où la recherche et
développement va provoquer de nombreux changements.

- la
révolution des communications entraîne une diminution des délais de réponses et
augmente le flot d'information.

- les
mécanismes de régulation se révèlent inaptes face aux conséquences non
anticipées des secteurs interdépendants.

Terreberry
(1968) pense également que la turbulence est caractérisée tant par la
complexité que par la rapidité des changements dans les interconnexions issues
de l'environnement. Cela devient plus flagrant à partir du moment où les
entreprises sont considérées comme des systèmes ouverts. D'ailleurs peut-on
considérer autrement l'entreprise ? Weill (1994 : 16 et s.) estime que analyser l'entreprise comme un système
fermé, c'est affirmer qu'une entreprise bien gérée doit être efficace quel que
soit l'environnement dont elle est présumée n'être que faiblement dépendante .
Il en ressort qu'un système sera considéré comme ouvert dès lors qu'on
envisagera ses relations avec l'environnement dans une double dimension
d'émetteur et de récepteur d'effets. La perspective d'interaction est donc
retenue. Une autre conception de la signification de l'ouverture peut être
trouvée chez Morin (1977 : 81). Pour cet auteur, l'organisation[98] existe,
car elle permet de se protéger contre les aléas de l'environnement. La
différence entre forces externes et internes permet une dynamique et une
relative autonomie[99], ce qui
donne l'identité de l'organisation.

Joffre et
Koenig (1981) envisagent la turbulence comme la multiplication des menaces
difficilement maîtrisables et prévisibles. C'est ainsi que La turbulence rend caduque toute gestion
traditionnelle de l'entreprise fondée sur l'expérience . D'une façon
plus générale, l'instabilité de l'environnement va poser de nombreuses
difficultés en termes d'apprentissage organisationnel. Comme le souligne Leroy
(1998 : 236), un taux de changement
trop élevé est source d'ambiguïté et de bruit rendant difficile l'établissement
de relations causales pertinentes entre les actions de l'organisation et
l'environnement . En d'autres termes, l'entreprise connaîtra des
difficultés à inférer le résultat de ses actions du fait des caractéristiques
et du manque de lisibilité de l'environnement. L'apprentissage résultant de
l'action se trouvera donc fortement réduit. L'issue d'une décision n'apparaîtra
jamais comme certaine, même une fois réalisée. Cette instabilité concernera
donc tout autant les intrants informationnels que les extrants. Il en ressort
que la turbulence s'accompagne d'hostilité environnementale et de surprises
stratégiques (Ansoff et al. 1979). Pour Morris et al. (1995), la turbulence de
l'environnement se réfère à un taux rapide de changement, un haut degré de
complexité et une forte hostilité concurrentielle, sociale ou institutionnelle.

L'environnement
turbulent peut se rapprocher du concept d'environnement d'hypercompétition mis
en avant par d'Aveni (1995), environnement au sein duquel les avantages se
créent et se détériorent rapidement. Les actions des différentes entreprises
présentes vont enclencher une sorte de spirale sans fin animée par une logique
de réaction et de contre-réaction concurrentielle. L'objectif des entreprises
étant de perturber constamment le marché afin de créer des avantages
provisoires. Pour parvenir à cet état de déstabilisation, les entreprises
peuvent rentrer dans une perspective de coopération au delà de leur secteur
d'activité et ainsi profiter des ressources d'autres entreprises. La
coopération au sein d'une seule industrie, lorsque l'environnement est
hypercompétitif, ne peut réussir selon d'Aveni, sauf si de fortes barrières à
l'entrée existent. Les nouveaux entrants peuvent faire basculer le semblant
d'équilibre, précédemment établi.

Martinet et
Petit (1982 : 61) retiennent que le
terme de turbulence, en ce qui concerne l'environnement externe de
l'entreprise, est maintenant de plus en plus employé : intuitivement, il évoque
plus de diversité, plus d'à-coups, plus de retournement de situation, donc plus
d'imprévisibilité . Ce concept de turbulence correspond, pour les
auteurs, à deux dimensions, celles de complexité et d'instabilité. Ce sera
lorsque ces deux dimensions seront élevées que l'environnement présentera des
caractéristiques de turbulence. En ce cas, des changements profonds sont susceptibles
d'apparaître d'une façon imprévisible. L'entreprise, victime de ces
turbulences, devra réagir aux actions des autres entreprises mais également aux
mutations de l'environnement. Ces mutations apparaîtront d'autant plus
complexes qu'elles sont le fruit des différentes interdépendances de la part
des différents acteurs environnementaux. C'est ainsi que Metcalfe et Mc Quillan
(1977) estiment que la turbulence apparaît, car elle est liée à l'augmentation
des interdépendances et des changements qualitatifs importants. De plus
l'utilisation de nouvelles technologies va favoriser cet état et entraînera une
hétérogénéité des firmes et une absence de régulation.

Chakravarthy
(1997) va considérer que l'industrie de l'informatique et de la communication
est hautement turbulente. Cette donne environnementale nécessite l'avènement de
nouvelles façons de penser la stratégie. C'est ainsi que l'auteur préconise une
reconceptualisation de la stratégie sur une triple base : la création
d'innovations, la gestion des effets réseaux et la poursuite des opportunités
de croissance. En effet, face aux turbulences l'entreprise devra développer une
stratégie ambitieuse qui ne se limitera pas à ses propres compétences
distinctives actuelles mais tendra vers son potentiel de croissance future.

L'internationalisation
des marchés, l'évolution des techniques, les goûts changeants du public, la
concurrence grandissante des firmes au sein d'un secteur et un climat de crise
économique font que l'environnement des entreprises apparaît comme instable,
turbulent. Le niveau de turbulence d'un marché sera défini comme l'ampleur et
la fréquence des changements dans la technologie et dans les besoins exprimés
(Julien et Marchesnay, 1988). Nous pouvons affiner la compréhension de cet état
particulier de l'environnement en fonction de deux causes qui sont généralement
admises comme génératrices de turbulences :

Ÿ L'augmentation des interrelations entre
firmes (Emery et Trist, 1964 ; Joffre et Koenig, 1985 ; Mac Cann et Selsky,
1984 ; Dess et Beard, 1984),

Ÿ Le changement des éléments composants
l'environnement (Mac Cann et Selsky, 1984 ; Ansoff, 1990 ; Marchesnay, 1993
; Joffre et Koenig, 1985).

Ces deux
causes peuvent se résumer aux notions de complexité et de mouvement.

La
turbulence est généralement envisagée comme une caractéristique de
l'environnement proche de l'organisation qui tend à le rendre fréquemment
changeant. La perception de ces changements variera d'une organisation à
l'autre mais aura un impact assez fort pour permettre une remise en cause du
système de gestion actuel. Cameron, Kim et Whetten (1987) poseront, comme
définition de la turbulence, que les changements auxquels est confrontée
l'organisation sont significatifs, rapides et discontinus. Ansoff (1979)
estimera que les turbulences stratégiques entraînent des événements singuliers
et inattendus qui résistent aux réponses de succès traditionnelles et qui, au
résultat final, ont un impact majeur sur les profits de l'entreprise. Plus tard
(Ansoff, 1990), il envisagera que la turbulence correspond à la variabilité
dans un environnement caractérisé par un degré de nouveauté de défis et par la
vitesse à laquelle ils se développent.

Les diverses acceptations de la notion de turbulence
nous conduisent à l'identifier comme une dimension synthétique des
caractéristiques de rapidité, d'imprévisibilité, de renouvellement et de
significativité. En d'autres termes les dimensions de complexité, d'incertitude
et de dynamisme peuvent se retrouver corrélées avec notre acception de la
turbulence. Mais elle s'en différencie, car elle comporte une dimension
d'effets menaçants. De ce fait, nous poserons comme définition de la turbulence
les termes suivants : la turbulence correspond à un enchaînement d'événements
plus ou moins espacés dans le temps, plus ou moins favorables mais
imprévisibles quant à leur ampleur et suffisamment nouveaux pour entraîner un
impact, perçu par les membres de l'organisation, qui conduit à une
reconsidération des capacités de la firme du fait de la gêne occasionnée.

Le concept d'environnement est large
et ambigu. Large car il regroupe un ensemble quasiment illimité d'éléments et
ambigu car plusieurs de ses caractéristiques sont fortement liées, voire
confondues. Il en ressort que la séparation entreprise - environnement n'est
pas marquée par des frontières étanches. Cela entraînera une difficulté quant à
sa mesure. Il existe un débat entre mesure objective et mesure subjective de
l'environnement. Bien qu'imparfaites, les mesures subjectives présentent
l'avantage d'évaluer la perception du dirigeant face aux événements pour
lesquels il pourrait mener des actions stratégiques. De plus, nous avons retenu
une analyse en termes de dimensions de l'environnement. Quatre seront
directement utilisées dans notre recherche :

Ÿ La complexité
envisagée comme l'hétérogénéité et la quantité de facteurs environnementaux que
l'entreprise doit prendre en considération ;

Ÿ L'incertitude qui
peut être appréhendée, entre autre, comme le manque d'informations provenant de
l'environnement, empêchant ainsi la prévision ;

Ÿ Le dynamisme
correspondant à la fréquence de changements au sein de l'environnement ;

Ÿ La turbulence que
nous avons choisi de définir en fonction de la rapidité, de l'imprévisibilité,
du renouvellement et de la significativité des changements de l'environnement.

Notre
conceptualisation de l'environnement réalisée, nous devons maintenant nous
intéresser au second groupe de variables nous permettant d'envisager la réalité
de l'influence de l'environnement sur le comportement des PME, à savoir les
stratégies. Nous en profiterons également pour présenter notre modèle de
recherche.

2. Les comportements stratégiques de la PME face à son
environnement

Après avoir
envisagé les implications de l'étude de l'environnement, nous allons rentrer
dans une démarche visant à présenter nos propositions de recherche. Pour ce
faire, nous devrons, au préalable, caractériser les comportements stratégiques
attendus de la part des entreprises étudiées. Notre propos porte sur la
relation environnement - stratégie et il nous faut pouvoir mettre en exergue
des orientations stratégiques permettant la mesure. De ce fait, nous partirons
de l'idée que les stratégies retenues doivent être cohérentes avec
l'environnement de notre étude. L'association de la complexité, du dynamisme,
de l'incertitude et de la turbulence nous incite à parler de contexte intense. Nous allons donc
chercher à déterminer les comportements stratégiques utilisés lorsqu'il existe
une forte intensité environnementale.

2.1. Quels choix stratégiques retenir pour la PME dans un
contexte intense ?

L'intensité
environnementale, peut affecter le comportement stratégique des PME. Cependant
le caractère proactif, réactif ou passif de l'entreprise de petite taille
semble dépendre de la faculté de lisibilité de la part du dirigeant pour
Silvestre et Goujet (1996). En effet, en fonction du profil et de la capacité à
lire l'environnement, il ressortira des comportements stratégiques
particuliers comme nous le montre la matrice suivante :

Tableau 2.4
: Actions stratégiques et environnement

Environnement lisible

Environnement illisible

CAP

Proactif

Opportuniste

PIC

Réactif

Attentiste

Source : Silvestre et Goujet (1996)

La
lisibilité est envisagée par les auteurs comme la capacité à identifier et à
comprendre les évolutions de l'environnement et se réfère au système
d'information de l'entreprise. Les actions stratégiques découlent du profil du
dirigeant. S'il poursuit une orientation plus entrepreneuriale que patrimoniale
(CAP[100] plutôt que PIC), il sera
enclin à tendre vers un comportement modificateur envers l'environnement. Mais
rappelons que l'effet de la lecture de l'environnement n'est pas à sens unique.
Julien et al (1995) nous rappellent que les PME ayant une veille technologique
développée vont percevoir l'incertitude de l'environnement comme plus élevée.
De ce fait, il existera une incidence réelle et perçue sur le niveau
d'incertitude.

Toujours
est-il qu'on peut attendre de la part des entreprises des réponses variées aux
caractéristiques de leur environnement. Comme la perception est différente, car
elle ne dépend pas toujours des aspects objectifs du contexte, un nombre
important de stratégies peut être recensé. Afin de nous aider dans notre
démarche d'identification, nous allons recenser quelques travaux qui présentent
des comportements à adopter en regard d'environnements intenses. Ces travaux ne
sont pas spécifiques à la PME. Cependant, nous verrons que les idées avancées
sont applicables à ce type d'entreprise. De ce fait, nous allons, dans un
premier temps, catégoriser ces propositions puis, dans un second temps, nous
décrirons leurs implications sous-jacentes.

2.1.1. Repérage des stratégies possibles

Nous sommes
bien conscient que l'identification des stratégies d'entreprises peut être un
travail sans cesse recommencé par le chercheur qui peut déployer, tour à tour,
des efforts de détails ou préférer rester dans une logique plus générale, usant
d'analogies diverses. Notre souhait sera d'identifier des comportements
stratégiques, assez larges, ressemblant quelque peu à la proposition de
définitions de manoeuvres stratégiques génériques de Paturel (1997a) et qui
visent à considérer les grandes
décisions de base de l'entreprise touchant ses activités (donc ses extrants)
par rapport à son environnement actuel ou futur, lui assurant ou devant lui
assurer sa pérennité par la réalisation d'investissements substantiels
(positifs ou négatifs) exigeant ou libérant des moyens de production .
Cependant, la perspective d'investissement sera moins prise directement en
considération dans notre propos.

Nous
souhaitons principalement envisager les grandes décisions de base de
l'entreprise en fonction d'un environnement présentant des caractéristiques
élevées de changements, d'imprévisibilité, de menaces. C'est ainsi que nous
avons essayé d'identifier dans la littérature en management stratégique des
propositions (certaines testées, d'autres simplement avancées) visant à décrire
les actions pertinentes face à ce type d'environnement, quelle que soit la taille
de l'entreprise. Notre recensement se trouve compilé dans le
tableau suivant que nous avons nommé réponses stratégiques face à
l'intensité environnementale . L'utilisation du terme intense
doit être appréhendée d'une façon générale puisqu'il se réfère, en ce cas, aux
différentes facettes (dynamisme, complexité, incertitude, turbulence) de
l'environnement envisagées plus haut.

Une limite
importante de notre démarche de recensement concerne la notion de spécificité stratégique des PME. Dilts
et Prough (1989) estiment qu'on ne peut transférer les modèles stratégiques des
grandes entreprises[101]. En
d'autres termes, les PME ne sont pas une version simplifiée des grandes et
elles opèrent dans des contextes particuliers. En premier lieu, la taille est
envisagée comme élément discriminant de l'attitude stratégique. Par exemple,
Julien (1990) retient comme critère spécifique de la PME le fait qu'elle
développe une stratégie intuitive ou peu formalisée. En conséquence, est-il
opportun d'effectuer un recensement des actions stratégiques à mener en
fonction de l'intensité de l'environnement en faisant abstraction de la nature
de l'entreprise ?

Notre
réponse tend à être positive, car nous ne souhaitons pas mettre en relief des
stratégies très précises. Notre volonté sera de porter en évidence des orientations stratégiques générales,
qui, de par leurs aboutissants plus que par leurs tenants, envisagent le
spectre passivité - réactivité, proactivité d'une façon englobante. Il s'agira,
en fait, d'identifier des tendances stratégiques (que nous ne considérerons pas
comme exhaustives) à la portée des entreprises, sans contrainte de taille. De
plus, lors de notre partie empirique, nous
tenterons d'évaluer si les stratégies proposées sont couramment utilisées par
les entreprises de petite taille ou pas.

De plus,
les acceptions des stratégies des PME dans la littérature ne permettent pas de
véritablement faire émerger des modèles saillants. Saporta (1997), dans un
article consacré aux stratégies des petites et moyennes entreprises, propose la
classification suivante des options stratégiques des PME visant à maximiser les chances de survie de
l'entreprise :

- Stratégie
d'innovation ;

-
Stratégies de renforcement (stratégies de spécialisation et stratégies de
gestion de la dépendance) ;

-
Stratégies de redéploiement (stratégies de diversification et stratégies
d'internationalisation).

Face à ces
trois grands corps d'orientations stratégiques, nous ne pouvons affirmer
qu'elles sont exclusivement à l'usage des entreprises de petite dimension.
Certes, leur enchaînement, tel qu'envisagé par Saporta, ou la fréquence
d'adoption sont peut-être spécifiques à ce type d'entreprise mais leur nature
intrinsèque nous paraît utilisable par toutes les entreprises. De ce fait, en
dressant un panorama large, nous pouvons mettre en évidence des comportements
pratiqués par les PME.

Comme nous
souhaitions adopter une perspective globale, nous nous sommes reposé sur le
travail théorique de Lengnick-Hall et Wolff (1999). Pour ces auteurs, la recherche
en stratégie repose actuellement sur trois grandes logiques[102] :

Ÿ La théorie des ressources et la logique des capacités (avantage
concurrentiel obtenu par la maîtrise de compétences, recherche et
complémentarité des ressources, concentration des efforts sur un nombre limité
de compétences, protection des ressources, recherche d'un équilibre ponctué) ;

Ÿ La théorie de l'hypercompétition et la logique de
guérilla (avantage concurrentiel temporaire, les discontinuités et
changements créent des avantages, rapidité de réaction nécessaire, obligation
de surveiller et d'anticiper les changements) ;

Ÿ Les théories des écosystèmes et du chaos avec la
logique de la complexité (le système s'organise autour d'attracteurs, les
changements sont continus, la norme fonde la frontière de l'écosystème,
l'écosystème permet le développement).

Ces trois
courants tendent à envisager différemment les réponses des entreprises aux
évolutions de leur environnement. Ils sont considérés comme viables. Nous
chercherons à les prendre comme points de référence dans notre catégorisation.
En effet, par l'intermédiaire de ces propositions, nous voyons apparaître des
comportements différents pouvant refléter les logiques d'action des entreprises[103].

Cependant,
la dispersion peut poser problèmes. Pour
les auteurs, une entreprise qui utilise une stratégie correspondant à une seule
logique aura une performance supérieure à une entreprise dispersée sur
plusieurs logiques. Pourtant, nous pensons que les stratégies utilisées
peuvent l'être à des degrés divers. De ce fait, nous pouvons penser que
certaines stratégies seront utilisées comme stratégies principales et d'autres
comme stratégies secondaires avec une implication moindre. Par ailleurs, du
fait du recensement, nous adjoindrons une quatrième stratégie visant à
promouvoir la capacité de réaction des entreprises. En effet, le suivi de
l'environnement, peut être considéré comme une stratégie pour des entreprises
qui, du fait de la nature de leurs ressources, tenteront d'utiliser leur adaptation,
leur flexibilité comme un avantage concurrentiel. Cela peut se retrouver,
notamment, chez les PME.

La
classification que nous avons réalisée reposera donc sur quatre catégories[104] :

1) La stratégie de pérennisation collective qui vise
la collaboration entre entreprises et renvoie à la théorie des écosystèmes.

2) La stratégie entrepreneuriale qui a déjà
été envisagée dans le premier chapitre et qui met en avant la prise de risque
ou l'innovation. Cette stratégie renvoie à la théorie de l'hypercompétition.

3) La stratégie de positionnement qui
s'apparente à la stratégie de spécialisation et correspond à la théorie des
ressources.

4) La stratégie de souplesse organisationnelle qui repose
sur une logique de flexibilité.

En fonction
de ces éléments, nous avons procédé à la lecture de différents travaux en
management stratégique qui portaient sur des environnements complexes,
incertains, dynamiques ou turbulents. Voici les attitudes stratégiques
proposées et les regroupements effectués :

Tableau 2.5
: Réponses stratégiques face à l'intensité environnementale

Attitudes stratégiques

Auteurs

Stratégie de pérennisation collective :

Management
inter-organisationnel, création de réseaux, institutionnalisation, régulation
externe

Metcalfe
et Mc Quillan (77), Metcalfe (74, 76), Emery et Trist (64), Mc Cann et Selsky
(85), Post et Mahon (80),

Augmentation
des interrelations entre les organisations

Terreberry
(68)

Comportement
éthique, valeurs fortes

Morris
et al. (96)

Collaboration,
ordre négocié, autorégulation inter-organisationnelle

Trist
(80, 83)

Contrôle
de l'environnement

Bonis
(72)

Stratégie entrepreneuriale :

Stratégie
entrepreneuriale (innovation, introduction du changement, réaction rapide et
flexible)

Naman
et Slevin (93), Morris et al. (95), Davis et al. (83), Miller et Friesen
(83), Ansoff (68 et 90)

Perturber
le marché

d'Aveni
(95), Prokresch (93)

Comportement
de créateur

Ansoff
et al. (93)

Stratégie de positionnement :

Développement
de ressources distinctes

Chakravarthy
(97)

Focalisation
et flexibilité du métier de base, constitutions de réserves, concentration
des ressources

Joffre
et Koenig (81), Meyer (82)

Recentrage
sur les buts

Woodward
(82)

Stratégie de souplesse organisationnelle :

Structure
organique

Brisson
(92), Mintzberg (89), Jennings et Seaman (94)

Développement
de la tolérance aux variations et structure indépendante flexible

Polley
(97)

Augmenter
l'informel

Getz
(94)

Augmentation
de la vitesse de prise de décision

Judge
et Miller (91), Kalika (91)

Transversalité
dans l'organisation sur la base de processus complexes, apprentissage

Allouche
et Huault (98), Tarondeau et Wrigth (95), Martinet (84)

Adaptation,
souplesse, légèreté des structures

Martinet
et Petit (82)

Nécessité
de stratégies flexibles

Goold
et Quinn (90), Eisenhardt et Brown (99)

Structure
généraliste

Hannan
et Freeman (77)

Les
propositions des auteurs peuvent apparaître comme contradictoires à certains
égards. En fait, il n'en est rien comme nous allons le voir. Elles permettent
de retrouver les analyses des comportements stratégiques envisagées
classiquement en termes d'affrontement, d'évitement et de coopération (Joffre
et Koenig, 1992). Notre répartition permet donc de faire ressortir quatre
grandes orientations stratégiques en réponse à l'intensité de l'environnement :
une stratégie de pérennisation collective, une stratégie entrepreneuriale, une
stratégie organisationnelle et une stratégie de positionnement.

Ÿ La stratégie de pérennisation collective
: c'est celle mise en avant par Emery et Trist ou par Metcalfe. Il s'agit d'une
institutionnalisation de l'environnement et une préférence pour des choix
collectifs plutôt qu'individuels. Le but est une concertation des différents
acteurs pour permettre une préservation des avantages. La création de normes,
de conventions, de règles de concurrence, d'une régulation externe permettant
de limiter une explosion de l'intensité environnementale, font partie de la
stratégie de pérennisation collective. Par exemple, la limitation volontaire de
la diffusion d'une innovation, le rassemblement autour d'un ordre professionnel
sont des mesures permettant aux organisations de se prémunir contre
l'amplification des changements dépassant leur seuil de tolérance. Nous avons
déjà abordé le propos de Paché (1996) sur les stratégies réticulaires déployées
par les entreprises de petite dimension. Celles-ci s'inscrivent dans notre
acception de la stratégie de pérennisation collective.

Ÿ La stratégie entrepreneuriale : elle
est l'inverse de la précédente puisque c'est une stratégie individuelle, menée
au détriment des concurrents. Comme le mentionnait le dirigeant[105] de
Silicon Graphics (Prokresch, 1993), la clef pour obtenir l'avantage compétitif n'est pas de réagir au chaos
; c'est de produire le chaos . Au delà du discours
guerrier que nous apprécierons à une valeur toute relative, nous
retiendrons que le comportement entrepreneurial est fortement basé sur
l'innovation (investissement en recherche et développement), sur une observation
attentive de l'environnement (veille environnementale) où la recherche du
changement est permanente. Pour produire le chaos, l'entreprise doit devenir un
leader de l'innovation. D'ailleurs, le dirigeant n'est pas considéré comme
devant contrôler l'organisation mais plutôt envisagé comme devant donner de la
confiance à ses collaborateurs. D'Aveni (1995), qui soutient ce type de
stratégie, estime que l'avantage est de courte durée, mais que de toutes façons
il faut rapidement en retrouver un autre.

Ÿ La stratégie de positionnement : c'est
une stratégie de niche où l'on se recentre sur ses buts, sur ses compétences
déjà acquises. Comme Meyer (1982) le met en avant, nous pourrons, par exemple,
envisager les turbulences de l'environnement comme des secousses et attendre le
passage des perturbations, permettant par la suite de modifier sa structure ou
ses objectifs stratégiques. Dans ce cas, il s'agit d'une position d'attente. La
disponibilité de slack (Cyert et March, 1963) amortira l'impact.
L'intérêt sera de maintenir la certitude du contrôle sur l'entreprise. Cette
stratégie de positionnement se réfère à une stratégie de spécialisation, de
niches, de créneaux (particulièrement pour les petites entreprises).

Ÿ La stratégie de souplesse organisationnelle
: c'est une thématique d'importance dans la littérature sur le management
stratégique. Tel Mintzberg, à l'instar de Burns et Stalker, nous pouvons
proposer que des variables structurelles prendront une forme organique plus que
mécanique afin d'absorber le changement de l'environnement et de pouvoir le réguler
au sein de l'entreprise. La flexibilité, la décentralisation, la participation
seront essentielles pour permettre à l'entreprise un apprentissage basé sur
l'informel. Il s'agira donc de considérer que la flexibilité de l'entreprise
permettra de répondre aux exigences du contexte.

Cependant,
le choix d'une stratégie n'est pas exclusif. Par exemple, Trist (1980) estimera
que face aux environnements turbulents, l'entreprise devra tendre vers un ordre
négocié mais aussi faire preuve de flexibilité, être à la recherche
d'innovation. Il apparaît donc que la
combinaison de comportements stratégiques est possible. Nous tenterons
d'intégrer cette réflexion dans notre processus de recherche à venir.

Nous
pouvons également envisager nos quatre propositions de comportements
stratégiques en fonction de deux axes :

Ÿ Le premier
axe va concerner le degré de proactivité
attendu par la réalisation des objectifs poursuivis : soit les stratégies vont
tendre à modifier la structure de l'environnement, soit elles seront
considérées comme passives, c'est-à-dire comme non volontairement destinées à
modifier le contexte.

Ÿ Le
deuxième axe va envisager l'augmentation
ou la diminution de l'intensité environnementale en fonction de
l'application de la stratégie.

Tableau 2.6 : Caractéristiques des
comportements stratégiques

Modification de la structure de l'environnement

Effets sur l'intensité
environnementale

Caractère passif

Caractère proactif

Augmentation de
l'intensité

Souplesse
organisationnelle

Entrepreneurial

Réduction de l'intensité

Positionnement

Pérennisation collective

Les
stratégies entrepreneuriales et de pérennisation collective sont envisagées
comme modifiant la structure de l'environnement. Pour la première, le
développement de nouveaux produits et la prise de risque vont tendre à changer
le contexte. Pour la seconde, l'accent sera mis sur l'aménagement, la
régulation, sur des bases stables, de l'environnement. Positionnement et
souplesse organisationnelle sont considérées comme des stratégies passives, car
elles ne correspondent pas à une volonté active de transformer l'équilibre
concurrentiel heurté, du fait de l'intensité de l'environnement.

Les
stratégies sont également envisagées en fonction de la stabilité ou de
l'instabilité qu'elles peuvent produire. La stratégie entrepreneuriale va
produire des déséquilibres dans l'environnement. Il en va de même pour la
stratégie de souplesse organisationnelle, car en répondant continuellement aux
changements de l'environnement, l'entreprise participe à l'augmentation
générale de l'intensité. A l'inverse, positionnement et pérennisation
collective tendent à diminuer l'ampleur des changements : la première en
adoptant un comportement fixe, la seconde en cherchant à stabiliser
l'environnement.

Nous allons
tenter maintenant de mieux caractériser les stratégies retenues. Par la suite,
nous mettrons en relations l'ensemble de nos variables (environnement et
stratégies) afin de tester la validité de notre proposition de recherche.

2.1.2. Stratégie de pérennisation collective

Julien et
Marchesnay (1988 : 100) constatent que lorsque les entreprises artisanales vont
être soumises aux turbulences de leur environnement, il existera des efforts de
sous-régulation. Des solidarités vont se créer, des maillages entre points de
la filière apparaîtront, il y aura une modification de la relation avec le
méso-système. Bref, l'entreprise artisanale va tendre à modifier son
environnement pour se prémunir des dangers de l'intensité du contexte. Cette
modification passera par l'établissement de liens avec d'autres partenaires. Et
ce constat peut tout autant se retrouver pour les petites entreprises de
service.

Le cadre
d'analyse de la stratégie de pérennisation collective, repose principalement
sur les travaux de Metcalfe (1974)
pour qui, lorsque l'environnement est turbulent, les entreprises doivent mettre
en place des réponses
inter-organisationnelles et ainsi tendre vers une coopération permettant de
réguler l'environnement. L'adaptation dans un environnement fortement complexe
va induire des actions collectives au niveau du système. Les actions
individuelles peuvent avoir des effets dommageables par le biais de feed-back
positifs incontrôlés et ainsi créer de la turbulence[106]. Selon
Metcalfe, au niveau macro-organisationnel, il doit exister des organismes de
régulations permettant la coopération. Ce sera par exemple le cas avec des
associations professionnelles visant à réglementer l'exercice d'une activité.
Mais l'augmentation de la turbulence au sein de l'environnement nuit à l'établissement
de ces coopérations. En effet, la pression des événements externes va créer des
crises qui vont générer un stress organisationnel élevé. Cela
risquera de détruire les efforts de coopérations inter-organisationnelles ainsi
que la performance des organisations les rendant encore plus vulnérables. De ce
fait, l'environnement turbulent va endommager les mécanismes de contrôle et
encourager des comportements de non-réponse.

La
perspective est annoncée par Metcalfe (1976) de la façon suivante : comment les organisations adaptent leurs
environnements à leurs propres besoins, plutôt que de répondre à la demande ?
Nous sommes donc dans une perspective
volontariste. Plutôt que de modifier la stratégie pour s'accommoder des
conditions externes, l'organisation va modifier l'environnement afin qu'il soit
plus congruent avec les buts poursuivis. Et Metcalfe pense que ce deuxième type
d'action est trop souvent délaissé dans la littérature. Reprenant les travaux
d'Evan (1966) sur l'ensemble organisationnel, qui envisage comme élément le
plus important dans l'environnement d'une organisation, les autres
organisations, Metcalfe pense que le réseau d'organisations doit créer des
conditions environnementales permettant la confiance et la compréhension
mutuelle qui entraînera la coopération inter-organisationnelle. Pour appuyer
ses propositions, l'auteur a mené une étude au sein du National
Economic Development Committee (Royaume-Uni) qui met en relation
entreprises, syndicats et Etat. L'auteur a tenté d'observer les différentes
stratégies pouvant être utilisées pour créer, développer et changer la
structure de l'environnement. Il en ressort que l'intégration, déclinée sous
diverses facettes (culturelle, normative, par la communication ou
fonctionnelle), peut permettre la mise en place de ces coopérations. Surtout,
le point crucial mis en avant par Metcalfe est qu'il apparaît important de considérer, dans les analyses de réponses à
l'environnement, un réseau de plusieurs organisations plutôt que de se
focaliser uniquement sur des relations dyadiques.

Trist
(1983) va parler d'autorégulation du
domaine interorganisationnel. Pour lui, les environnements turbulents vont
nécessiter la présence d'organisations référantes ayant pour objectif la
régulation du contexte. Ces organisations vont réguler les relations et les
activités, vont établir des règles et maintenir des valeurs de base. Elles
auront également un rôle visant à apprécier les issues et tendances de
l'environnement tout en développant une image partagée du futur. La mise en
place d'infrastructures permettant le partage des ressources et des
informations sera poursuivie.

C'est
également en ce sens que le travail de Fombrun (1986) peut être envisagé. La
séparation des recherches sur les relations inter-organisationnelles et
intra-organisationnelles n'a pas lieu d'être pour cet auteur, tout du moins il
faut en relativiser l'importance. L'environnement d'une organisation étant vu
comme le fruit des actions d'autres organisations, il devient nécessaire de
réfléchir de façon similaire sur ce qui arrive à l'extérieur et à l'intérieur
des entreprises. De ce fait, il va exister de nombreuses interconnexions
entraînant l'émergence de collectivités d'organisations. Si nous interprétons
bien le propos, la stratégie ne doit pas se limiter aux simples comportements
et signaux émis par les entreprises concurrentes.

Cependant,
Morris et al. (1996) estiment qu'un haut niveau de turbulence est associé
positivement avec de fortes valeurs personnelles liées à une grande croyance
dans l'efficacité des codes éthiques plutôt que dans les normes informelles. En
fait, il apparaît que la turbulence environnementale réclame des valeurs fortes
et des normes plutôt que l'adoption d'un comportement éthique. La régulation
est donc envisagée d'une façon
collective et tangible.

Les actions
vont conduire à faire évoluer l'entreprise dans un environnement régulé
envisagé par Post et Mahon (1980) comme un environnement où certains acteurs dans le système vont
interpréter, définir et concentrer les changements pour les autres acteurs
présents dans le système. En d'autres termes, il apparaît un phénomène
d'amortissement contre la pression de l'environnement. Mais ce rôle
d'amortisseur ne sera valable que si les acteurs en charge de la régulation
adoptent un comportement proactif, initiateur de changements.

L'étude
menée par Shan (1990) sur l'utilisation d'arrangements coopératifs de la part
de start-up montre que le lien entre firmes entrepreneuriales de haute
technologie et relations de coopération est riche[107]. Il
apparaît que la propension à coopérer est positivement corrélée avec la
distance en termes de position concurrentielle : plus la compétition est
éloignée, plus les entreprises auront tendance à coopérer. Par ailleurs, il
existe un effet taille puisque la taille de l'entreprise est négativement liée
à l'utilisation d'arrangements coopératifs : moins l'entreprise est grande, plus elle utilisera la coopération.
Cette coopération sera particulièrement utilisée lorsqu'il s'agira de pénétrer
des marchés étrangers.

Garette et
Dussauge (1995 : 71 et s.) envisagent la notion étendue d'alliance sous deux aspects: soit comme un atout dans le jeu
concurrentiel, en permettant de créer ou de consolider un avantage compétitif,
soit comme une stratégie relationnelle
visant à éviter la concurrence. Cette seconde perspective nous intéresse, car
en tissant des liens avec
différents interlocuteurs, publics ou privés, en nouant des alliances, les
entreprises cherchent, et parviennent très souvent, à organiser le marché
pour en éviter les rigueurs . En effet, afin d'esquiver l'affrontement
concurrentiel, les entreprises vont essayer de préserver leur sécurité en
rentrant dans une logique de coopération avec leurs adversaires et seront
prêtes à supporter des coûts de coordination supplémentaires afin de stabiliser
leur environnement et ainsi de diminuer le niveau de risque ou d'incertitude.
C'est ainsi que se créera une poche
de stabilité à risque réduit au sein de l'univers turbulent de la concurrence .
Cependant, cette théorie présente pour Garette et Dussauge deux limites
importantes :

- La
première tient au fait que la séparation entre alliance et entente illicite
n'est pas toujours effectuée ;

- La
seconde porte sur la coexistence de buts opportunistes au sein des alliances[108].

Toujours
est-il que la convergence des désirs stratégiques de collaboration est
envisagée comme mode de régulation de
l'environnement.

Cette
alliance peut se réaliser selon des acceptions larges. C'est ainsi que Koenig
(1996b) estime qu'une définition collective des normes techniques permet de
réduire l'incertitude ; de même, un
effort d'intégration peut être le moyen pour une communauté d'organisations de
réduire l'incertitude prévalant au niveau méso-économique . Le souci
d'adopter des comportements communs permet de réguler l'environnement et ainsi
d'en diminuer les aspects incertains. C'est ainsi que Joffre et Koenig (1992 :
62) envisagent la notion de coopération sous deux formes :

- La collaboration : l'entreprise accepte de partager le contrôle
qu'elle exerce sur sa propre activité afin d'accroître les ressources
mobilisables au bénéfice de son projet ;

- Les conduites solidaires : les acteurs stratégiques n'ont pas leur
propre développement comme objectif direct et immédiat. Ils visent en premier
lieu à imprimer de manière concertée avec d'autres acteurs une évolution
favorable à leur univers stratégique commun .

Notre
conception de la stratégie de pérennisation collective se réfère donc à la
notion de conduites solidaires.

Toujours est-il,
et comme le souligne Sammut (1995 :133), que la complexité et l'incertitude de
l'environnement peuvent entraîner des difficultés pour la jeune entreprise. De
ce fait, la constitution d'un réseau d'échanges, de communication peut lui
permettre d'accroître son niveau d'expérience, ses relations, comme de
développer son marché. Nous avons précédemment envisagé l'insertion réticulaire de la PME afin de tendre vers un
environnement négocié permettant une meilleure survie. Si l'incertitude est
source d'opportunités (Julien et Marchesnay, 1996 : 18), un niveau trop élevé
peut entraîner des défaillances.

Certes, les
PME peuvent utiliser certaines opportunités plus facilement que les grandes
entreprises mais derrière l'opportunité peut se cacher également une menace.
Comme le remarque Braguier (1993 : 160), il est probable que l'incertitude de l'environnement soit encore une
plus grande menace pour les entreprises de petite taille compte tenu de leurs
ressources limitées et de leur incapacité relative à survivre aux conséquences
d'une mauvaise décision . De ce fait, des tentatives de régulations
collectives peuvent être envisagées. C'est d'ailleurs ce qu'estime Chappoz
(1991) dans les termes suivants : Cultiver
une grande perméabilité avec ses environnements immédiats[109] et médiats[110], permet à la PME, par le biais des réseaux de
compétences de capter les ressources financières, humaines, technologiques et
informatives nécessaires à sa compétitivité . De ce fait,
l'analyse du comportement stratégique de la PME doit passer par une vision englobant l'ensemble des acteurs
favorisant le développement de l'entreprise.

C'est ainsi
que Puthod (1995 : 84), dans son travail doctoral consacré aux alliances de
PME, remarque que plus l'environnement
est turbulent[111], plus la propension à collaborer est élevée. Le
contexte, perçu comme hostile, va favoriser l'émergence de comportements de
coopération entre entreprises de taille réduite et en menant ce type d'actions,
les PME vont démontrer leur capacité à influencer l'environnement. Cependant,
ce type de stratégie ne doit pas être vu uniquement comme un moyen de réduire
les tensions ou l'ambiguïté émanant de l'environnement. Puthod (1998 : 96)
pense, en effet, que les
entrepreneurs les plus opportunistes qui s'engagent dans la coopération
considèrent que les alliances peuvent constituer un levier de développement
pour la PME et ne se réduisent pas seulement à un outil de gestion de
l'incertitude . En conséquence, en développant des stratégies
relationnelles, l'entreprise se dote de moyens visant à améliorer son avantage concurrentiel. L'alliance est donc envisagée
par Puthod comme un ensemble de démarches tant défensives qu'offensives, voire
opportunistes.

Par
ailleurs, nous préciserons que nous insérons dans le comportement stratégique
de pérennisation collective le développement d'écosystèmes d'affaires. En effet, les écosystèmes, considérés
comme des communautés d'intérêts sur le long terme, basées sur les
interdépendances des entreprises, rentrent dans cette large logique de collaboration
que nous avons souhaitée mettre en avant. En développant leurs objectifs
stratégiques en concomitance avec des partenaires extérieurs les entreprises
tendent à modifier leur environnement sur des bases plus favorables.

2.1.3. Stratégie entrepreneuriale

Becherer et
Maurer (1998) proposent de définir l'orientation entrepreneuriale d'une
entreprise de petite taille, après une revue de la littérature, comme la
propension de la direction d'une entreprise à prendre des risques calculés, d'être innovante
et de démontrer de la proactivité.
De plus, les auteurs retiennent les dimensions d'autonomie et d'agressivité.
Comme nous avons déjà évoqué le comportement entrepreneurial lors du premier
chapitre, nous allons nous intéresser aux implications environnementales
supposées de cette stratégie.

Les
stratégies entrepreneuriales semblent particulièrement pertinentes lorsque l'environnement est incertain, dynamique.
En effet, dans les périodes de mutation, de bouleversements économiques, des
opportunités se créent et l'entrepreneur pourra les saisir (Julien et
Marchesnay, 1988 : 59). On pourra penser que l'entreprise adoptant un
comportement entrepreneurial est à la recherche de ces distorsions de l'environnement. Mais la PME pourra être à l'origine
de cette incertitude. A l'inverse, en produisant et en maîtrisant ses
innovations, la PME peut créer des stabilités, des continuités, du sens alors
que l'environnement va exercer de multiples effets de déstructuration (Creton,
1986). De ce fait, en diffusant des innovations, l'entreprise de petite taille
réussit à créer un environnement plus adéquat pour son développement.

Miller
(1988) remarque que la mise en place d'innovations sur les produits est plus
efficace dans les environnements dynamiques. En ce qui concerne
particulièrement les petites entreprises, Dean et al. (1998) estiment que les
PME sont plus innovantes que les grandes entreprises mais elles ont du mal à
faire entrer leurs innovations sur le marché. Cependant, comme le note Saporta
(1997), [i]nnover consiste à rompre
le combat et à le porter sur un terrain plus propice aux PME .
L'innovation est donc vue ici comme le seul moyen de développer un avantage
concurrentiel durable face à la compétition engendrée par les grandes
entreprises.

Précisément,
en ce qui concerne l'innovation, Crawford et Lefebvre (1986) constatent, après
avoir mené une étude sur quatre industries traditionnelles au Canada[112], que les
PME sont faiblement innovatrices. Ce résultat va en contradiction de celui
obtenu par Dean et al. (1998). Les innovations réalisées par ces petites
structures se sont rarement avérées significatives ou révolutionnaires mais
plutôt mineures. En d'autres termes, il s'agira essentiellement d'amélioration
des procédés effectuée par étapes. En termes de technologies, les plus
utilisées sont très souvent traditionnelles. Les auteurs les considéreront même
comme obsolètes, âgées. Ils en déduisent un fort retard technologique pour ces
PME. Les raisons de ces lacunes seraient dues aux dirigeants qui semblent avoir
un faible intérêt pour l'innovation et la recherche et développement. Par
manque de ressources, les PME de cette étude font peu de prospection et n'ont
pas (ou très peu) de personnel affecté à une activité de recherche. Mais nous
soulignerons que ces PME évoluent dans un environnement mature. La concurrence
des grandes entreprises est forte.

En se
penchant sur la nature innovatrice des PME, Picory (1990) pense que leur degré
d'innovation est qualitativement variable. L'espace
concurrentiel sera un facteur explicatif du comportement de l'entreprise de
petite taille. Ceci peut nous permettre de comprendre les différences de
résultats entre ceux de Dean et al. (1998) et ceux de Crawford et Lefebvre
(1986). Par ailleurs, l'innovation n'est pas réservée aux PME des secteurs de
pointe. En reprenant la typologie du SPRU[113], l'auteur
rapproche l'espace concurrentiel au degré d'innovation des entreprises. Pour
les secteurs basés sur la science (secteurs fortement générateurs d'innovations
technologiques), l'activité de recherche devra être forte. La réussite des
efforts entraînera des cycles de vie courts. Lorsque le secteur d'activité est
à la recherche d'économies d'échelles (production à haut volume), les
entreprises auront tendance à utiliser des innovations provenant d'autres
secteurs. L'utilisation de celles-ci aura pour but la réduction des coûts.

Si le
secteur est celui des fournisseurs spécialisés (grande flexibilité de la
production afin de correspondre aux exigences des clients), les entreprises en
présence auront tendance à se spécialiser sur des segments étroits. Il en
découle que leur effort en termes d'innovation sera également spécialisé.
Enfin, les secteurs traditionnels seront formés d'entreprises dépensant peu en
recherche et développement. Les innovations utilisées concerneront les procédés
et auront pour intérêt de diminuer les coûts de production. Cependant, cette
vision nous condamne à voir l'entreprise comme déterminée par son secteur
d'appartenance. Il est vrai que le jeu concurrentiel va inciter les
organisations à s'aligner sur un comportement commun mais une sortie de cet
espace de fonctionnement n'est pas envisagée.

Peut-on
donc penser que l'innovation est le seul résultat du déterminisme concurrentiel
? Breure-Montagne (1993 : 80) pense, après avoir étudié des start-up de
biotechnologie, que l'innovation est le fruit d'une adaptation (perspective
déterministe, par exemple par la sélection de l'environnement) ou le fruit
d'une construction (volontarisme). Par ailleurs, certaines innovations peuvent
provenir d'une mixité de ces deux perspectives. En effet, le secteur peut
conduire l'entreprise à innover. En développant cette innovation, elle peut
être conduite à obtenir de nouveaux procédés lui permettant de changer de
métier. Le déterminisme sera, dans ce cas, le moteur du processus d'innovation
mais l'usage des premiers résultats peut conduire à des développements
introduisant un changement stratégique non contraint par l'environnement.

Si pour
Becherer et Maurer (1998), l'orientation entrepreneuriale permet une meilleure
performance, en revanche l'impact de la turbulence environnementale et de
l'hostilité ne joue pas sur la relation orientation entrepreneuriale -
performance. Les tests empiriques menés en ce sens ne sont pas probants. Cet élément
nous conduit à penser que le rôle modérateur de l'environnement est à
relativiser. Si le comportement proactif, innovateur et basé sur la prise de
risque permet d'améliorer la performance de l'entreprise, en revanche l'impact
des dimensions environnementales est faible.

Cet élément
se retrouve également chez Miller (1983) pour qui le dynamisme, l'hétérogénéité
et l'hostilité de l'environnement n'ont
pas une influence significative sur l'adoption d'un comportement
entrepreneurial dans les entreprises à structure simple. Les dimensions
environnementales auront un impact,
selon Miller, pour les entreprises possédant une structure organique. Cela peut l'être pour des entreprises de plus
grande taille et organisée différemment mais l'importance du contexte est à
relativiser. De même, Brown et Khirchhoff (1997) ne vérifient pas l'hypothèse
selon laquelle l'orientation entrepreneuriale serait plus positivement reliée à
la croissance des petites entreprises dans les environnements turbulents que
dans les environnements moins turbulents.

Mais ces
éléments sont contestés. Par exemple, Davis et al. (1991), après l'étude de six
industries différentes, remarquent qu'un haut niveau de turbulence va entraîner
une augmentation du comportement entrepreneurial. De la même manière, Mintzberg
pense que l'organisation entrepreneuriale apparaît lorsque l'environnement est
simple et dynamique.

En termes
de perception, Merz et Sauber (1995) constatent que les PME ayant le plus fort
comportement entrepreneurial ont une perception plus élevée du dynamisme et de
l'hétérogénéité de l'environnement. Brown et Khirchhoff (1997) constatent
également que la perception de la part du dirigeant de PME de la munificence
environnementale a une influence positive sur son orientation entrepreneuriale.

Cependant,
Kalika (1985) aboutit, dans une étude menée auprès de 79 entreprises, au
constat suivant : face à un environnement hostile, très instable, complexe,
variable commercialement et stable technologiquement, l'efficacité des
entreprises entrepreneuriales (non structurées, peu différenciées, pas
formalisées, absence de planification, forte centralisation) est faible. De ce
fait, nous pouvons penser que l'unique notion d'instabilité ne peut permettre
d'expliquer la réussite des comportements entrepreneuriaux. Il est nécessaire
de la mettre en relation avec la nature du désordre environnemental (au niveau
de la vente, de la technologie ou des employés par exemple). De ce fait, la
localisation des changements environnementaux peut avoir une importance dans la
compréhension de l'adoption de comportements entrepreneuriaux de la part des
entreprises.

Comme le
soulignent Miles, Covin et Heeley (2000), si plusieurs études empiriques ont
été menées afin de connaître l'incidence du dynamisme environnemental sur les moyennes ou grandes entreprises, peu se sont penchées sur les réponses des
petites entreprises face à ce dynamisme tant d'un point de
vue organisationnel que stratégique. Ce type d'étude semble donc revêtir un
intérêt afin de savoir si l'entreprise de petite taille a un comportement
similaire à celui de la grande entreprise en fonction de l'environnement. Les
quelques études recensées sont difficilement utilisables selon Miles et al. En
effet, il apparaît que ces travaux tendent vers une analyse particulière soit
du dynamisme soit du type de réponse. Nous pouvons rapidement développer ces
travaux :

Ÿ Wiklund
(1999) : cette étude, menée auprès de PME suédoises pendant trois ans, analyse
l'effet d'une orientation entrepreneuriale sur la performance dans une
dimension temporelle. Les ressources nécessaires au maintien de ce comportement
entrepreneurial vont favoriser la flexibilité et l'innovation mais peuvent
limiter la compétitivité de l'entreprise de petite taille sur d'autres
dimensions stratégiques. Cette recherche n'identifie
pas d'impact de l'augmentation du dynamisme environnemental sur la performance,
en revanche l'orientation entrepreneuriale a une influence sur les variables de
résultat. Le rôle modérateur des caractéristiques environnementales n'est pas
envisagé.

Ÿ Box, White
et Starr (1993) : cette recherche va envisager le dynamisme du secteur comme
une variable modératrice de la relation de la performance entre les
caractéristiques psychologiques des propriétaires, du passé (expérience) du
dirigeant et de l'activité de veille. L'étude porte sur 93 PME manufacturières
âgées de moins de 10 ans. Ce dynamisme est considéré comme la perception de la
part des propriétaires dirigeants des menaces provenant des concurrents, de la
technologie et de l'obsolescence des produits. Cette conception du dynamisme en
termes de menaces se rapproche de notre conception de la turbulence ou d'une
façon plus large de celle de l'hostilité. Cependant, ce sont bien les
opportunités découlant de l'environnement qui sont envisagées comme source de
dynamisme. La performance est envisagée comme l'accroissement du nombre de
salariés. Le dynamisme n'apparaît pas
significativement corrélé (bien que positif) avec la performance. L'impact
du dynamisme en tant que variable modératrice est, somme toute, assez faible.
Seule une variable[114] de
l'expérience du dirigeant est affectée par le dynamisme environnemental.
Toujours est-il que ce résultat est suffisant pour que les auteurs estiment que le dynamisme soit considéré
comme une variable modératrice[115].

Le travail
d'analyse de Miles et al. (2000) se fixe trois objectifs :

- Est-ce
que les petites entreprises ont des caractéristiques organisationnelles ou
stratégiques particulières selon que leur environnement soit stable ou
dynamique ?

- Est-ce
que le dynamisme environnemental va avoir un effet modérateur sur la force de
la relation entre la performance et la structure ou entre la performance et la
stratégie utilisée ?

- Quelles
caractéristiques stratégiques des petites entreprises sont spécifiques au type
d'environnement ?

En fonction
de ces thèmes de travail, les auteurs vont mener une étude auprès de 134
entreprise de moins de 500 salariés appartenant à différents secteurs
d'activités[116]. En termes
de mesure, ils vont envisager le dynamisme de l'environnement à partir de
l'échelle de Miller et Friesen (1982) et vont diviser l'échantillon en fonction
des entreprises évoluant dans un environnement stable ou pas. Le comportement
stratégique recherché est celui que l'on peut considérer comme entrepreneurial
(prise de risques, innovation, comportement concurrentiel agressif, enclin au
changement,...). En fait, il s'agit de classer les entreprises sur un continuum
allant d'un comportement conservateur à
un comportement entrepreneurial. Certains résultats obtenus peuvent nous
aider dans notre recherche :

-
Les petites entreprises évoluant dans un environnement dynamique ont une
structure organisationnelle plus organique que celles évoluant dans un
environnement stable. Ce résultat confirme la théorie classique telle
qu'énoncée par Burns et Stalker (1961). Cette adoption d'une structure souple
s'avère pertinente puisque le degré de corrélation entre le niveau organique et
la performance est significativement plus élevé pour les PME rencontrant un
environnement dynamique. L'alignement organisationnel semble donc bénéfique
pour les petites entreprises, tout du moins en ce qui concerne la dimension du
dynamisme.

- Les comportements stratégiques des PME
sont plus entrepreneuriaux lorsque l'environnement est dynamique. Les
auteurs confirment donc les travaux de Khandwalla[117] ou de
Miller (1983). Mais Miller obtient ce résultat pour les entreprises de type organique pas pour les structures
simples auxquels nous pouvons apparenter les PME. Il semble que lorsque les
entreprises sont confrontées à des conditions changeantes, elles vont produire
des réponses stratégiques également changeantes. Cette manifestation du changement
stratégique peut provenir, par exemple, de l'introduction sur le marché de nouveaux
produits (innovation).

-
L'alignement stratégique semble être utile puisque la corrélation entre le niveau entrepreneurial et la performance est
significativement plus élevé pour les entreprises évoluant dans des
environnements dynamiques. Il semble donc que les PME, tout comme les
grandes entreprises, doivent avoir une stratégie cohérente avec les
caractéristiques dynamiques de leur environnement.

Ces deux
derniers résultats montrent donc que le comportement entrepreneurial est plus
important (en termes quantitatifs et qualitatifs) pour les petites entreprises
dans les environnements dynamiques. La variable du dynamisme apparaît donc
comme ayant une importance significative dans les choix stratégiques de
l'entreprise comme dans l'obtention de sa performance. Cependant, nous
mentionnons à nouveau le fait que toutes
les recherches menées sur ce thème n'aboutissent pas au même résultat.

Cela nous
conduit à penser que certaines caractéristiques du secteur d'activité peuvent
avoir un rôle dans le choix d'une orientation entrepreneuriale. De ce fait, il
nous semble intéressant de mesurer l'impact de l'environnement sur le choix
d'une stratégie entrepreneuriale en fonction du secteur d'appartenance des
entreprises. En effet, si nous reprenons les thèses de d'Aveni (1995)
concernant l'hypercompétition, il apparaît que les activités correspondant à ce
type de structure concurrentiel peuvent inciter fortement les entreprises à
adopter des comportements innovateurs pour asseoir leur survie. C'est en ce sens
que nous avons considéré, lors du premier chapitre, que des stratégies proactives (modifiant l'équilibre de
l'environnement) pouvaient être
déterminées par le contexte. Donc nous tenterons de connaître le degré de
liberté supposé de l'utilisation de ce type de stratégie.

En ce qui
concerne Internet, Sahlman (1999) pense qu'il existe une modification de la
structure des secteurs, diminuant le poids des barrières à l'entrée, et
permettant de voir apparaître des comportements entrepreneuriaux. Par ailleurs,
Brown et Khirchhoff (1997) pensent que ce comportement sera modifié par la
perception des ressources disponibles. En effet, selon les résultats obtenus,
la perception de munificence et la croyance en la capacité d'acquisition des
ressources vont influer sur le comportement stratégique des PME. Internet peut
être vu comme une source d'opportunités et donc les chances de réussites
seraient perçues comme élevées[118]. De ce
fait, nous pensons également, que ce type de stratégie est plus largement
utilisé dans ce secteur d'activité que dans d'autres. Nous tenterons de
vérifier le bien-fondé de cette affirmation lors de notre partie empirique.

2.1.4. Stratégie de positionnement

Nous
envisageons la stratégie de positionnement comme le maintien des activités de
l'entreprise sur un espace de l'environnement, étroit en ce qui concerne les
PME, et ce maintien repose sur la maîtrise de l'agencement des ressources et
des compétences de l'entreprise. Cette perspective se fonde donc sur la
régularité, sur l'expérience de l'entreprise. Plutôt que de suivre constamment
les modifications de l'environnement ou d'introduire régulièrement des
innovations pouvant déstabiliser l'équilibre concurrentiel, l'entreprise
privilégiant une stratégie de positionnement va tenter de maintenir une
stabilité interne. De plus, elle recherchera à concentrer son activité sur un
ensemble limité de métiers, au lieu de rentrer dans une logique de
diversification.

En fonction
de ses possibilités, la PME pourra tendre vers une stratégie centrée sur une bonne
connaissance du métier. Nous pourrons donc penser que la stratégie de positionnement correspond à une stratégie de niche. En ce cas, il s'agira d'une stratégie de
spécialisation. Pour Saporta (1986), cette stratégie va consister à définir la vocation de l'entreprise de manière
tellement spécifique que l'ensemble des services offerts ne puisse l'être (ou
pas de manière aussi précise et complète) par des groupes puissants et
diversifiés . De ce fait, cette focalisation sur un segment, laissé
libre par les grandes entreprises, permet d'éviter une confrontation directe.

Cette
stratégie va constituer une forte cohésion avec le contexte d'évolution. Comme
le mentionne Marchesnay (1992), la stratégie de spécialisation constitue la
solution adoptée par le dirigeant pour se conformer à son environnement. Il
importe donc de dégager les caractéristiques de l'environnement pour envisager
le type de spécialisation souhaitable . En fonction du type
d'environnement, l'entreprise de petite taille adoptera une spécialisation
particulière. Elle cherchera à en épouser les formes plus que de le
contraindre à son avantage. Cependant, ce constat semble valable uniquement si
l'environnement est stable.

Cependant,
comme le remarque Saporta (1986), la stratégie de spécialisation comporte de
nombreux problèmes :

- Les objectifs de croissance sont limités.
En effet, l'entreprise va évoluer sur un domaine réduit où les perspectives de
développement sont fortement contraintes.

- Le risque global augmente. L'entreprise
est étroitement dépendante d'un secteur d'activité. Si de fortes modifications
technologiques venaient à apparaître, la pérennité de la PME serait mise en
danger.

- Il apparaît de nouveaux facteurs de
vulnérabilité. Cette vulnérabilité sera liée à la réduction du nombre de
clients. Notons cependant que Marchesnay (1979) pense que dépendance et
vulnérabilité sont différentes. Le fait d'être dépendant peut permettre de
réduire la vulnérabilité, car l'entreprise tend vers une certaine stabilité
commerciale[119].

Le positionnement
de l'entreprise peut s'établir sur le concept de ressources. Miller et Shamsie
(1996) opèrent une distinction entre ressources basées sur la propriété et ressources basées sur la connaissance. Celles liées à la
propriété permettent une meilleure performance dans les univers prévisibles
alors que celles orientées sur la connaissance vont entraîner une meilleure
performance lorsque l'univers est imprévisible. Les ressources, ainsi
envisagées, permettent l'avantage concurrentiel lorsqu'il est difficile de les
imiter, qu'elles ne possèdent pas de substituts et contribuent à la réussite de
l'entreprise car permettant de poursuivre les opportunités et d'éviter les
menaces. Les ressources basées sur la propriété sont difficiles à imiter, car
elles reposent sur un contrôle légal, les ressources liées à la connaissance
tirent leur intérêt d'une difficulté à être répliquées, car elles reposent sur
des caractéristiques immatérielles, liées à la compréhension, au savoir-faire[120]. Leur
acquisition est complexe.

La différence
d'efficacité des ressources, en fonction de l'environnement, tient au fait que
les ressources basées sur la propriété sont moins adaptables. Lorsque
l'environnement est changeant, elles vont perdre de leur avantage, car elles
risquent de devenir peu pertinentes[121]. C'est
ainsi que l'environnement peut être vu comme modifiant la valeur des
ressources. En revanche, les ressources basées sur la connaissance sont moins
spécifiques mais plus flexibles, elles vont permettre l'adaptation de
l'entreprise. Chakravarthy (1997) estime également qu'en se focalisant sur ses
capacités organisationnelles, l'entreprise va fonder son développement sur des
ressources stables.

Dean et al.
(1998) pensent que les entreprises de petite taille vont pouvoir profiter de
leur invisibilité. Cette notion d'invisibilité se retrouve chez Saporta (1997)
qui estime que le positionnement des PME au sein de créneaux étroits est un bon
moyen pour ne pas attirer l'attention des grandes entreprises. En se fixant sur
un espace commercial étroit, l'entreprise se différencie des pratiques des plus
grandes entreprises et s'aménage ainsi un environnement stable en se
contraignant à ne pas croître. Callot (1997 : 364) constate d'ailleurs que face
aux turbulences, les entreprises vont tendre à se positionner sur des niches
stratégiques au sein desquelles une croissance, limitée mais suffisante, peut
être obtenue.

Joffre et
Koenig (1981) estiment également que l'entreprise, en se focalisant sur ses
métiers de base, peut adopter un comportement approprié face aux turbulences de
l'environnement. Cependant, ce constat semble prévaloir pour les entreprises de
grande taille. Woodward (1982) estime également qu'un moyen d'éviter l'impact
des turbulences est de se recentrer sur ses buts. En effet, en se délestant de
ses activités périphériques, l'entreprise va chercher à valoriser la qualité de
son activité distinctive. Plutôt que de rentrer dans une logique de
diversification, bien que cela permette de réduire le risque, l'entreprise va
maximiser ses ressources. Par ailleurs, plutôt que de se focaliser sur un
marché changeant donc difficilement prévisible, l'entreprise pourra développer
sa stratégie en fonction de son potentiel. Comme le note Torrès (2000a : 226)
en évoquant la théorie des ressources et la recherche de stabilité : Quand l'environnement devient trop
turbulent, les compétences et les ressources de l'entreprise constituent une
base plus stable pour définir l'identité de l'entreprise .

Par
ailleurs cette stratégie peut être envisagée comme un choix volontaire des
dirigeants de PME. Ceux fondant la vision de leur entreprise sur une
perspective patrimoniale souhaiteront conserver l'identité de leur entreprise
et de ce fait adopteront une attitude passive en regard des évolutions de
l'environnement. En outre, ce comportement peut également être apprécié à la
lueur de trois arguments :

Ÿ Il existe
une myopie stratégique selon
laquelle, le dirigeant ne perçoit pas les modifications de l'environnement. En
effet, du fait d'un système d'information défaillant ou plus simplement d'un
enactment prononcé, l'entreprise peut se couper de la réalité de son contexte
et ne rentrera pas dans une logique de modification.

Ÿ Le fait de
se positionner et d'adopter une orientation stratégique stable peut être vu
comme une stratégie d'attente. Les
évolutions de l'environnement peuvent être envisagées comme des périodes
transitoires avant un retour à l'équilibre. Meyer (1982) pense que la présence
de slack permettra d'amortir l'impact des secousses environnementales.

Ÿ
L'entreprise, bien que de faible taille, connaît une inertie organisationnelle l'empêchant de se développer sur de
nouvelles perspectives. En ce cas, l'idiosyncrasie de certains actifs va
contraindre tout redéploiement ultérieur.

Nous ne
concevons pas obligatoirement ce comportement comme une attitude performante en
milieu intense. Mais nous pensons qu'il s'agit d'une stratégie fortement
utilisée par les entreprises de petite taille en regard des éléments avancés
plus haut. L'ancrage sur le métier ou sur un espace géographique de la part des
entreprises de petite dimension peut nous permettre de comprendre la sélection
de cette orientation stratégique de positionnement.

2.1.5. Stratégie de souplesse organisationnelle

L'entreprise
de petite taille sera confrontée à des situations complexes et pour répondre,
elle devra se doter de moyens lui permettant une forte souplesse interne. Mais
bien évidemment, ce sera sa capacité à comprendre l'environnement, et ses
changements, qui lui permettra de réagir. C'est ainsi que Mahé (1986) précise
que [l]a petite entreprise doit
faire face à des adaptations multiples, de nature conjoncturelle ou
structurelle, que seule la capacité de recul, c'est-à-dire d'analyse, permet le
plus souvent d'identifier et de distinguer nettement . Donc, la
flexibilité de la petite entreprise doit être liée à l'interprétation efficace
de l'environnement. Or, le recul demande du temps et la flexibilité nécessite
la rapidité. Il peut surgir une dissonance entre ces deux contraintes. Pourtant,
l'imminence des changements environnementaux peut nuire à la pérennité de
l'entreprise.

Reix (1979)
avancera l'idée que pour contrebalancer l'action des perturbations externes de
l'environnement non anticipées, l'entreprise va mettre en place de nouvelles
variables de commande. Face à ces perturbations externes, qui vont affecter
l'ensemble de ses capacités, l'entreprise devra disposer d'une aptitude à
réagir lui permettant de suivre l'environnement. Nous pouvons nommer cette
capacité de réaction, réactivité. La réactivité se définit d'une manière
générale comme la capacité à présenter une modification en réponse à une action
extérieure. La réactivité de l'entreprise aura pour signification la capacité
d'une organisation à répondre au mieux à une demande fluctuante et aléatoire.
L'entreprise devra donc disposer d'un système organisationnel qui lui permettra
d'être flexible.

La
flexibilité se définit comme la capacité intrinsèque de l'organisation à réagir
et à s'adapter à l'environnement (Godet, 1991). Tarondeau (1999), estime que
la flexibilité d'un système est son
aptitude à se transformer pour améliorer son insertion dans l'environnement et
accroître ainsi sa probabilité de survie . Cependant, il fait une
différence entre flexibilité stratégique qui concerne l'adaptation de la
relation de l'entreprise avec son environnement et flexibilité opérationnelle
qui correspondra à une flexibilité quantitative, sur le court terme, constituée
d'ajustements multiples[122]. Ainsi,
réactivité et flexibilité différeront dans la mesure où la flexibilité
permettra à l'entreprise d'être réactive. La flexibilité peut être vue comme la
souplesse de l'entreprise et la
réactivité comme son effort vis-à-vis de son environnement. L'organisation
réactive possédera la capacité de répondre aux stimulations extérieures, aux
stimulations de l'environnement (Kalika, 1991).

Reix (1989)
identifiera trois politiques pouvant être utilisées pour obtenir cette
flexibilité :

- Une politique de capacité excédentaire : la
capacité de l'entreprise est fixée volontairement au-dessus de la demande
moyenne anticipée. L'entreprise cherchera donc à répondre à des hausses
brutales de la demande en minimisant les coûts et les délais d'ajustement.

- Une politique de limitation des investissements : pour ne
pas souffrir d'un changement de la demande qui pourrait rendre obsolète ses
investissements (au sens large), l'entreprise va développer l'externalisation.
Par exemple, l'utilisation du travail temporaire peut être vue sous cet angle.

- Une politique de liquidité et d'adaptabilité des
ressources : le critère est mis sur la polyvalence potentielle,
c'est-à-dire l'aptitude à couvrir un champ potentiel plus large. Cette
recherche de flexibilité va conduire à une sous-optimisation à court terme et
entraîne l'acquisition de ressources et compétences élevées.

Au niveau
industriel, Delattre (1986) pense que les PME peuvent être flexibles car :

- Elles ont
une souplesse d'adaptation à la demande grâce aux relations étroites
entretenues avec les clients. La notion de proximité, évoquée au premier
chapitre, permet de confirmer le fait que la PME à une bonne capacité d'écoute.
De plus, la PME va s'attacher à investir dans des systèmes productifs
permettant l'évolution de leurs outputs. De nombreux exemples sectoriels montrent que les PMEI fabriquent des
produits en évolution constante, à faible durabilité économique, alors que les
grandes entreprises fabriquent plutôt des produits plus standardisés .

- Les PME,
du fait de leur spécificité en termes de ressources humaines, vont être plus
souples. En effet, grâce à la gestion de leur main d'œuvre, la PME pourra
acquérir une meilleure flexibilité. Cela proviendra des caractéristiques de ces
ressources humaines : moins qualifiées, moins fortement payées que dans les grandes
entreprises, moins syndicalisées, plus féminines, plus jeunes. Tout ceci
conduit à un plus fort taux de rotation que dans les grandes entreprises. De ce
fait, on peut penser que l'inorganisation
des PME permet de limiter les risques d'inertie organisationnelle.

La
flexibilité de la PME est envisagée par Léger (1987) comme la capacité de réaction de l'entreprise aux
turbulences de l'environnement. L'entreprise peut s'adapter rapidement aux
perturbations extérieures et utiliser les effets de son environnement en les
rendant favorables à ses objectifs . Rappelons que l'auteur pense que
les entreprises de petite taille[123] disposent
d'une flexibilité (organisationnelle) car la petite taille et l'effectif réduit
améliorent la communication, les circuits de communication simples favorisent
la rapidité dans la prise de décision et la structure organisationnelle souple
permet d'éviter l'inertie. Il ressort que la flexibilité organisationnelle va
permettre à la PME de développer une flexibilité stratégique en répondant aux
évolutions heurtées de l'environnement. En effet, les réponses des petites
entreprises sont considérées comme des réponses rapides à la dynamique de
l'environnement (Dean et al. 1998).

Cependant,
cette stratégie est celle qui symbolise le mieux le fait de réagir aux
évolutions de l'environnement. Or, nous pouvons nous demander s'il s'agit
véritablement d'une stratégie efficace. Sauner-Leroy (2000) a étudié les
différents styles de planification de PME et s'est aperçu que les entreprises
de petite taille qui adoptaient un style réactif correspondaient à celles
obtenant le moins bon niveau de performance, quel que soit le type
d'environnement envisagé (stable - turbulent). Cependant, nous pouvons nous
demander dans quelle mesure les entreprises regroupées dans la catégorie
réactif (en opposition aux styles planificateurs, intuitifs ou de
gestion opérationnelle) ne correspondent pas à des entreprises qui n'ont aucun
dessein stratégique, ni méthode de gestion. Toujours est-il que le propos de
Sauner-Leroy tend à appuyer l'idée selon laquelle la performance s'obtient par
l'anticipation dans la prise de décision stratégique ; la formalisation
n'aurait qu'un rôle secondaire.

Eisenhardt
et Brown (1999) estiment que face aux environnements turbulents, les entreprises
doivent mettre en œuvre un processus permettant de créer des changements
continus au sein de l'organisation afin de répondre aux opportunités du marché.
L'accent est mis sur la souplesse plutôt que sur l'innovation, la stratégie est
considérée par les deux auteurs plus comme un processus que comme un
positionnement rigide. De ce fait, une structuration de l'entreprise en réseau
de petites activités permettra une meilleure réponse aux évolutions incessantes
de l'environnement. Cependant, nous noterons que le propos de Eisenhardt et
Brown concerne les grandes entreprises. Quoi qu'il en soit, les auteurs
estiment que dans les marchés turbulents, les activités et les opportunités
empêchent tout alignement sur le long terme. De ce fait, la stratégie de
positionnement vue plus haut est rejetée comme choix pertinent face aux
mutations du contexte des entreprises.

Martinet et
Petit (1982 : 62 et s.) pensent également que face aux turbulences de
l'environnement, l'entreprise devra orienter ses ressources vers l'adaptation,
la souplesse et accentuer la légèreté de sa structure. Pour autant, les
réponses à court terme seront jugées comme insuffisantes. L'entreprise doit
s'engager sur une perspective de plus long terme en attaquant des marchés sur une base technologique . L'idée est
de favoriser un avantage concurrentiel durable permettant à l'entreprise de
s'exonérer de la contrainte environnementale. L'adaptation permanente est ainsi
envisagée comme source de difficultés.

Pourtant,
Dean et al. (1998) estiment que les PME préfèrent construire des stratégies
basées sur leur force (rapidité, flexibilité, occupation de niches). L'avantage
de la flexibilité sera considéré comme plus grand lorsque l'environnement
deviendra instable. Comme nous l'avons déjà évoqué, l'instabilité va créer de
nouvelles opportunités et cela favorisera les PME. Du fait de ses
particularités, souvent basées sur une simplification des processus
organisationnels, l'entreprise de petite taille peut évoluer avec efficacité
dans des environnements en mouvement. C'est en ce sens que nous avons présenté
la flexibilité opérationnelle de Julien et Marchesnay (1988 : 33) : la PME peut
utiliser cette flexibilité interne et se montrer polyvalente en fonction du
contexte. La vision déterministe de la PME se fonde sur cette capacité à
changer, en agençant différemment les ressources disponibles.

Nos
considérations sur la souplesse organisationnelle, dont peut faire preuve
l'entreprise de petite taille pour correspondre aux évolutions de
l'environnement, laissent envisager qu'un contexte changeant va nécessiter de
la part des entreprises la mobilisation d'un ensemble de compétences et de
ressources matérielles permettant cette flexibilité. Généralement, les propos
attenants sont utilisés dans une vision industrielle. Or, l'essentiel des
entreprises, participant à nos recherches, seront dans le domaine du service.
Ce type d'orientation stratégique est cependant valable, car les entreprises
qui oeuvrent dans l'immatériel peuvent proposer des services en fonction des
attentes particulières du marché.

En ce qui
concerne le rapport à l'environnement, nous ne pouvons supposer obligatoirement
que ce comportement stratégique est déterminé par l'environnement. Les antécédents de cette orientation
peuvent se retrouver dans les choix délibérés du dirigeant de l'entreprise. En
revanche, en ce qui concerne les issues,
nous pouvons estimer qu'il s'agit d'un comportement ne visant pas à modifier
activement la structure de l'environnement. Contrairement aux stratégies de
pérennisation collective ou entrepreneuriale, la souplesse organisationnelle
suppose un suivi constant de l'environnement qui se modifiera d'une façon
exogène aux décisions de l'entreprise.

Les caractéristiques de complexité,
d'incertitude, de dynamisme ou de turbulence peuvent se retrouver dans la
notion d'intensité environnementale. Face à celle-ci, nous avons essayé
d'identifier des comportements stratégiques que les entreprises de petite
taille peuvent utiliser. Quatre stratégies ont été mises à jour :

Ÿ La stratégie de pérennisation collective
qui vise la régulation environnementale par le biais d'actions relationnelles ;

Ÿ La stratégie entrepreneuriale qui
correspond à une attitude proactive basée sur l'innovation et la prise de
risque ;

Ÿ La stratégie de positionnement qui
envisage le développement de la PME sur ses ressources stables ;

Ÿ La stratégie de souplesse organisationnelle
qui entraîne un suivi régulier de l'environnement par l'utilisation des
capacités flexibles de la PME

2.2. Quelles relations sont envisageables ?

Les cinq
propositions qui guident nos recherches et qui ont été rapidement avancées lors
de l'introduction vont être détaillées en fonction des différentes hypothèses
qui permettront de mener des tests empiriques. A l'aune de ces précisions, nous
serons à même de statuer sur notre thèse envisageant le choix de stratégies, de la part des PME, dans une perspective de
liberté, en regard des contraintes imposées par l'environnement. Les
propositions de recherche vont aller de la plus large à la plus précise. Nous
utiliserons les dimensions environnementales et les comportements stratégiques
évoqués tout au long de ces sections pour préciser nos mesures.

Comme nous
nous plaçons dans une perspective
anti-déterministe, nous chercherons à réfuter
les thèses déterministes. En conséquence, la méthodologie utilisée
correspondra à ce dernier courant de recherche. Les applications effectuées au
niveau des entreprises de petite taille vont donc nous conduire à présenter
notre corps d'hypothèses selon une perspective déterministe. En effet, la
méthode de recherche que nous utilisons va chercher à mesurer l'impact de
l'environnement sur les variables de stratégie ou sur le niveau de performance
des entreprises. Si cet impact est significatif, les thèses déterministes
seront jugées comme adéquates pour l'analyse des PME. En revanche, si l'impact est faiblement présent, les
thèses déterministes seront relativisées au profit d'une conception
volontariste de la PME.

Rappelons
que notre réflexion sur le volontarisme nous a entraîné à penser qu'il pouvait
se manifester sous deux formes :

Ÿ Comme une limitation de la contrainte
environnementale. En d'autres termes, l'intensité environnementale
n'imposera pas le choix d'une stratégie particulière pour parvenir à un niveau
élevé de performances. Il s'agira de l'anti-déterminisme. Nous noterons qu'une
PME peut également développer librement une stratégie qui n'aura pas pour
ambition de transformer le contexte.

Ÿ Comme une modification de l'environnement.
Selon cette perspective, les stratégies utilisées vont entraîner un changement
dans la nature et la forme des relations constituant l'environnement. Il
s'agira de la proactivité. N'oublions pas que des stratégies proactives peuvent
être conditionnées par l'environnement.

De ce fait,
nous estimons que les stratégies des PME peuvent se retrouver dans l'espace des
possibles suivant :

Schéma 2.3
: Contexte des stratégies des PME dans la double perspective volontariste

Les
perspectives déterministes classiques concernant le faible pouvoir de la PME
vis-à-vis de son environnement appartiennent au champ du fatalisme environnemental. En revanche, notre propos tend à appuyer
les thèses de l'émancipation
environnementale selon laquelle une PME peut développer des stratégies
modificatrices et libres des contraintes de son environnement pertinent. Ce
sera l'idée de liberté face aux exigences de l'environnement que notre
recherche tentera de vérifier.

En effet,
notre choix de recherche va se concentrer sur la première facette du
volontarisme stratégique, à savoir l'anti-déterminisme. La seconde ne sera pas
mesurée dans ce travail. Certes, nous avons postulé que les stratégies
entrepreneuriales et de pérennisation collective s'inscrivent dans ce constat
de modification active de l'environnement. Mais la simple prise en
considération de ces orientations n'est pas suffisante pour envisager une
mesure valable de cette proactivité. En effet, il nous faudrait pouvoir juger
de la réussite quant à la mise en place de ces comportements stratégiques. En
d'autres termes, il nous faudrait pouvoir mesurer la transformation sur le long
terme de l'environnement en fonction de l'attitude active des PME. Cet élément
dépasse notre projet de recherche. Nous préférons nous centrer sur un aspect du
volontarisme et ainsi éviter de nous disperser. Cependant, nous considérons la
seconde acception du volontarisme comme pertinente et nous n'excluons pas de
poursuivre, dans un travail ultérieur, la mesure de l'impact non plus de l'environnement
sur la stratégie (comme dans le cas présent) mais de la stratégie des PME sur
leur environnement. Toutefois, ce travail entraînera des préalables
méthodologiques différents de ceux que nous avons privilégiés. En effet, une
approche qualitative sera plus appropriée que la démarche quantitative que nous
adoptons pour mesurer l'importance de l'impact de l'environnement sur les
caractéristiques stratégiques et de performance des PME.

Par
ailleurs, nous adjoindrons à notre processus de recherche une perspective descriptive des PME
Internet. En effet, du fait de la jeunesse de ce terrain d'étude et des
implications attendues de la part de la nouvelle économie, nous pensons qu'une
étude raisonnée peut s'avérer pertinente dans l'idée de prolonger
ultérieurement des travaux impliquant ce terrain de recherche.

2.2.1. L'impact du secteur

Le secteur
d'activité peut entraîner des différences dans le comportement des PME. Par
exemple, Chaganti (1987) note qu'en fonction du cycle de vie du secteur
d'activité les entreprises vont adopter des stratégies différentes. De ce fait,
on peut penser qu'à secteurs d'activité différents, cycles de vie différents et
donc stratégies différentes. Le secteur d'activité étant considéré ici comme un
environnement au sens large, permettant de constater une certaine homogénéité
de perceptions.

Mais notre
propos veut dépasser la simple logique d'analyse en termes de stratégie. La
première proposition de notre travail de recherche tend vers deux objectifs :

Ÿ Tout
d'abord, nous souhaiterions examiner le cas des entreprises directement liées à Internet. Existe-t-il des spécificités de comportement ou de
perceptions. De ce fait, nous essayerons de déterminer si un échantillon de PME
Internet est différent, en termes de perceptions de l'environnement, de
comportements stratégiques et de niveaux de performances, d'un échantillon constitué
d'entreprises de petite taille dont l'activité n'est pas liée à Internet.
Sous-jacente à cette interrogation, se trame une volonté de valider l'acception
de spécificité de l'Internet à trois
niveaux : contexte (environnement), action (stratégies utilisées), résultat
(performance). Comme l'Internet est un champ de recherche jeune, nous
souhaiterions apporter une contribution à son étude. Cette proposition de
recherche, visant à postuler que les attributs environnementaux, stratégiques
et de performance des PME sont différents selon le secteur d'activité, tend en
ce sens. Nous préciserons également que la seconde section de ce chapitre nous
permettra de poser les bases d'une éventuelle spécificité.

Ÿ Ensuite,
nous pensons que l'environnement est différent selon les entreprises.
Cependant, il existera des traits
communs en fonction du secteur d'activité. Il s'agira, en quelques sortes,
d'une première mesure simplifiée mais objective de l'environnement.
De ce fait, et ce questionnement instruit notre thèse, nous chercherons à
savoir si les différences en fonction du secteur d'activité sont importantes.
Le fait d'effectuer une mesure des variables pour un échantillon d'entreprises
issues du même secteur et pour un échantillon d'entreprises issues de secteurs
hétérogènes nous permettra d'appréhender la pertinence du secteur d'activité en
nous débarrassant de biais liés à sa nature. De prime abord, nous pouvons partir
des résultats de Sutcliffe et Huber (1998) qui considèrent que la perception
sera plus similaire au sein d'une même industrie qu'au travers de plusieurs.
Mais n'oublions pas que Boyd et al. (1993) estiment qu'il existe des
différences significatives, entre les entreprises, dans la perception de
l'environnement au sein d'une même industrie. Il s'agira donc d'une tendance.
C'est ainsi que nous pouvons supposer une plus grande similarité des
perceptions de l'environnement lorsque les entreprises ont des activités
semblables. Subséquemment, lorsque le secteur des entreprises répondantes est
identique, nous pouvons supposer une certaine objectivité des mesures.

La première
proposition va donc essayer d'envisager l'impact du secteur d'activité sur les
entreprises.

Proposition 1 : Les attributs environnementaux,
stratégiques et de performance des PME sont différents selon le secteur
d'activité.

Nous
noterons que l'étude des caractéristiques organisationnelles n'est pas prise en
considération par notre recherche. Deux éléments justifient notre choix :

- Ce n'est
pas l'objet direct de notre recherche. Le rapport environnement - stratégie
correspond à notre thème central. Les variables de performance, que nous
décrirons en entame du troisième chapitre, sont utilisées comme indicateurs de
résultat. Il s'agira donc d'un aspect qualitatif des mesures des relations
entretenues par les stratégies des PME avec leur environnement.

- Les
entreprises de nos échantillons, notamment celui concernant les entreprises de
l'Internet, possèdent un nombre d'employés très faible. Un repérage, préalable
à l'étude, nous a permis de remarquer ce fait. Il en ressort qu'une analyse de
la structure organisationnelle perdrait de son intérêt. De ce fait, nous
n'intégrerons pas cet aspect dans notre recherche.

Toujours
est-il que nous chercherons à tester la première proposition en fonction des
trois groupes de variables utilisées dans notre travail : la perception de
l'environnement, les comportements stratégiques et la performance.

De ce fait,
nous posons :

Hypothèse 1.1
: La perception des caractéristiques environnementales est différente selon le
secteur

Hypothèse 1.2
: Les comportements stratégiques sont différents selon le secteur

Hypothèse 1.3
: La performance est différente selon le secteur

La
représentation de ces hypothèses sera donc la suivante :

Schéma 2.4
: Première proposition de recherche

Notre souci
sera d'envisager l'importance du secteur
d'activité sur la gestion de l'entreprise de petite taille. Si cette
proposition était vérifiée, cela confirmerait les thèses déterministes. En
effet, le secteur d'appartenance serait vu comme un modificateur des
perceptions, des actions et du résultat.

2.2.2. L'environnement conditionne la stratégie

Le travail
de Miller et Friesen de 1983 va insister sur l'importance de l'interprétation
de la stratégie utilisée en fonction des changements de l'environnement. Pour
les deux auteurs, il va s'agir du troisième lien (The Third Link) nécessaire à la compréhension de l'entreprise. Ce
troisième lien est tout autant important que l'adéquation environnement -
structure ou stratégie - structure. Cependant Callot (1997 : 296) estime que
les turbulences de l'environnement n'ont que peu d'influences sur les critères
stratégiques des entreprises performantes. En revanche, il semble apparaître, à
l'aune des résultats obtenus par l'auteur, que l'influence de l'environnement
sera plus élevée lorsque la performance des entreprises est faible.

Pour
autant, Ansoff (1987) envisage l'évolution stratégique de l'organisation comme
déterminée par un triple feed-back entre les forces de l'environnement, la
configuration interne et la dynamique de l'organisation et sa stratégie. C'est
en partie à cette fin que nous chercherons à vérifier la pertinence de notre
seconde proposition :

Proposition 2 : L'environnement perçu des PME
conditionne leurs choix stratégiques

En d'autres
termes, la sélection d'une stratégie est-elle dépendante des conditions de
l'environnement ? Nous avons vu que certaines variables pouvaient influer sur
l'attitude stratégique des petites entreprises (par exemple, le dynamisme sur
le comportement entrepreneurial). De ce fait, nous chercherons à déterminer
l'impact des quatre dimensions de l'environnement que nous avons retenu dans
notre travail sur la sélection d'un choix stratégique. En conséquence, quatre
hypothèses nous permettront de confirmer ou d'infirmer cette seconde
proposition :

Hypothèse 2.1
: La complexité perçue a une influence sur les choix stratégiques

Hypothèse 2.2
: L'incertitude perçue a une influence sur les choix stratégiques

Hypothèse 2.3
: Le dynamisme perçu a une influence sur les choix stratégiques

Hypothèse 2.4
: La turbulence perçue a une influence sur les choix stratégiques

Schéma 2.5
: Seconde proposition de recherche

Là encore,
si la proposition se vérifiait, les thèses déterministes se trouveraient
justifiées puisqu'un certain niveau d'intensité environnementale entraînerait
la sélection d'un comportement stratégique particulier. Bien évidemment, le
choix stratégique sera mesuré en fonction des stratégies de pérennisation
collective, entrepreneuriale, de positionnement et de souplesse
organisationnelle. En revanche, le fait de ne pas trouver d'incidences de la
part de l'environnement sur le comportement stratégique des PME nous inciterait
à envisager la pertinence des thèses de l'émancipation environnementale.

2.2.3. L'impact de la stratégie sur la performance

Dollinger
(1985) pense qu'il est pertinent d'étudier la relation stratégie - performance
dans les PME, car beaucoup d'entre elles ont des buts simples et évoluent dans
un environnement proche que l'on peut considérer comme clair. De plus, le
chercheur pourra facilement identifier une liaison directe entre la
formalisation de la stratégie et son application. Mais cette formulation n'est
pas toujours évidente et le dirigeant de PME n'a pas toujours conscience des
buts et objectifs poursuivis. Mais comme le soulignent Becherer et Maurer
(1998), l'orientation stratégique des PME est clairement enactée par le
propriétaire / dirigeant et n'est pas filtrée par la structure ou la culture.
De ce fait, nous pouvons penser qu'une recherche menée sur les perceptions du
dirigeant permettra une meilleure compréhension des comportements stratégiques
lorsque le terrain d'étude concerne les PME plutôt que les grandes entreprises.
Ce propos se trouve confirmé par Dodge, Fullerton et Robbins (1994) pour qui
l'étude du comportement stratégique des PME se révèle intéressante, car elles
sont moins complexes à analyser dans leurs prises de décisions que les grandes
entreprises, elles sont particulièrement vulnérables aux changements de
l'environnement et elles interagissent directement avec celui-ci. Bien
évidemment, notre recherche tentera d'examiner ces derniers éléments.

Si le
rapport stratégie - performance semble plus clair dans l'analyse des petites
entreprises, encore nous faudra-t-il juger de la réalité de cette liaison. De
ce fait, notre troisième proposition sera :

Proposition 3 : Les stratégies des PME conditionnent
leur niveau de performance

Cette
troisième proposition, visant à tester l'importance du comportement stratégique
dans l'atteinte des objectifs des PME, sera vérifiée par l'intermédiaire de
quatre hypothèses reposant sur les quatre comportements stratégiques décrits
plus haut. C'est ainsi que nous testerons :

Hypothèse 3.1
: Le choix d'une stratégie entrepreneuriale a une influence sur le niveau de
performance

Hypothèse 3.2
: Le choix d'une stratégie de pérennisation collective a une influence sur le
niveau de performance

Hypothèse 3.3
: Le choix d'une stratégie de positionnement a une influence sur le niveau de
performance

Hypothèse 3.4
: le choix d'une stratégie de souplesse organisationnelle a une influence sur
le niveau de performance

Schéma 2.6
: Troisième proposition de recherche

A l'inverse
des deux précédentes propositions, si celle-ci se vérifiait, cela confirmerait
les thèses du choix stratégique. En effet, rappelons que Bourgeois (1984) va
critiquer l'école de la contingence, et par delà les thèses déterministes, en
estimant qu'elles relèguent les dirigeants à un rôle passif déterminé par les
conditions de l'environnement. Notons qu'un impact significatif de la stratégie
sur la performance ne va pas pour autant contredire les théories contingentes
puisqu'elles postulent qu'en fonction d'un environnement donné, l'entreprise
devra adopter une stratégie particulière pour accroître son niveau de
performance, voire pour préserver sa survie. Mais ce sera par la suite, lorsque
nous ferrons une synthèse de nos résultats et que nous intégrerons l'ensemble
des relations attendues, que nous pourrons juger la qualité des perspectives
déterministes. En effet, si seule la stratégie avait une influence sur la
performance, sans impact de l'environnement, les thèses déterministes
perdraient de leur pertinence. En revanche, si l'alignement environnement -
stratégie s'avérait, il y aurait une influence de la stratégie sur la
performance en fonction de l'environnement. Dans ce cas, les thèses
volontaristes seraient rejetées.

2.2.4. L'importance de l'environnement sur l'obtention de la
performance

Le travail
doctoral de Callot (1997) portant sur la mesure de l'impact de la perception de
l'environnement, de la structure et de la stratégie, tend à minorer, du fait
des résultats obtenus, l'importance du contexte environnemental dans
l'obtention de la performance économique. Les variables stratégiques, ou de
structure semblent avoir une importance plus grande sur le résultat des
entreprises. Cette perspective relativise les thèses déterministes. A notre
tour, nous chercherons à envisager la réalité de cette relation. De ce fait,
notre quatrième proposition de recherche sera :

Proposition 4 : L'environnement perçu des PME
conditionne leur niveau de performance

Nous
vérifierons cette proposition, envisageant l'influence directe de la perception
de l'environnement sur le niveau de performance, en fonction des quatre
dimensions de l'environnement retenues pour mesurer l'intensité de
l'environnement. C'est ainsi que nous testerons la pertinence de :

Hypothèse 4.1
: La complexité perçue a une influence sur le niveau de performance

Hypothèse 4.2
: L'incertitude perçue a une influence sur le niveau de performance

Hypothèse 4.3
: Le dynamisme perçu a une influence sur le niveau de performance

Hypothèse 4.4
: La turbulence perçue a une influence sur le niveau de performance

Schéma 2.7
: Quatrième proposition de recherche

La
vérification de cette proposition tendrait à asseoir l'intérêt des thèses
déterministes. En effet, la perspective du fatalisme environnemental, tel
qu'énoncée, suppose un impact élevé du contexte sur la réussite de l'entreprise
de petite taille. Nous chercherons donc à savoir l'importance de l'impact de la
perception de l'environnement sur l'atteinte des objectifs de la PME.

2.2.5. Le rôle modérateur de l'environnement sur la relation
stratégie - performance

Mc Arthur
et Nystrom (1991) ont testé l'hypothèse selon laquelle les conditions
environnementales (représentées dans leur étude par la complexité, le dynamisme
et la munificence[124]) modèrent,
influence la relation stratégie - performance. Leur test a porté sur un
échantillon différent de notre terrain d'étude puisqu'il s'agissait de grandes
entreprises manufacturières. Toujours est-il que les résultats obtenus par leur
travail montrent que les dimensions de l'environnement affectent le rapport
stratégie - performance. Cependant, il semble que le dynamisme possède un effet
modérateur et direct sur la performance tandis que la complexité entraîne
seulement un effet modérateur.

Ce type de
travail est traditionnel en management stratégique (Arnold, 1982 ; Ginsberg et
Venkatraman, 1985 ; Drazin et Van de Ven, 1985 ; Prescott, 1986 ; Miller, 1988
; Covin et Slevin, 1989 ; Venkatraman et Prescott, 1990 ; Mc Arthur et Nystrom,
1991 ; Naman et Slevin, 1993 ; Slater et Narver, 1994 ; Le Roy, 1994 ; Becherer
et Maurer, 1998 par exemple) tout du moins dans ses aspects méthodologiques
inspirés par la recherche marketing (Sharma, Durand et Gur-Arie, 1981).
Cependant, nous souhaitons pouvoir transposer cette réflexion dans le double
contexte qui est le nôtre à savoir celui des entreprises de petite taille dont
une partie évoluera dans le secteur d'activité Internet. Nous nous pencherons,
lors du troisième chapitre, sur les manières de mesurer l'effet modérateur de
l'environnement sur la relation stratégie - performance des PME, notamment en
ce qui concerne les différences à effectuer entre force et forme de l'effet.

Notre
souhait sera donc de vérifier si la perception de l'environnement va avoir un
impact sur le lien unissant stratégie et performance. De ce fait, notre
cinquième proposition de recherche sera :

Proposition 5 : L'environnement perçu des PME modifie
la relation stratégie - performance

La
vérification de cette proposition se fera par l'intermédiaire de quatre
hypothèses envisageant l'effet des dimensions de l'environnement sur le rapport
stratégie - performance des PME. Les quatre hypothèses permettant de mesurer
l'effet modérateur de l'environnement sont :

Hypothèse 5.1
: La complexité perçue a une influence sur la relation stratégie - performance

Hypothèse 5.2
: L'incertitude perçue a une influence sur la relation stratégie - performance

Hypothèse 5.3
: Le dynamisme perçu a une influence sur la relation stratégie - performance

Hypothèse 5.4
: La turbulence perçue a une influence sur la relation stratégie - performance

Schéma 2.8
: Cinquième proposition de recherche[125]

Si l'effet
modérateur est constaté, cela confirmera les thèses déterministes. En effet,
cela entraînerait la vérification de l'idée selon laquelle une stratégie est
performante en regard d'un certain niveau d'intensité d'environnement. Le
rapport stratégie - performance étant ainsi conditionné par le contexte de
l'entreprise de petite taille.

2.2.6. Présentation générale de la proposition de recherche

Nos cinq
propositions de recherche vont tendre à mesurer la pertinence des thèses
déterministes et volontaristes dans le cadre d'étude des entreprises de petite
taille. L'ensemble des liens recherchés peut se retrouver représenté dans le
modèle général suivant :

Schéma 2.9a
: Modélisation générale de la recherche

D'une façon
plus précise, nous pouvons retenir la présentation équivalente suivante :

Schéma 2.9b : Modélisation
particulière de la recherche

En d'autres
termes, nous chercherons à vérifier cinq équations. En fonction de leur
confirmation ou de leur infirmation, lors de nos tests empiriques, nous
pourrons juger de la qualité des propositions du déterminisme et du
volontarisme comme suit :

Tableau 2.7
: Test des thèses déterministes et volontaristes

Propositions

Relations mesurées

Déterminisme

Volontarisme

1

P, S, E =
f (secteur)

A
vérifier

A ne pas
vérifier

2

S = f (E)

A
vérifier

A ne pas
vérifier

3

P = f (S)

Si
unique, à ne pas vérifier

A
vérifier

4

P = f (E)

A
vérifier

A ne pas
vérifier

5

P = f (S
x E)

A
vérifier

A ne pas
vérifier

Avec :

P =
performance ;

S =
stratégie ;

E =
environnement

Ce tableau
nous permettra ainsi d'envisager le degré de déterminisme et
d'anti-déterminisme recensé à travers les réponses des entreprises de notre
échantillon. Surtout, ce degré sera envisagé comme un continuum. Au même titre que Hrebiniak et Joyce (1985), nous ne pensons
pas que l'analyse du rapport environnement entreprise puisse s'identifier de
façon manichéenne. De ce fait, notre perspective d'analyse intégrera le niveau
de déterminisme attendu. En fonction de la réflexion menée lors du premier
chapitre, nous nous attendons à ce qu'un certain degré de volontarisme soit
identifié dans l'étude du comportement stratégique des PME.

Notre problématique de recherche
concernera la capacité des PME à
utiliser des stratégies indépendamment des contraintes de l'environnement.
Nous pensons que l'anti-déterminisme est une réalité pour les entreprises de
petite dimension. Pour tester cette thèse, nous utiliserons cinq propositions
de recherche et, en fonction des résultats obtenus lors de la partie empirique,
nous pourrons statuer quant à la pertinence des thèses déterministes ou
volontaristes dans le cadre d'étude des PME.

Les cinq propositions sont :

Ÿ Les attributs
environnementaux, stratégiques et de performance des PME sont différents selon
le secteur d'activité ;

Ÿ L'environnement
perçu des PME conditionne leurs choix stratégiques ;

Ÿ Les stratégies
des PME conditionnent leur niveau de performance ;

Ÿ L'environnement
perçu des PME conditionne leur niveau de performance ;

Ÿ L'environnement
perçu des PME modifie la relation stratégie - performance.

La perspective volontariste tendrait
à infirmer la validité de la plupart de ces propositions.

La section
suivante repose sur une mise en garde : nous pouvons penser que le fait
d'étudier des entreprises de l'Internet, appartenant donc à la nouvelle
économie , peut entraîner des biais et ainsi invalider la portée générale
de nos résultats. C'est à cette fin que nous allons détailler notre terrain de
recherche pour envisager la teneur de ces spécificités éventuelles.

Section
2. Identification et délimitation du terrain de recherche : le cas
Internet

Comme le
note Iansiti (1995), les environnements aux confluents des industries de
l'informatique, des télécommunications et des médias se caractérisent par un
niveau élevé d'incertitude technologique et de marché où les changements sont
très fréquents. Cette turbulence extrême entraîne des comportements
stratégiques spécifiques où flexibilité et rapidité des réponses doivent être
présentes dans le développement des technologies et dans l'introduction des
nouveaux produits. Le rôle pionnier des PME y est très important, permettant
d'asseoir les bases pérennes d'une nouvelle industrie (Beesley et Hamilton,
1984).

Encore
faut-il que la PME puisse envisager un développement stratégique. En effet,
certains (Boynton et Victor, 1991 ; Martinet, 1984 : 101) estiment que dans les
environnements incertains et rapidement changeants, le dirigeant est incapable
de fournir une réponse à son organisation (la stratégie comme programme), se
transformant plutôt en architecte afin d'améliorer les processus et
savoir-faire organisationnels sur le long terme (la stratégie comme processus
d'apprentissage) afin de préserver et de développer les capacités évoquées plus
haut (flexibilité, réponse).

La
nouveauté inhérente au secteur d'activité Internet fait que peu d'études ont
déjà été menées sur le sujet. Notre but sera donc d'évaluer le potentiel de
l'environnement des PME Internet françaises. Pour ce faire, nous allons essayer de délimiter le concept
de nouvelle économie en réfléchissant sur la pertinence d'une éventuelle
spécificité des PME évoluant dans ce secteur d'activité. En effet, d'Amboise,
Gasse et Garand (2000) se posent la question de la différence de gestion des
PME de la nouvelle économie selon les termes suivants : Avec des collègues de recherche, nous avions
à maintes reprises avancé l'idée, par la suite confirmée par des enquêtes
empiriques, que la gestion des PME était dissemblable de celle des plus grandes
entreprises. Mais maintenant, il y avait aussi de fortes chances que la gestion
des PME de la nouvelle économie soit également différente des entreprises
étudiées dans le passé . C'est ainsi qu'une spécificité de la gestion
des PME de la nouvelle économie peut apparaître comme un champ d'étude direct
pertinent. Comme la gestion de la PME est également spécifique, nous nous
retrouvons avec une double spécificité
résumée par la matrice suivante :

Spécificité issue de la taille

Grande
entreprise

PME

Spécificité issue

Economie
traditionnelle

de l'activité

Nouvelle
économie

Si cette
double spécificité s'avérait, l'étude de ces entreprises serait d'autant plus
ardue mais utile. La question de la spécificité de la PME a été (et reste)
largement débattue dans la littérature concernant les entreprises de petite
taille. Lors du premier chapitre, nous avons exposé en quoi la PME est conçue
comme spécifique par rapport à la grande entreprise tant d'un point de vue
organisationnel que stratégique. En revanche, et du fait de sa jeunesse, l'idée
d'une spécificité de gestion des entreprises de la nouvelle économie reste à
défricher. Afin de réfléchir sur ce cas, nous allons examiner deux questions :

Ÿ
Qu'entend-on par nouvelle économie ?

Ÿ Quelles
caractéristiques émergent de la nouvelle économie ?

Nous
verrons que la notion d'information et sa gestion (système d'information)
tendent vers un rôle de plus en plus stratégique (Reix, 1995 ; Milliot, 1999 ;
Isaac, 2000 ; Boynton, 1993) sans pour autant être exclusives aux entreprises
de la nouvelle économie. Par ailleurs, il est à noter qu'une absence de données
chiffrées précises sur les start-up des NTIC est à déplorer (APCE, 2000 : 5).
Nous tenterons de décrypter les éléments importants qui concernent Internet, vu
comme le symbole de l'avènement d'un nouveau régime de croissance fondé sur
l'information et l'innovation (Brousseau, 2001). Ce réseau de réseaux a une
logique de fonctionnement particulière, on parle d'économie de l'Internet, et
elle s'impose à tous les acteurs qui sont en prise directe avec lui. En
conséquence, nous nous demanderons si la
nouvelle économie entraîne un nouveau management.

De ce fait,
notre crainte, lors de la partie empirique, serait d'obtenir des résultats
spécifiques à l'économie de l'Internet que nous ne pourrions généraliser à
l'ensemble des PME. En effet, l'étude du
rapport environnement - stratégie pour les entreprises de petite taille
pourrait se retrouver faussé si le terrain d'étude s'avérait par trop
idiosyncrasique. De ce fait, nous estimons qu'un travail d'identification
et de délimitation du terrain de recherche est impératif. De plus, nous
tendrons à évaluer, par la suite, les spécificités de l'environnement et des stratégies
des entreprises évoluant sur Internet.

1. Eléments
de compréhension des PME Internet

Nous allons
nous intéresser aux PME Internet qui appartiennent au champ plus général de la
nouvelle économie. Nous essayerons donc de comprendre les tenants de la notion
de nouvelle économie , tout en nous demandant s'il en découle un
nouveau management , pour, dans un second temps, préciser le type
d'entreprises constituant nos échantillons.

1.1. La nouvelle économie

Tout
d'abord, nous souhaiterions délimiter la
notion de nouvelle économie. En simplifiant, nous pouvons dire qu'elle a
une existence propre, qu'elle correspond à certaines particularités de
l'économie pouvant entraîner d'importants changements. Ses implications sont
telles qu'elles vont se diffuser aux entreprises traditionnelles et de ce fait,
semblent transformer les méthodes de
management (notamment par l'utilisation des NTIC). Cependant, la notion de
nouvelle économie n'a
rien de nouvelle . En effet, ce concept a d'abord désigné
l'émergence de pays à fort potentiel de développement. Puis, peu à peu, s'est
substituée à cette acceptation une conception différente. Il s'agissait de
désigner les évolutions de l'économie américaine de plus en plus orientée vers
une tertiairisation de sa production[126].
L'augmentation de la part des services dans la construction du PIB a entraîné
un effort de recherche sur la notion de savoir et sur la gestion de
l'information. La nouvelle économie allait devenir une économie de la connaissance.

Certaines
caractéristiques macro-économiques, marquant la réalité de cette mutation,
allaient émerger au milieu des années quatre-vingt dix. Dès 1993, certains[127] évoquent
directement l'importance de la transformation de la concurrence au niveau
mondial et l'utilisation des moyens de communication à distance pour gérer les
entreprises comme facteur de développement au sein de la nouvelle économie. De
plus, la structuration classique des entreprises est remise en cause au profit
de modèles d'organisations plus décentralisés, flexibles, autonomes, brisant
les lignes hiérarchiques habituelles. Toujours est-il que la notion de nouvelle
économie est une notion récurrente quelle que soit la période durant laquelle
nous vivons. La réflexion portant sur la durabilité ou sur le caractère
éphémère des changements économiques doit être débattue bien qu'elle ne puisse
être jamais close (Greenspan, 1998). De ce fait, nous identifierons, dans un
premier temps, la notion de nouvelle économie puis nous réfléchirons, ensuite,
aux modifications du management induites par ce nouveau contexte.

1.1.1. Eléments de compréhension

La nouvelle
économie correspond d'abord à une période de l'activité économique mondiale
récente. Tyson (1999) porte une réflexion économique sur la croissance
exceptionnelle qu'ont connu les USA dans les années 90 avec des taux de
croissance très élevés accompagnés d'un faible taux de chômage non corrélé avec
une hausse de l'inflation. Ceci n'était pas possible selon les modèles
économiques traditionnels. Par exemple, la courbe de Phillips démontre la
relation inverse entre taux d'inflation et taux de chômage. Si ce dernier taux
venait à franchir un seuil[128] un
mécanisme inflationniste naturel intervenait. De ce fait, la
nouvelle économie devait son qualificatif aux contradictions
introduites par la confrontation de la réalité aux modèles économiques en
vigueur. Cette situation a également été rencontrée par des pays européens
comme la Grande-Bretagne, la Finlande, la Suède ou les Pays-Bas.

L'émergence
de ce phénomène est datée de 1995[129] et va
concerner, à des degrés divers l'ensemble de l'économie. Brousseau (2001) attribue
à Bill Clinton, Al Gore et leur équipe, lors de la seconde campagne
présidentielle américaine, la création (dans son acception actuelle) de ce
terme pour qualifier la croissance, issue des efforts déployés lors du premier
mandat, basée sur les nouvelles technologies. La nouvelle économie ne va pas
seulement se résumer à Internet mais à plusieurs éléments qui ont en commun la
croissance économique de plus en plus liée aux échanges internationaux. Le
développement de cette économie ne peut, selon Tyson (1999), uniquement se
résumer à un seul pays mais bien à une multitude d'efforts internationaux pour
pérenniser cette croissance alors que l'environnement des entreprises est
fortement turbulent. Bref, la globalisation est vue comme un facteur de réussite.

Cependant
Internet et, d'une façon plus large, l'utilisation des nouvelles technologies
de l'information et de la communication (NTIC) sont également envisagés comme
les déclencheurs de cette situation économique profitable. Le développement de
ce mode de communication permet de diffuser les connaissances, les savoirs et
donc de faire basculer les entreprises vers une situation où le travail
intellectuel devient primordial et où la qualification des employés est un
atout maître (Sahlman, 1999). Comme le souligne Torrès (2000a : 225), [s]i les TIC facilitent l'accessibilité de
l'information, ce sont les schémas d'interprétation des hommes et des femmes
qui transforment cette donnée brute en connaissance pertinente pour l'action
stratégique . En d'autres termes, les NTIC facilitent le transport de
l'information mais ce transport ne se suffit pas à lui-même. Il est nécessaire
d'intégrer ces éléments au cœur de l'entreprise à travers ses acteurs
organisationnels. De ce fait, si l'entreprise met à profit l'amélioration du
transport et la qualité de la réception, elle peut développer des compétences
qui apparaîtront comme source d'avantage concurrentiel.

Reprenons
maintenant les fondements de ce renouveau de l'économie. Selon Shepard (1997)
la nouvelle économie est le fruit de deux facteurs :

Ÿ la globalisation des marchés. Celle-ci
va entraîner une déréglementation et un élargissement des territoires de
commercialisation et de production des entreprises. De plus, la spécialisation,
en termes productifs, qui en découlera permettra l'efficacité puisque chaque
pays se concentrera sur ses meilleures compétences. De ce fait, une
augmentation de la qualité des produits et un abaissement des coûts de
production permettent de considérer cette globalisation comme un élément
favorable.

Ÿ la révolution des technologies de l'information. L'ère de
l'information est survenue à travers différents aspects touchant tant les
entreprises que les particuliers. Le développement des fax, téléphones
portables, ordinateurs personnels, Internet et autres a permis une forte
amélioration des modes de communication. De plus, ce développement a entraîné
la pérennité de secteurs industriels (informatique, télécommunication,
audiovisuel,...) qui sont devenus d'importants pourvoyeurs d'emplois. Nous
verrons, par la suite, les conséquences stratégiques et organisationnelles qui
en résultent pour l'entreprise.

La
combinaison de ces deux facteurs permet de rentrer dans l'ère de la nouvelle économie, à savoir une période dans laquelle
plusieurs phénomènes économiques positifs apparaissent : chômage faible,
inflation réduite, profits en hausse, croissance générale. Remarquons que ces
deux facteurs sont complémentaires : la globalisation entraîne un éloignement
géographique des marchés et des zones de production tout en augmentant le degré
de concurrence. De ce fait le besoin de coordination à distance et de veille
omnisciente voit le jour. Les NTIC apparaissent comme permettant de
combler ces deux besoins. A son tour, du fait du perfectionnement des
technologies, elles permettent une plus grande gestion à distance. Avec
l'Internet, de nouvelles façons de
vendre et de produire viennent remettre en cause l'équilibre concurrentiel.
Comme le note Venkatraman (2000), [n]ew business models are those that
offer, on a sustained basis, an order-of magnitude increase in value
propositions to the customers compared to companies with traditional business
models. In doing so, these new models disturb the status quo and create
new rules of business. . Les
changements opèrent de telle sorte à transformer les conceptions classiques du management des entreprises vers une
virtualisation et une plus grande efficience des organisations.

Meijaard
(2001) précise qu'un large débat existe pour savoir si les développements
économiques actuels sont les causes de la croissance de la nouvelle économie.
Les rôles proéminents de la globalisation, de la politique monétaire, de
l'investissement entrepreneurial, du management des ressources humaines basé
sur l'innovation conduisent à considérer d'une façon spécifique la fin des
années 90. Les progrès technologiques rapides issus des NTIC fournissent de
nouveaux outils bouleversants tous les secteurs et ont des conséquences sur
l'économie tout entière. Internet est un avatar du progrès technologique, car,
comme le pense Varian (2000) il constitue une innovation qui donne lieu, si on
la décompose en fonction de ses constituants, à d'autres innovations[130],
entraînant ainsi un cycle continu d'amélioration.

Reste à
savoir si cette ère durera et si les bons indicateurs économiques rencontrés
sont réellement dus à la globalisation des échanges et à la révolution des
NTIC. Par exemple, avec le paradoxe
de Solow[131] , la
productivité des pays au cœur de ces bouleversements est, somme toute, assez
stable. A l'inverse de ces lois arguant la réussite de l'économie de
l'information, nous pouvons effectivement évoquer cette ambiguïté également
appelée paradoxe de la productivité
selon laquelle les ordinateurs sont partout sauf dans les
statistiques . En d'autres termes, l'utilisation d'ordinateurs n'apparaît
pas statistiquement comme un moyen d'augmenter la productivité.

Brousseau
et Rallet (1999 : 23) peuvent nous aider à synthétiser ces éléments en mettant
en évidence trois thèses qui visent à expliquer ce paradoxe de la
productivité :

- Cela est
lié à un problème de mesure : Il
s'agit d'un artefact statistique dû à la difficulté de mesurer les coûts réels
de l'informatisation ainsi que ses effets sur la production .

- Il existe
une distorsion de l'équilibre économique qui rend caduque les gains de
productivité au niveau national : L'impact
des TIC ne s'observe pas à un niveau agrégé car ces technologies produisent des
désajustements au niveau micro-économique . Cela sera dû au
renouvellement des investissements, à une mauvaise maîtrise des équipements et
au fait que les transformations organisationnelles nécessaires à l'utilisation
des TIC sont lentes et coûteuses.

- La
productivité existe mais il est nécessaire de regarder les entreprises au cas
par cas : L'impact des TIC ne
s'observe pas à un niveau macro-économique du fait des difficultés à traduire
au plan collectif des gains de productivité individuels . En effet, la
logique concurrentielle fait que les entreprises qui réussissent le font au
détriment de celles qui échouent, ce qui fait que la sommation au niveau
national du gain et de la perte est nulle. De plus, des désajustements entre
l'offre et la demande apparaissent et les technologies utilisées font émerger
de nouveaux produits qui n'ont pas encore une demande certaine.

Nous sommes
cependant d'accord avec Brousseau (2001) pour qui l'intégration des NTIC
nécessite un temps d'ajustement. Les implications de ces technologies sont
importantes et nécessitent un apprentissage long. Les entreprises rentrent dans
une logique nécessitant une connaissance optimale de ces outils de
communication. L'adaptation organisationnelle, comme la conformité des NTIC
utilisées aux impératifs organisationnels, demande une mutation des
comportements et doit s'inscrire dans la stratégie des entreprises. Nous voyons qu'Internet modifie les
habitudes de vendre, d'acheter des entreprises et son existence n'est pourtant
viable que depuis moins de dix années. De ce fait, il est évident que la
phase d'apprentissage n'est pas close, d'autant plus que la technologie ne
reste pas figée mais évolue sans cesse.

Meijaard
(2001) attribue directement au développement des TIC la croissance économique
selon cinq logiques montrant l'impact des modifications des technologies sur
toute la sphère économique. L'utilisation des TIC va entraîner une modification
organisationnelle pour les entreprises (l1), par exemple avec une
transformation des frontières de l'organisation ou des changements dans les
coûts de coordination. Ce type de modification va également s'appliquer aux
mécanismes de marché que l'on considérera comme plus efficients (l2). De plus,
les TIC permettent l'émergence de nouveaux produits entraînant le développement
d'une nouvelle demande et de nouveaux marchés obéissant à de nouvelles logiques
(par exemple l'industrie du logiciel) (l3). Surviendra également une
modification des processus socioculturels dans laquelle la globalisation des
économies deviendra courante (l4). Enfin, et c'est la logique la plus impliquante
pour l'auteur, le développement des TIC entraînera une amélioration des
processus d'apprentissage et d'innovation (l5) permettant la pérennité d'un
esprit entrepreneurial.

Schéma 2.10
: Liens entre développement des TIC et croissance économique

Adapté de Meijaard, 2001

Les effets
des TIC semblent donc importants. Cela nous intéresse au premier plan, car nous
pensons que plus un environnement est
considéré comme porteur, plus le comportement stratégique des entreprises qui y
évoluent sera marqué par les opportunités possibles. A ce titre, la
nouvelle économie a été une période euphorique, particulièrement,
mais pas seulement, pour les marchés financiers. Cela a entraîné de fortes
opportunités d'investissements a priori rentables (Mandel, 1996). Comme le
souligne Greenspan (1998), les facteurs psychologiques des investisseurs ont
une forte importance dans ces décisions d'investissement, plus que les simples
données factuelles. Ceci peut permettre d'expliquer cet excessif optimisme qui
a caractérisé, à la fin des années 90, les bourses mondiales, orientées vers
les nouvelles technologies. Par exemple, aux USA, au cours du premier semestre
1999, les fonds investis en capital-risque ont atteint la somme de 11,2
milliards de dollars[132]. 80 % de
cette somme ont été affectés aux entreprises des NTIC. Mais comme le souligne
Greenan (1999 : 77) il existe de nombreuses difficultés quant aux mesures et
analyses précises de l'impact des TIC.

Plus
globalement axés sur la nouvelle économie, Shapiro et Varian (1999 : 8) pensent
que les évolutions actuelles de l'économie sont semblables à celles du siècle
précédent avec l'émergence de l'électricité et du téléphone : accès rapide du
public à de nouveaux moyens de communication, construction de vastes empires
économiques, dérives monopolistiques, augmentation de la concurrence vers des
pentes hostiles... L'histoire économique peut être vue comme un incessant
recommencement. Ceci peut laisser penser que la nouvelle économie est très
solide et ne peut être considérée comme une simple bulle spéculative (Sahlman,
1999). A ce titre, Volle (2000 : IX) estime que les fondements théoriques de la
nouvelle économie ont été établis dès les années 30, inspirés par les travaux
d'Alfred Marshall. Le caractère nouveau réside dans la généralisation de ces
principes théoriques qui auparavant faisaient figure d'exception.

Pour
Brousseau (2001) la nouvelle économie n'est
pas un ordre nouveau qui s'imposerait brutalement, bouleversant tout sur son
passage. Il s'agit plus d'une transition amorcée depuis longtemps, qui
s'inscrit dans la perspective des mutations initiées avec l'avènement du
capitalisme, puis la révolution industrielle, mais qui n'est devenue
concrète pour le commun des mortels qu'avec l'avènement de l'Internet
commercial . Une succession d'avancées technologiques est venue
s'ajouter progressivement à l'existant. Cette évolution peut connaître certains
pics d'engouement mais dans les faits elle reste toujours en prise avec le
monde industriel classique.

De ce fait,
nous pouvons nous interroger sur la réelle pertinence du concept de nouvelle
économie. Alan Greenspan (1998) a émis des réserves quant à l'utilisation du
terme nouveau pour qualifier notre actualité économique. Selon lui,
[o]ur economy, of course, is changing everyday, and in that sense it is
always new . The deeper question is whether there has been a
profound and fundamental alteration in the way our economy works that creates
discontinuity from the past and promises a significantly higher path of growth
than we have experienced in recent decades . Il en ressort que
les seules réponses à cette interrogation viendront de l'issue concrète des
modèles économiques et de gestion utilisés aujourd'hui. Toujours est-il que la
période actuelle illustre la notion de destruction créatrice de Joseph Schumpeter.
De nouvelles façons de produire et de vendre remplacent les anciens procédés,
ou tout du moins se substituent progressivement et partiellement aux manières
plus classiques. De ce fait, nous devons
nous demander si l'introduction des NTIC entraîne une nouvelle gestion de
l'entreprise.

1.1.2. A nouvelle économie, nouveau management ?

La seule
présence sur Internet ne peut suffir à considérer l'entreprise comme faisant
partie de l'économie de l'information. Pour reprendre les termes de Shapiro et
Varian (1999) any idiot can establish a Web presence - and lots of them have.
The big problem is letting people know about it [133]. La mise
en place d'une offre Internet doit reposer sur un ensemble d'efforts permettant
de rendre efficace cette présence (Willcocks et Plant, 2001). Mais l'impact de
l'Internet sur l'entreprise ne se résume pas à une simple présence commerciale.

a. Introduction des NTIC dans l'entreprise

Pour
Benghozi et Cohendet (1999), les entreprises doivent s'organiser avec les TIC.
La coexistence entre système organisationnel et outils technologiques doit être
cohérente. Si ce n'était pas le cas, il en résultera une baisse de la
productivité des entreprises en raison de leur inefficience. Ce type de
questionnement est courant dans la littérature sur les systèmes d'information
(Reix, 1995). Nous ne sommes plus dans une logique qui vise à contraindre les
systèmes d'information à la structure organisationnelle, ou l'inverse, mais
dans une perspective qui introduit la co-adaptation de la technologie et de la
structure.

Le
ministère de l'économie, des finances et de l'industrie retient plusieurs
vagues d'apparition des technologies de l'information et de la communication
(SESSI, 2001 : 5) :

- Années 60 : automatisation des processus
administratifs (comptabilité, bulletin de paie, gestion de stocks, factures) ;

- Années 70 : automatisation des processus de
production (robotique et productique) ;

- Années 80 : automatisation du travail individuel de
bureau (micro-ordinateurs et bureautique) ;

- Années 90 : la mise en réseaux des micro-ordinateurs
professionnels ainsi que le développement de l'EDI ;

- Années 2000 : automatisation des échanges (commerce
électronique). Cette cinquième vague est liée à la fois à la généralisation des
technologies des années 80-90 et au développement de l'Internet, des sites sur
la toile et des réseaux Intranet et Extranet.

Ces phases
technologiques ont investi les entreprises quel que soit leur secteur
d'activité. L'utilisation optimale de ces technologies permet à l'entreprise
classique de se transformer en une organisation où l'information devient
prépondérante pour son fonctionnement et permet d'améliorer son management. Les
automatismes mis en place pour gérer ces données permettent de concevoir des
organisations virtuelles où le rapport physique et spatial perd de son
importance. Ce seront principalement les industries à l'origine de ces avancées
qui sont considérées comme faisant partie de la nouvelle économie.

La
transformation d'une activité classique en une activité Internet est parfois
difficile (Lord, 2000). En effet, le passage d'une activité traditionnelle vers
une activité internetisée peut
entraîner quelques réticences même s'il s'agit uniquement de la distribution
d'un produit. C'est ainsi que Lapassousse-Madrid et Monnoyer-Longé (2000) ont
étudié l'utilisation d'un site de commerce électronique[134] dans la
stratégie commerciale d'une entreprise consacrée aux vins. Il apparaît que
l'utilisation d'Internet va modifier la
diffusion spatiale (les distances géographiques disparaissent en termes de
contact) mais aussi va accroître l'interactivité de la relation client /
fournisseur et ainsi modifier les
rapports de tous les intermédiaires. Les auteurs relèvent également deux
freins à l'adoption de ce mode de commercialisation : un frein d'ordre culturel
(on ne souhaite pas changer la pratique classique) et un frein d'ordre
comportemental (on ne souhaite pas s'engager sur un processus innovant).
Pourtant le commerce électronique revêt plusieurs avantages. Lefebvre et
Lefebvre (1999) pensent que pour l'entreprise cela va permettre de réduire ses coûts tout en étant plus
rapide[135], d'améliorer sa visibilité mondiale et de
personnaliser ses produits. Pour le consommateur, les avantages concernent un plus grand choix de produits
sans entraîner une contrainte de déplacement géographique. Yolin (1998)
pense qu'Internet est un standard mondial de communication permettant de gagner en productivité dans la gestion
interne et dans les relations interentreprises et d'ouvrir aux entreprises des marchés
nouveaux tout en diminuant les coûts de production et de
distribution. L'acquisition de ces avantages ne peut se faire instantanément.
Les auteurs pensent que le passage de l'entreprise traditionnelle à
l'entreprise virtuelle[136] se fait en
fonction de vagues technologiques successives.

Mais, même
au sein de la simple communication électronique, les prétentions Internet des
entreprises ne sont pas toujours à la hauteur de leur suivi opérationnel. A ce
titre, nous relaterons l'expérience menée par Kalika (2000) : D'une enquête que nous avons réalisée
en mars 2000 sur vingt-neuf réseaux de franchise, il ressort les réponses
suivantes à l'envoi d'un courrier électronique de demande d'information : une
seule réponse par mail, treize réponses par courrier, trois adresses erronées,
douze non-réponses . Bien qu'anecdotique ce constat montre la
difficulté de suivi qui peut résulter d'une stratégie commerciale non cohérente
avec les ressources disponibles. Cependant, les évolutions du commerce
électronique, que certains (Evans et Wurster, 1999) considèrent comme ayant
déjà atteint une nouvelle génération dans son fonctionnement basée sur la
disponibilité, la distribution et la gestion de l'information, entraînent une
mise en adéquation des entreprises tant par des investissements matériels
qu'humains afin de développer une culture favorisant l'émergence de ce média.

Toujours en
ce qui concerne la distribution des produits, Internet peut profondément
modifier la structure classique selon Dufour (1997) : suppression des anciens
intermédiaires de ventes (désintermédiation),
remplacement de ces intermédiaires (réintermédiation),
ajout d'un nouvel intermédiaire (intermédiation).
Un exemple utilisé par l'auteur peut permettre de comprendre ces modifications.
La vente de disque se trouve modifiée, car les disquaires traditionnels vont
disparaître tandis que des cyber-disquaires
tendent à les remplacer (sous des formes traditionnelles, exemple : Amazon,
Fnac.com,... ; ou nouvelles, exemple : le peer
to peer avec Napster ou Gnutella,...). Enfin, pour trouver un disque par
Internet, le consommateur pourra utiliser un moteur de recherche, chose qu'il
n'aurait pas utilisé auparavant. Si l'on ajoute à ce processus la dématérialisation
du disque pour se concentrer sur son aspect numérique (exemple : format MP3),
c'est toute l'industrie du pressage qui est remise en cause.

D'ailleurs,
l'élimination d'intermédiaires inutiles peut être envisagée comme un élément
important dans la réussite des entreprises adoptant les NTIC, car permettant de
supprimer des coûts superflus et de se concentrer sur son coeur de métier. En
somme, l'utilisation d'Internet va
entraîner une redéfinition de la chaîne de valeur des entreprises (Lorentz,
1997). Les entreprises auront tendance à améliorer leur vitesse de réaction
vis-à-vis du client, à éliminer les stocks intermédiaires, à externaliser les
fonctions spécialisées vers d'autres entreprises et ainsi rentrer dans une
démarche de lean production.

Ces efforts
doivent être également liés à une vision pertinente de l'utilisation des NTIC
au sein de l'entreprise. En fonction des ressources disponibles et des marchés
convoités, l'entreprise va mettre en place un ensemble de mesures ayant pour
but de faciliter son passage à l'Internet. Mais la prédisposition à cette
transition peut être influencée par plusieurs facteurs. Champeaux et Bret (2000
: 242-243) relatent une étude menée par Expertel qui vise à identifier quatre
grandes familles d'entreprises en fonction de leurs priorités
d'investissements. Par delà, c'est l'attitude positive ou négative envers les
NTIC qui est évaluée.

Il apparaît
qu'une petite taille, une activité non tertiaire et peu tournée vers
l'international sont des facteurs introduisant une représentation négative des
apports des NTIC. Ces éléments peuvent éventuellement s'expliquer par le manque
de ressources disponibles qui entraînent certaines entreprises à se concentrer
sur des priorités immédiates. Par ailleurs, les difficultés de coordination
sont plus faibles dans les PME et les marchés sont moins distants. De ce fait,
la dispersion géographique des ressources humaines est faible et l'intérêt des
NTIC en tant qu'élément organisateur est plus limité.

Cette
contingence de l'adoption des nouvelles technologies de l'information et des
communications se trouve confirmée par l'étude menée par l'IDATE[137] auprès
d'un échantillon représentatif de PME. Si 64 % des PME disposent d'une
connexion à Internet[138] et si 12 %
prévoient de s'équiper au cours des deux prochaines années, les PME qui se
consacrent aux services et études destinés aux autres entreprises sont mieux
connectées à Internet avec 0,48 postes connectés par salarié. Les secteurs les
moins connectés sont le commerce de détail, la restauration, la construction. Plus l'offre de la PME est à forte valeur
ajoutée immatérielle, plus le taux de connexion semble élevé. Cependant, le
rapport aux technologies de l'information est plus complexe que ce simple
constat. En effet, nous pouvons penser qu'il va exister une modification de la
gestion des entreprises.

b. Utilisation des NTIC par les entreprises

L'utilisation
des NTIC au sein de l'entreprise touche différentes fonctions. Cette nouvelle
façon de travailler, donnant une plus grande importance à la rapidité,
l'autonomie, la connaissance et la diffusion de l'information, va entraîner une
conception particulière de l'entreprise à travers des vocables tels que e-business ou e-management. Cependant, leur acception peut légèrement différer.

Volle (2000
: 256) envisage le concept de e-business
en fonction de deux paramètres :

- la partie
orientée vers le client : le e-commerce .
Il s'agit de ce que nous appellerons l'espace
commercial.

- La partie
orientée vers le management de l'entreprise : le e-management . Nous nommerons cet aspect l'espace organisationnel.

Ces deux
aspects envisagent l'intégration des NTIC dans le mode de fonctionnement de
l'entreprise. Le schéma suivant résume la pensée de Volle :

Schéma 2.11
: l'E-business pour Volle

Source : Volle (2000 : 256)

Kalika
(2000) retient une dénomination quelque peu différente de celle de Volle. Pour
lui, le e-management peut se
définir par l'intégration dans l'ensemble des processus de management :
c'est-à-dire finalisation, organisation, animation, contrôle des impacts et
opportunités des nouvelles technologies de l'information et de la communication
(NTIC) . De ce fait, le e-management va recouvrir le e-business
considéré comme l'ensemble des
stratégies de commercialisation via Internet . Donc le e-management
recouvre le e-commerce mais aussi l'ensemble des NTIC utilisées par les
différentes fonctions de l'entreprise. De ce fait la présentation de Kalika
(2000) peut être schématisée de la façon suivante :

Schéma 2.12
: l'E-management pour Kalika

Adapté de Kalika, 2000

Du fait de
la jeunesse de ce champ d'étude, il est tout à fait normal de rencontrer
quelques problèmes de définitions : des mots différents signifiant un même
concept et des concepts différents portant le même nom. L'essentiel n'est pas
là. Il est surtout important d'envisager les implications qu'induisent ces
notions. Cependant du fait de la définition classique du terme
management synonyme de gestion nous allons retenir la
proposition de Kalika pour qui le e-management
correspond à l'ensemble des fonctions de l'entreprise, aspects commerciaux
compris.

Toujours
est-il que, comme le relève Kalika (2000), les implications des NTIC et
particulièrement de l'Internet sont nombreuses et importantes pour l'entreprise
actuelle. Ici, la séparation nouvelle économie / ancienne économie n'est pas
effectuée, car il est entendu que les modifications vont concerner toutes les
entreprises. Subséquemment, les évolutions vont modifier l'espace organisationnel
et commercial de toutes les entreprises. Un élément profondément marquant est
celui concernant les frontières de l'organisation (Kalika, 2000). Tant externes
qu'internes, les limites de l'entreprise
sont modifiées, l'organisation devient un système de plus en plus
interpénétré avec son environnement. Les phénomènes d'externalités de réseaux
sont là pour en témoigner. Tout ceci conduit l'auteur à penser que le modèle d'organisation vertical doit
être totalement revisité au profit d'une organisation transversale reposant sur
les processus . L'entreprise n'est plus cloisonnée en interne, séparée
de son milieu environnant du fait des facilités de diffusion de l'information[139].

Benghozi et
Cohendet (1999 : 163 et s.) se posent la question de savoir si les TIC
constituent une révolution ou une évolution. En d'autres termes, apparaît-il
des transformations radicales ou des changements incrémentaux ? Les auteurs
pensent que les deux acceptations sont possibles. Il s'agit d'une évolution car
les TIC s'inscrivent dans une
trajectoire technologique qui s'est formée au début des années soixante-dix
et une révolution car à mesure que
la trajectoire se déroule, émergent des ruptures majeures qui touchent chacune
une dimension particulière de la performance . L'introduction de ces
technologies se fait de manière progressive mais arrive un stade où les règles
de fonctionnement sont totalement transformées. D'où la difficulté d'en
comprendre les tenants et d'en gérer les aboutissants.

Les
conséquences de l'e-management touchent toutes les fonctions de l'entreprise[140]. La
gestion des ressources humaines est affectée par cette évolution par exemple.
Laval (2000) pense que les TIC vont conduire à repenser les activités de GRH et
rendre l'organisation plus transparente. L'amélioration de la circulation de
l'information va faciliter l'utilisation d'outils de gestion du personnel tels
que la formation, le recrutement ou, d'une façon plus générale, le système
d'information sociale de l'entreprise. Mais Laval souligne le caractère encore
incertain des NTIC au sein de l'entreprise. Elle constate que pour les uns les NTIC favorisent
l'apprentissage organisationnel, pour les autres les coûts cachés et les
phénomènes de résistance . De ce fait, il vaut mieux favoriser
l'émergence d'une nouvelle structuration de l'entreprise contingente avec
l'utilisation des NTIC plutôt que de forcer l'organisation à coexister avec ce
type de technologie.

C'est ainsi
qu'en intégrant progressivement mais sûrement les NTIC dans son mode de fonctionnement,
l'entreprise classique tend vers le statut d'entreprise virtuelle (Lefebvre et
Lefebvre, 1999), d'entreprise numérique (Isaac, 2000), d'organisation
informationnelle (Milliot, 1999) ou encore d'entreprise étendue,
dématérialisée, de cyber-entreprise (Champeaux et Bret, 2000). Le but étant de
développer et de faciliter la transmission des connaissances, des savoirs au
sein de l'entreprise et vers ses partenaires privilégiés, tout en
dématérialisant ce processus.

A cette
fin, Milliot (1999) pense que l'organisation actuelle, pour faire face aux
changements de l'environnement, se doit de modifier son organisation et les
processus s'y rattachant selon trois aspects :

1- Une
logique de flexibilité reposant sur un mode organique développé permettant
l'échange d'informations au sein de l'entreprise.

2- Une
logique réticulaire permettant d'insérer l'entreprise dans des relations
stables et fortement créatrices de valeurs (tout en étant économe de coût) avec
ses partenaires extérieurs.

3- Une
logique d'ouverture globale permettant d'appréhender l'entreprise comme un
système ouvert, reflet de son macro-environnement.

Schéma 2.13
: La dynamique triangulaire de l'organisation informationnelle

Source : Milliot, 1999

Le passage
à ces trois logiques doit permettre à l'entreprise de franchir le cap de
l'entreprise classique soumise à son
environnement pour rentrer dans l'ère de l'entreprise informationnelle co-construite avec son environnement.
Ces aspects sont autant pertinents et présents pour les entreprises de la
nouvelle économie que pour les autres. Mais nous noterons que les NTIC sont ici
envisagées comme un moyen de mise en application des thèses socio-cognitives
(Weick, 1979, Smircich et Stubbart, 1985) prônant l'insertion de l'entreprise
et de son environnement au sein d'une même entité comme nous l'avons vu lors du
premier chapitre de ce travail.

Les
intérêts des entreprises à se doter de solutions Internet sont multiples et
importants. Ils doivent permettre aux organisations d'améliorer leur offre en
facilitant la connaissance des attentes des clients mais aussi en combinant
efficacement le travail des partenaires internes et externes. Du fait de la
propagation des NTIC dans le monde économique, ces intérêts se transforment en
enjeux qui sont cruciaux à tous les niveaux de la chaîne de valeur de
l'entreprise[141]. Champeaux
et Bret (2000 : 241) en dressent une rapide liste :

Tableau 2.8
: Internet et enjeux pour les entreprises

Améliorer la relation client

Favoriser les échanges entre collaborateurs

Développer la relation avec ses partenaires et fournisseurs

-
Améliorer l'accueil

-
Fidéliser

-
Prospecter

-
Diversifier les canaux de distribution

-
Animer ses distributeurs

-
Animer ses communautés d'intérêt

-
Rendre les experts joignables

-
Augmenter la réactivité

-
Innover

-
Packager ses offres

-
Fédérer l'entreprise

-
Réduire les temps de cycle

-
Abolir les frontières

-
Structurer ses achats

-
Connaître son marché

-
Produire avec ses partenaires

-
Distribuer avec ses partenaires

-
Organiser la logistique

-
Assurer la traçabilité de l'activité

Source : Champeaux et Bret (2000 : 241)

L'étude
Enquête PME 2000 de l'IDATE indique que 35 % des PME disposent de
leur propre site. Ce chiffre est variable selon les secteurs d'activité.
Toujours est-il que la motivation principale de la création d'un site Internet
est d'ordre publicitaire. En effet, dans 38 % des cas, la publicité est le
motif évoqué comme ayant motivé la création d'un site web. Puis, la volonté de
collecter des informations sur les clients potentiels arrive en seconde
position (32 %). Ces chiffres nous laissent à penser que le marché de
l'Internet en France, va connaître une forte croissance. La demande des
entreprises susceptibles d'externaliser la création et la maintenance de sites
risque de s'accroître. Les intérêts des NTIC sont multiples, comme nous venons
de le voir, et inaugurent de nouvelles façons de fonctionner.

En fonction
des propos tenus précédemment, les NTIC peuvent être schématisées selon une
utilisation externe, à savoir la création d'un site web assurant la promotion
de l'entreprise. Il s'agit ici d'une amorce du commerce électronique. Cette
utilisation des NTIC est envisagée comme une utilisation dans l'espace commercial de l'entreprise. De
plus, les solutions NTIC peuvent être exclusivement utilisées en interne. Il
s'agira de l'utilisation d'Intranet. Ce procédé aura pour objectif d'aider
l'entreprise dans son espace
organisationnel. Il correspond à l'ensemble des impacts des NTIC sur la
gestion de l'entreprise. Par ailleurs, nous ajouterons que nous considérons que
l'utilisation d'un Extranet, dédié aux relations avec les partenaires les plus
importants fait partie de cet espace organisationnel. Rappelons que les NTIC
tendent à modifier les frontières classiques de la firme. De ce fait,
l'entreprise virtuelle, telle que nous l'envisageons, peut être appréciée selon
le degré d'utilisation des NTIC dans son espace organisationnel et commercial.
Si les NTIC sont omniprésentes et tendent à abolir la contrainte de proximité
géographique, l'entreprise oscillera vers cette notion d'entreprise virtuelle.
Le schéma suivant précise notre pensée et décrit trois modes de développement
que l'on peut retrouver dans l'entreprise virtuelle :

Schéma 2.14
: Utilisation des NTIC, de l'entreprise classique à l'entreprise virtuelle

Le chemin
de type A est celui qui va d'abord
mettre l'accent sur les relations avec l'externe. Internet est utilisé afin de
faire évoluer l'espace commercial de l'entreprise. De la façon la plus simple, l'entreprise
pourra disposer d'un site vitrine à des fins publicitaires. D'une façon plus
élaborée, l'ensemble du catalogue de l'entreprise sera sur le réseau afin de
constituer une procédure de commerce en ligne complète. L'utilisation et la
connaissance progressive et partielle des NTIC peuvent conduire l'entreprise à
utiliser ses mêmes modes de communication pour ses besoins de coordination et
ses relations avec les partenaires extérieurs privilégiés.

Le chemin
de type B est celui qui correspond à
un développement synchrone de l'utilisation des NTIC dans l'espace
organisationnel et commercial. Cette trajectoire peut correspondre à
l'utilisation des NTIC pour une filiale qui bénéficie de l'expérience de
l'entreprise propriétaire. Le développement des deux facettes des NTIC se fera
d'une façon homogène. Enfin le chemin de type C est celui qu'on peut retrouver chez des sous-traitants
industriels par exemple. La nécessité de communiquer et de coordonner les
activités avec les partenaires externes et internes est plus importante que
l'aspect commercial. En effet, ici l'activité de l'entreprise n'est pas vue
comme une activité grand public pouvant intéresser des clients
nombreux et éparpillés. Le besoin de promotion par le web est assez faible et les
efforts en termes d'investissements dans les NTIC portent d'abord sur les
efforts de gestion.

L'utilisation
d'Internet peut également modifier, d'une façon positive, la communication au
sein d'une organisation.

Guilloux,
Gauzente et Kalika (2000), s'intéressant à la communication de chercheurs par
e-mails engendrée par un projet d'étude marketing, s'aperçoivent que la
communication électronique est loin d'être élémentaire, appauvrie de sens.
Testant la théorie de la richesse des médias[142], ils
invalident des postulats classiquement émis.

En effet,
malgré son aspect, de prime abord, rudimentaire, les e-mails utilisés par un
groupe de travail comportent un registre de vocabulaire riche et varié. De
plus, la communication électronique intègre des éléments de méta-communication
et ne se limite pas au seul niveau élémentaire du contenu. Par ailleurs, le
courrier électronique permet d'ajouter des fonctionnalités qui laissent penser
que ce média est loin d'être pauvre . Par exemple, la communication
par e-mail permet l'adressage multiple, de mémoriser sur le long terme les
messages renforçant en cela l'aspect de mémoire organisationnelle.

En
réfléchissant sur la spontanéité des communications, les auteurs synthétisent
rapidement le travail de chercheurs en pensant que (...) le langage utilisé dans les communications électroniques est
moins inhibé qu'en face à face. Les comportements des acteurs deviennent plus
impulsifs et moins différenciés socialement . De ce fait, nous pouvons
penser que le courrier électronique compense l'éloignement géographique par une
proximité hiérarchique de la
communication[143]. Cela est
d'autant plus renforcé que les messages envoyés sont courts, limitent les
formules de politesse et sont très souvent centrés sur les aspects
professionnels.

Cependant,
l'utilisation de l'e-mail ne se suffit pas à elle-même car elle est souvent
associée à d'autres modes de communication (face à face, téléphone,...). Mais
la simplicité d'envoi des messages peut provoquer un effet de saturation[144] pour le
récepteur submergé par la quantité et la diversité des e-mails. Il ressort de ce rapide constat que les
modes de coordination organisationnels se trouvent enrichis (et non appauvris)
par l'utilisation des NTIC les plus élémentaires. Précisons, dès à présent,
que nous reviendrons sur la spécificité du courrier électronique lorsque nous
aborderons notre partie méthodologique. Cependant, le retour sur investissement
lié aux NTIC est difficile à évaluer.

Toutefois,
notre propos va concerner des entreprises spécifiques, à savoir celles qui sont
au cœur de cette évolution des méthodes de management. Afin de mieux les
appréhender, nous allons tenter d'en donner une vision plus restrictive.

1.2. Les entreprises de la nouvelle économie

En effet,
les éléments organisationnels abordés jusqu'à présent ne sont pas spécifiques
aux entreprises qui constitueront notre terrain de recherche. Nous pouvons
cependant penser, et c'est pour cette raison que nous avons abordé le cas de
l'e-management, que les PME du secteur
de l'Internet seront plus orientées vers ce type de technologie. De ce
fait, leur organisation peut se retrouver modifiée. Les aspects importants et
qui concernent notre objet de recherche tendent vers l'étude des spécificités
de l'environnement et des stratégies utilisées. Nous aborderons ces éléments
lors de la seconde partie de cette section. Mais auparavant, il nous faut
pouvoir les identifier d'une manière plus précise.

En effet,
nous axerons nos investigations sur des PME Internet. Il s'agit donc
d'entreprises dont l'activité principale repose sur l'utilisation Internet. Les
travaux portant sur la nouvelle économie intègrent les entreprises des
nouvelles technologies de l'information et de la communication. L'Internet
appartient au domaine des NTIC. De ce fait, il existera la structuration
hiérarchique suivant :

Schéma 2.15
: Internet au sein de la nouvelle économie

Les
entreprises de l'Internet font partie des entreprises des NTIC au même titre
que les entreprises de télécommunication ou d'assemblage informatique. Les
entreprises des NTIC appartiendront au champ large de la nouvelle économie au
même titre que les entreprises de la biotechnologie par exemple[145]. Comme
nous avons déjà envisagé le concept de nouvelle économie, nous allons donc nous
intéresser aux entreprises des NTIC puis aux entreprises de l'Internet.

1.2.1. Importance du secteur des NTIC

Comme nous
l'avons déjà dit, la nouvelle économie ne se limite pas aux entreprises
Internet. Elle va recouvrir des entreprises liées à l'informatique, aux
biotechnologies bref à celles mettant en œuvre un ensemble de connaissances
afin de parvenir à des produits innovants. De ce fait, la nouvelle économie est
considérée comme basée sur les connaissances et les savoirs. C'est ainsi qu'une
importante part de leurs dépenses est consacrée à la recherche et développement
et le rôle du capital humain y est majoré (d'Amboise et al. 2000). Nous pouvons
mettre également en exergue la notion même d'information[146]. Celle-ci
est importante, car les concepts d'économie de l'information ou
économie de l'immatériel peuvent se substituer à celle de
nouvelle économie . Le rôle principal donné à l'information entraîne
une modification de la fonction de production des entreprises qui est
considérée comme une fonction de
production à coût fixe (Volle, 2000). De ce fait, des modèles
économiques permettent d'expliquer les évolutions récentes et d'ancrer dans la
durée ces modifications de l'offre des entreprises.

Toujours
est-il que la nouvelle économie va
englober des entreprises qui privilégieront le capital intellectuel,
dématérialiseront autant que possible leur mode de fonctionnement et produiront
des services ou des biens inexistants auparavant. Cette conception est
volontairement floue, car la notion n'est pas étanche. C'est ainsi que Federal
Express peut être envisagée comme une entreprise de la nouvelle économie.
L'amélioration du service, son mode de fonctionnement, l'importance de la
réflexion logistique sous-jacente peuvent conduire à la retenir dans cette
catégorie. Certains secteurs sont clairement labélisés nouvelle
économie . C'est le cas de l'Internet et d'une façon plus large des NTIC.

Plusieurs
types d'entreprises, aux activités diverses, sont identifiés comme fortement
liés l'Internet. C'est ainsi que Gérard Théry, dans son rapport au premier
ministre concernant les autoroutes de l'information, identifie en 1994 (p. 19)
cinq groupes d'entreprises :

- Les
sociétés de télécommunications opérant sur de longues distances (exemple :
AT T, France Telecom,...)

- Les
sociétés de télécommunications locales américaines, issues du démantèlement de
AT T

- Les
câblo-opérateurs

- Les
fabricants de logiciels et de matériels informatiques (exemple : Microsoft,
Dell, Cisco...)

- Les
industries de programmes (information, culturels...) qui sont considérées comme
des fournisseurs de contenu.

Bien
évidemment, la datation de ce rapport minore le rôle important des fournisseurs
d'accès. Toujours est-il que l'agrégation de métiers hétérogènes semble marquer
ce concept d'autoroutes de l'information comme celui de NTIC. En effet, Deneuve
(2001 : 128) estime que le secteur des NTIC est composé de quatre métiers
spécifiques : l'électronique, l'informatique, les télécommunications et
l'audiovisuel. Champeaux et Bret (2000 : 17) estiment que l'univers des NTIC
résulte de la fusion de trois familles de technologies initialement séparées :
l'informatique, les télécommunications et le traitement numérique des sons et
des images. L'avènement de ces technologies a permis la réunion de ces trois
familles par exemple avec l'Internet. Pour sa part, le ministère de l'économie
français, suivant la nomenclature de l'OCDE, retient dans le secteur des
technologies de l'information et de la communication : la filière informatique (ordinateurs personnels,
serveurs, périphériques, matériels de réseaux,...), la filière télécommunication (équipement
professionnel de transmission, commutateurs, connectique,...), la filière électronique (composants,
semi-conducteurs, circuits imprimés, électronique grand public, instruments de
mesure et de contrôle,...) et les activités
de services immatériels afférentes
(télécommunication et activités informatiques). Les industries du contenu (services audiovisuels) ne sont plus pris en
compte dans la mesure de l'industrie des TIC (SESSI, 2001 : 4). L'émergence
du secteur des NTIC prend une envergure importante. Nous allons essayer d'en
évaluer la teneur.

Les
entreprises évoluant sur ces activités liées aux NTIC connaissent une
importance forte comme en témoignent ces statistiques concernant l'évolution de
l'emploi aux Etats-Unis entre 1993 et 1998 (les secteurs en gras sont
considérés comme directement constitutifs de la nouvelle économie) :

Tableau 2.9
: Evolution de l'emploi aux Etats-Unis (en million d'emplois)

1993

1998

Evolution

Médias

1,52

1,69

+11,18%

Logiciels

0,99

1,6

+61,62%

Télécommunication

1,04

1,13

+8,65%

Automobile

0,82

0,96

+17,07%

Aéronautique

0,85

0,75

-11,76%

Ordinateurs et composants

0,54

0,61

+12,96%

Pharmacie

0,26

0,26

0,00%

Composants

0,17

0,2

+17,65%

Source : Euroconsult et Standard
Poor's, tiré du Monde, Dossiers et Documents, février 2001.

L'emploi au
sein des TIC est très qualifié. La proportion des cadres est élevée, il s'agit
même du principal type de postes occupés dans ce secteur d'activité. Selon
l'enquête Structure des emplois 1999 (INSEE - Dares) utilisé par le rapport de
la SESSI (2001 : 6), l'emploi des services des TIC se structure de la manière
suivante :

Tableau
2.10 : NTIC et structure de l'emploi

Type
d'emploi

Part (%)

Cadres

37

Professions intermédiaires

36

Employés

20

Ouvriers qualifiés

4

Ouvriers non qualifiés

2

Stagiaires

2

Source : Enquête Structure des emplois 1999 (INSEE -
Dares) in SESSI (2001 : 6)

Ces
éléments montrent l'importance de la qualification et des compétences
recherchées par ces entreprises. Cette qualité de l'emploi tend à accroître le
poids du secteur d'activité dans les différents agrégats économiques. La part
des NTIC, en 1998, dans le PIB a été estimée à un peu plus de 8 % pour les USA
et près de 5 % pour la France[147]. De plus,
leur rythme de croissance est deux fois plus important que celui de la moyenne
des autres industries[148]. Par
exemple en France, la contribution à la croissance générale de la part du
secteur des TIC est trois à quatre fois plus importante que son poids dans
l'économie[149].

Le tableau
suivant nous permettra de mieux comprendre l'importance réelle du secteur des
TIC dans l'économie française et ses spécificités :

Tableau 2.11 : Le poids des NTIC en
France

Informatique

Télécommunications

Electronique

Total Secteur TIC***

Industrie

Services

Industrie

Services

Industrie

Industrie

Services

Nombre d'entreprises

63

1.503

255

110

869

1187

1613

Effectif employé

38179

189.893

92.279

170.456

143.705

274.163

360.349

Chiffre d'affaires HT*

87.946

163.489

128.280

219.465

176.207

392.433

382.954

Valeur ajoutée*

23.472

87.366

37.157

121.916

50.724

111.623

209.282

Taux d'exportation (EXP/CAHT)**

44.8

8.1

49.1

2.8

50.2

48.6

4.9

Taux d'investissement (INV/VAHT)**

11.0

12.0

10.2

25.8

15.4

12.7

20.0

Source :
Enquête annuelle d'entreprise 1999, SESSI (2001 : 6)

* en millions de francs, ** en pourcentage, *** hors prise en compte du
commerce de gros.

Ces chiffres concernent pour l'industrie : les entreprises de 20 personnes et
plus ; pour les services : les entreprises de 30 salariés et plus ou de plus de
30 MF de CA.

La plupart
des entreprises se situe dans les services informatiques (solution
d'ingénieries informatiques de gestion, gros cabinets de consultants, webconception,...). Ce sont des
entreprises qui sont, comparativement, de faible taille puisque le rapport
(effectif / nombre d'entreprises) est de 126 contre 1.550 pour les services de
télécommunications ou de 605 pour les entreprises de l'industrie informatique.
Ce chiffre est similaire à celui de l'industrie électronique constituée de
nombreux sous-traitants. D'une façon plus générale, les services des TIC emploient plus de personnel mais le chiffre
d'affaires est légèrement inférieur à celui des entreprises industrielles. Nous
nous apercevons également que l'exportation est largement supérieure pour l'industrie des TIC en regard du taux
réalisé par les entreprises de services. En ce sens, le matériel est plus
facilement exportable que le service. De plus, nous remarquerons que les
entreprises de services sont fortement liées à une zone géographique (il s'agit
par exemple des opérateurs de téléphonie mobile). L'investissement est
particulièrement élevé pour les entreprises de services de télécommunication,
car elles doivent bien souvent rentrer dans une logique d'équipement de leur
réseau. Toujours est-il que ces chiffres sont en croissance et accentuent
l'importance de ce secteur protéiforme dans l'économie nationale.

Par
ailleurs, les NTIC apparaissent comme un choix privilégié de domaine d'activité
des start-up françaises. Le rapport de l'APCE mené sur un échantillon de 84
entreprises[150] montre que
la plupart d'entre elles s'orientent vers les NTIC :

Tableau 2.12 : Activité des start-up
françaises

Répartitions

NTIC*

34,1 %

Autres

24,4 %

Services

12,2 %

Marketing

9,8 %

Informatique

7,3 %

R D

7,3 %

Biotechnologies

4,9 %

* dont 4,8 % sont
Internet

Source : APCE
(2000 : 26)

D'ailleurs,
la création ex nihilo d'entreprises
en France doit beaucoup aux nouvelles technologies de l'information et de la
communication. En effet, 10.750 entreprises innovantes dans le domaine des TIC
ont été créées en France en 2000. Cela représente 6,5 % du total des créations
pour la même période. Ce chiffre est en augmentation de 32 % par rapport à
celui de 1999. Ces créations concernent principalement les services
informatiques (74 % des créations) (SESSI, 2001 : 27). Ces éléments confirment notre idée selon laquelle ce secteur représente
de vastes opportunités avec des barrières à l'entrée assez faibles notamment en
ce qui concerne les activités de services.

Ce
dynamisme se retrouve également au niveau des moyens utilisés pour le
développement des entreprises. Nous pouvons remarquer que le secteur des NTIC
est fortement impliqué dans l'effort de recherche et de développement. Les
entreprises qui appartiennent à ce secteur investissent lourdement dans la
recherche. C'est ainsi que le Service des Etudes et des Statistiques
Industrielles (SESSI, 2001 : 5) nous informe qu'en 1998 le secteur industriel des TIC réalise plus
de 24 milliards de francs de R D, alors qu'il ne représente que 10 % de la
production industrielle. Le secteur des TIC précède ainsi la pharmacie -
parfumerie (16 MdF), la construction navale, aéronautique et ferroviaire
(14MdF). Parallèlement, l'industrie des TIC rassemble plus du tiers des
chercheurs (20.000) employés dans l'industrie manufacturière. . Le
poids des industries de la nouvelle économie est en pleine croissance,
développant les produits innovants afin de répondre aux attentes futures du
marché, voire de les créer. Nous remarquerons que ces éléments concernent
fortement les pans industriels des NTIC.

Cependant,
nous constatons que le secteur des NTIC est un secteur englobant plusieurs
types d'activités. Afin de faciliter notre processus de recherche, nous allons
nous intéresser aux entreprises du secteur de l'Internet.

1.2.2. Les entreprises de l'Internet : éléments d'étude

Une
multitude d'entreprises hétérogènes fait partie du secteur Internet, ce qui
rend difficile son repérage. Yolin (2001) utilise la typologie suivante (tirée
de la nomenclature de J. Dondoux, ancien Secrétaire d'Etat au commerce
extérieur) des entreprises dont la création est directement liée à Internet. En
reprenant la métaphore de la ruée vers l'or[151], quatre
types d'entreprises sont identifiés :

Ÿ Les chercheurs d'or : il s'agit d'entreprises
exploitant Internet directement pour développer leurs activités. Ce sont les
entreprises qui développent leur offre commerciale via Internet.

Ÿ Les fournisseurs de pelles et de pioches : il
s'agit d'entreprises créant les outils permettant l'exploitation des
potentialités d'Internet. Il s'agira, par exemple, des entreprises proposant
des solutions e-business du type : vente sécurisée, fédération de boutiques
virtuelles ou des entreprises fournissant le matériel d'utilisation d'Internet
(les routeurs (Cisco), les modems (Us Robotics, Olitec,...)).

Ÿ  Les maréchaux
- ferrants : cela concerne les entreprises de services Internet tel que
les fournisseurs d'accès, les hébergeurs, les communautés virtuelles.

Ÿ  Les shérifs,
saloons et banquiers : ici, les entreprises ne vont pas utiliser
nécessairement l'Internet mais seront créées à partir des nouveaux besoins
qu'il génère. Ce sera le cas des investisseurs (capital risque, business
angels), les organismes de formation sur Internet, les avocats
spécialisés dans le droit du commerce électronique par exemple.

Benavent
(2000) propose une typologie, qui fait volontairement abstraction de la
différenciation business to consumers
/ business to business, pour
identifier les entreprises concernées par l'éventuelle modification des
pratiques marketing en raison de leur rapport avec les NTIC :

Ÿ Les entreprises directement impliquées dans les
infrastructures de l'Internet et dépendant étroitement de la croissance du
nombre d'utilisateurs.

Ÿ Les entreprises qui se développent autour et par
Internet profitant de cette nouvelle ressource pour offrir de nouveaux services
ou des services autrefois coûteux.

Ÿ Les entreprises dont les pratiques actuelles sont
affectées par Internet comme la distribution de titres de transport, les
librairies, la banque et les assurances, la musique...

Ÿ Les entreprises dont Internet affecte partiellement
l'activité.

Ici,
l'impact des NTIC est envisagé au sens large et concerne le degré de proximité
entretenu par les entreprises avec ce type de technologie. Il est important de
noter que cette classification intègre l'idée d'une diffusion variable des NTIC
à toutes les formes d'entreprises. Internet peut venir bouleverser les
pratiques concurrentielles de secteurs qui en étaient absents, par exemple.

Rangan et
Adner (2001) retiennent une identification d'Internet en fonction de six
secteurs. Chacun d'entre eux fait appel à des compétences spécifiques. Nous
noterons qu'une entreprise peut se retrouver dans plusieurs secteurs. Par
exemple, Microsoft est incluse dans les secteurs de l'infrastructure et des
applications. Si l'on envisage son service MSN, on peut également l'intégrer
dans la catégorie portail. Les frontières ne sont jamais fixes mais les auteurs
préconisent une spécialisation sur l'un des secteurs afin de ne pas connaître
une incohérence entre les différents métiers de l'entreprise Internet :

Tableau
2.13 : Les six secteurs de l'Internet

Sector

Broad Characterization of
Focal Offers

Key Value Drivers

Companies That Target the
Sector

Infrastructure

Access, communication, interpretation,
digitalization, interconnectedeness, display, storage, retrieval and
processing

Availability, security, coverage, speed, scalability,
mobility and price

AOL, Ericsson, Intel, Lucent, Microsoft, Sun,
Telefonica,...

Applications

Organization, simplification, presentation,
manipulation, analysis, tracking, matching, and reception and transmission of
information

Functionality, reliability, efficiency,
compatibility, upgradability, privacy and price

Adobe, DoubleClick, Microsoft, Oracle,
SAP,...

Portals

Internet gateway, search and navigation,
links to services and content and broadcast medium (for advertising)

Exhaustiveness, speed, convenience, privacy,
community experience, customizability, size and attractiveness of user base
and price

AOL, Excite, TerraLycos, Yahoo,...

Content

Information (general and specific current and
archived), news, entertainment (including games) and data bases

Accuracy, timeliness, completeness, appeal,
interactivity and price

AOL Time Warner, CNN, EMI, Newscorp, Reuters,
WebMD,...

Services

An act that satisfies a need or want

Quality of experience, efficiency,
reliability, convenience, customization, privacy and price

Amazon, E*trade, Chateauonline, WebMD,...

Exchanges

A virtual trading place, and matching and
creation of supply and demand

transaction density, trust, transaction
security, privacy, support services (such a insurance and delivery) and price

eBay, ChemConnect, QXL,...

Source : Rangan et Adner, 2001

Une
multiplicité de possibilités apparaît lorsque nous tentons de comprendre la
teneur des entreprises Internet. Une partie de celles-ci s'apparente à des PME
high-tech, car, en reprenant la typologie de Albert et Mougenot (1988), nous
pouvons les identifier comme des entreprises innovatrices qui lancent des produits ou des procédés
nouveaux ayant un contenu technologique, à partir de technologies classiques ou
avancées . Ce type de définition reflète les entreprises Internet qui
semblent disposer d'une forte qualification du personnel et d'un fort potentiel
de croissance. De plus, elles sont confrontées à un secteur d'activité qui
connaît d'importants changements. Cependant, avant d'aller plus loin, nous
devons envisager d'une façon plus restrictive ce que nous considérons comme une
PME Internet.

Commençons
par un exemple : prenons le cas d'une agence de voyage. Son activité est
traditionnelle et n'est pas originellement Internet. Si elle y est présente,
simplement en termes publicitaires (site vitrine), nous ne l'affilierons pas à
ce secteur d'activité. En revanche, si elle propose une vente directe en ligne
de ses voyages, elle va tendre à appartenir à ce secteur. Elle présentera la
particularité d'œuvrer dans deux secteurs, celui du voyage et celui d'Internet.
Un niveau supplémentaire surviendrait si elle proposait lors de ses ventes de
voyages des spécificités que seul Internet peut fournir (regroupement direct
d'acheteurs, mise aux enchères de billets). Notre agence de voyage utiliserait
Internet non plus comme un simple support de communication mais comme un outil
de fonctionnement. Elle ne pourrait fournir une offre similaire sans lui. Cette
première distinction entre outil de communication (la PME est présente sur
Internet mais n'en retire pas une forte valeur ajoutée) et outil de
fonctionnement idiosyncrasique (la PME tire sa valeur ajoutée de l'Internet)
sera l'une des bases de notre esquisse de définition.

Bien que
l'Internet semble fournir de nombreuses opportunités, tous les dirigeants de
ces PME ne visent pas une introduction en bourse[152], de même
que toutes ne sont pas structurellement déficitaires. En effet, nous pouvons
faire la distinction suivante :

Ÿ Les PME Internet à croissance exponentielle :
l'orientation entrepreneuriale y est très forte et elle repose sur une
innovation commerciale et sur un savoir faire unique. Les avantages
concurrentiels se capitalisent dès le départ. Ces entreprises sont fortement
exposées aux risques, car elles proposent des innovations sur des marchés
qu'elles créent. Leur but est de tendre vers un monopole. L'investissement de
départ est très élevé (communication, recherche d'économies d'échelle sur le
long terme). Elles suscitent l'intérêt des investisseurs et leurs stratégies
sont résolument agressives afin de toucher le plus grand nombre de clients.

Ÿ Les PME Internet à croissance logarithmique : l'orientation y est moins
entrepreneuriale. Leur but n'est pas de révolutionner l'économie mais
d'accompagner son développement. Elles se basent sur une activité ou un savoir
faire encore peu répandu où l'offre du marché captif est inférieur à la demande.
Elles sont moins exposées aux risques, car leur activité commence à se
généraliser. La principale menace viendra d'une concentration du secteur par
des grandes entreprises. Nous pouvons plus facilement y retrouver des TPE
spécialisées sur un type particulier de clientèle.

Notre
définition de la PME Internet sera donc la suivante : entreprise de petite taille pouvant avoir une orientation
entrepreneuriale et visant un objectif de croissance qui développe des outils
de fonctionnement et de communication idiosyncrasiques, exclusivement liés à
Internet.

Leurs
caractéristiques seront pour certaines particulières. C'est ainsi que celles
s'apparentant aux start-up ont pour points forts[153] : le
dynamisme, la spécialisation, l'avancée technologique, un positionnement
original, des concepts innovants, l'utilisation des nouvelles technologies, un
environnement porteur ou une structure très réactive à la demande. De plus,
l'optimisme concernant l'avenir est élevé de la part des dirigeants. Ceux-ci
sont dans une logique où la revente de l'entreprise à court terme est un but
poursuivi, voir clairement affiché.

Comme nous
pouvons le constater, Internet suscite le développement de différents métiers
qui n'ont pas tous une présence en ligne. Pour ceux qui sont directement
positionnés sur Internet, de nouvelles offres voient le jour, elles sont
entièrement liées aux fonctionnalités du web. C'est en ce sens que nous
utilisons le terme d'idiosyncrasie afin de caractériser le développement de
ressources matérielles ou immatérielles exclusivement spécifiques à Internet. A
ce titre, Torrès (2000a : 216) pense que L'internet est aujourd'hui la source d'une nouvelle génération de
services qui échappent à la contrainte de proximité. Les Services
Innovants à Base d'Internet (SIBI) sont nombreux : les moteurs de recherche
(Yahoo, Lycos), les regroupements d'achat ou group buying (Alibabuy), les
ventes aux enchères (Nouvelles frontières, eBay), les sites de communauté
(Multimania), les robots comparateurs de prix (Kelkoo)... sont autant de
services nouveaux fondés sur l'Internet . L'offre étant spécifique,
nous pouvons nous attendre en conséquence à ce que certaines de ces entreprises
connaissent les effets des lois que nous allons présenter et qui
semblent fonder la spécificité de l'Internet.

Mais le
suivi de ces lois n'est pas uniquement le fait des pures entreprises Internet.
De ce fait, la dichotomie nouvelle économie et Brick and
Mortar n'est pas si évidente. Les entreprises de l'ancienne économie investissent le nouvel espace Internet avec une
offre de service de qualité. Certaines entreprises fortement éloignées des
biens numérisables (automobile,
aéronautique,...) développent des plateformes d'affaires permettant d'organiser
le travail des fournisseurs et sous-traitants en diminuant les coûts. Par
ailleurs, les entreprises Internet sont toujours dépendantes de l'économie
traditionnelle et de ses aspects tangibles. Pour exemple, Amazon qui
sous-traite son activité de livraison aux Postes américaines ou qui s'associe
avec Toys R Us pour avoir une présence en magasin. General Electric a mis
également en œuvre de nombreux efforts pour utiliser avec pertinence les NTIC
afin de communiquer avec l'ensemble des acteurs constituant son environnement
qu'il s'agisse de clients ou de fournisseurs. Pour ce faire, elle a repensé son
mode d'organisation. C'est ainsi que Deneuve (2001 : 140) estime que le clivage
nouvelle économie / vieille économie est dépassé, car les NTIC représentent un
apport transversal.

L'étude des PME de l'Internet repose
sur une compréhension de la notion de nouvelle économie. Celle-ci a marqué
l'activité des pays occidentaux depuis les années 90 et semble trouver ses
sources dans la mondialisation de l'économie et dans l'utilisation intensive
des nouvelles technologies de l'information et de la communication.
L'introduction et l'utilisation de ces technologies entraînent une modification
du management des entreprises. En effet, l'émergence d'entreprises virtuelles
se fait jour et les implications concernent différents secteurs d'activités.
Les PME de l'Internet peuvent être considérées comme les principaux témoins de
ces modifications. Elles font partie du secteur, protéiforme, des NTIC qui
connaît une importance grandissante. Afin de restreindre notre champ d'analyse,
nous avons choisi de définir les PME Internet comme des entreprises de petite
taille pouvant avoir une orientation entrepreneuriale et visant un objectif de
croissance qui développent des outils de fonctionnement et de communication
idiosyncrasiques, exclusivement liés à Internet.

Ainsi, en
axant notre réflexion sur les PME Internet, nous pourrons tenter de mettre en
évidence les particularités de leur environnement et de leurs stratégies. En
effet, l'étude du rapport stratégie - environnement, pour les entreprises de
petite taille, peut connaître certaines particularités du fait d'une
spécificité forte du contexte ou des comportements. C'est à cette fin que nous
allons tenter d'identifier les traits saillants et impliquants du management au
sein de l'économie de l'Internet.

2. Vers un management stratégique spécifique au sein de
l'Internet ?

Le mot
révolution a été employé pour qualifier l'importance d'Internet
dans le monde des entreprises. D'une façon plus conventionnelle, nous préférons
l'usage du mot évolution afin de
caractériser l'introduction des NTIC dans la sphère économique. Cette évolution
est rapide, par instant incertaine, comme nous venons de le voir, et touche
toutes les entreprises de différentes façons. Les entreprises classiques en
adoptant les NTIC voient leur mode de fonctionnement changer. L'utilisation
d'Internet et des technologies afférentes permet une amélioration de
l'organisation, de la production des entreprises. Celles-ci vont tendre vers
une dématérialisation au profit de la gestion de l'information. Les entreprises
au cœur de l'arrivée d'Internet, qu'il s'agisse de start-up extrêmement
innovantes ou de simples cabinets de consultants spécialisés dans ce média,
qu'il s'agisse de puissants groupes de communication mondiaux ou d'une petite
entreprise fortement ancrée dans son territoire, semblent profiter d'un environnement particulier et évoluer au
sein de règles concurrentielles parfois nouvelles.

On
rencontre notamment pour ces entreprises de très importantes difficultés de
gestion de croissance. Elles doivent très rapidement pouvoir assumer une
évolution organisationnelle et stratégique très rapide et ce, souvent seules. A
tel point que l'on parle de tachy-économie pour le monde de l'Internet
(économie de la vitesse). De plus, certaines lois spécifiques aux
télécommunications, à l'informatique, à l'industrie du logiciel sont
identifiées. Celles-ci introduisent l'apparition fréquente de comportements
particuliers : phénomènes de lock-in stratégique, production à coût fixe,
développement de standards de développement, comportement entrepreneurial,
recherche d'une situation de monopole...

Afin de
nous questionner sur la réalité d'une spécificité du management stratégique au
sein de l'Internet, nous aborderons cette problématique en deux temps. Tout
d'abord, nous mettrons à jour les caractéristiques générales de ce type d'environnement.
Nous verrons qu'un certain nombre de
lois induisent des exigences. Ensuite, nous nous pencherons sur
deux particularités des entreprises de l'Internet nécessitant, à notre sens,
une nouvelle orientation des stratégies déployées. En effet, la croissance de
l'environnement, témoin du dynamisme ambiant, nécessitera une gestion rapide du processus de décision.
De plus, la complexité de cet environnement se retrouvera dans un entrelacement prononcé des actions
stratégiques des entreprises. En effet, certaines caractéristiques peuvent être
mises en évidence : l'accentuation du comportement entrepreneurial (Sahlman,
1999), le développement d'éco-systèmes d'affaires (Torrès, 2000) ou tout du
moins une importance de la mise en réseau (Shapiro et Varian, 1999) ou encore
la globalisation des stratégies. Les possibilités offertes découlent de
mécanismes particuliers.

2.1. Les mécanismes de l'environnement de l'Internet

L'environnement
des PME de la nouvelle économie est apparemment empli de bouleversements, de
changements, de complexité et d'imprévisibilité, la concurrence y est agressive
mais de nombreuses opportunités semblent émerger. Internet, du fait de ses
caractéristiques, est international. En conséquence, les barrières
géographiques tendent à disparaître (Reboul et Xardel, 1997 : 169). Les
possibilités de croissance sont nombreuses mais comme le notent d'Amboise et
al. (2000) l'objectif de survie dans un environnement turbulent peut déjà être
considéré comme une source de réussite pour les propriétaires - dirigeants.

2.1.1. Le fonctionnement spécifique d'Internet

La question
est de savoir s'il existe une logique
spécifique de l'Internet. Lorentz (1997) pense que c'est le cas puisqu'en
observant la croissance du secteur des NTIC (informatique et télécommunication)
on s'aperçoit qu'il existe une accélération généralisée des rythmes
d'innovation (loi de Moore), une prime importante pour le premier entrant sur
le secteur d'activité et une mise en réseau instantanée (loi de Metcalfe). Nous
allons reprendre ces trois points pour mieux les discuter :

Ÿ L'accélération des rythmes d'innovation correspond
à la loi de Moore[154]. Son
principe est le suivant : la puissance d'un microprocesseur double tous les
dix-huit mois. De ce fait, il y a une obsolescence rapide du matériel
informatique et une augmentation de la capacité des machines informatiques.
Cette loi met en avant l'accroissement de la productivité car les possibilités
de calcul augmentent tandis que le coût d'investissement diminue, l'utilisation
de ces gains se reportant sur l'achat de nouveaux matériels. De ce fait,
l'innovation est favorisée. D'ailleurs, cette loi correspond également au
principe selon lequel à chaque
génération de microprocesseurs, une réduction de moitié de leur taille
s'accompagne d'une division par quatre
de leur prix ; parallèlement, la vitesse de traitement des informations
numériques double tous les dix-huit mois (Champeaux et Bret, 2000 :
15). De plus, comme le précise Volle (2000 : 115), cette loi a favorisé le
travail de programmateurs mettant au point des logiciels plus puissants que les
capacités des ordinateurs disponibles ; l'augmentation de la puissance des
machines permettant de penser que les logiciels créés vont pouvoir être
rapidement utilisés.

La loi de
Moore introduit donc l'idée que le matériel informatique devient de plus en
plus performant et nécessite un renouvellement rapide et régulier des
investissements pour profiter de cette performance. De ce fait la capacité
d'innovation des entreprises se trouve augmentée de telle sorte à pouvoir
fournir de nouveaux biens ou services plus efficaces. Cela contribue à rendre
l'environnement Internet hautement dynamique du fait de l'existence, quasi
déterministe, d'améliorations régulières. Les logiciels, par exemple,
augmentent en capacité permettant l'ajout de nouvelles fonctionnalités.

Ÿ La prime pour le premier entrant correspond
à la théorie de l'avantage pionnier, à savoir le fait qu'être premier sur un créneau est très
souvent donné comme un avantage crucial, conditionnant la réussite de
l'entreprise (Le Nagard Assayag, 2000). Lambkin (1988) a vérifié
l'hypothèse selon laquelle les pionniers sur un nouveau marché obtiennent un
profit sur le long terme supérieur à celui de leurs concurrents qui arrivent
par la suite. Mais ce profit contrebalance les lourds investissements
nécessaires pour investir le nouveau marché. En effet, être le premier à
occuper une position permet d'obtenir un leadership technologique conduisant à
des gains d'expérience, de prendre possession de ressources rares et de créer
une fidélisation des consommateurs qui s'exposeraient à des coûts pour changer
de fournisseurs (Lieberman et Montgomery, 1988). Cependant, les technologies
sont souvent incertaines permettant de laisser entrer de nouvelles entreprises
et le fait d'occuper en premier un territoire stratégique peut
créer une inertie rendant difficile l'adaptation au changement de
l'environnement.

Le but sera
de mettre en place un système d'offre permettant d'atteindre rapidement une
forte position de notoriété[155] du fait de
sa situation d'initiateur et ainsi mettre en place des barrières à l'entrée
temporaires en accentuant les aspects de fidélisation. Cette prime au premier
entrant se trouve également accentuée par les externalités de réseau. De plus,
comme le souligne Lorentz (1997), si le premier entrant est nouvellement créé,
il peut disposer d'une structure organisationnelle naturellement orientée vers
l'utilisation d'Internet.

A
l'inverse, une entreprise déjà présente sur un secteur traditionnel qui
tenterait de mettre en place une solution Internet impliquante risquerait de
connaître une inertie organisationnelle liée à la juxtaposition de deux modes
de fonctionnement (le classique et le virtuel). Nous pouvons reprendre le
propos de Lorentz[156] qui
illustre bien cette perspective : Ces
bouleversements semblaient, jusqu'ici, privilégier les entreprises nouvelles au
détriment de leurs concurrents en place. Ces barbares , qu'ils
s'appellent Amazon (librairie), E-Trade (courtage), Auto-by-tel (ventes
d'automobiles), Homestore (immobilier) ou Monster (recrutement), n'ont pas
d'héritage, pas de structure de production ou de distribution, pas de rente de
situation à défendre. Ils s'organisent dès leur lancement pour tirer au maximum
parti des outils informatiques et d'Internet ; ils fondent leur stratégie sur
les rigidités des concurrents en place et sur leur propre flexibilité ; ils
prennent le risque de l'expérimentation et de la réinvention permanente. Ils
peuvent aussi déstabiliser très rapidement les situations les mieux protégées. .

Cependant,
il semble que les nécessités de l'économie traditionnelle surviennent quand
même pour ces entreprises qui misent sur la dématérialisation de leur service.
En termes de critiques, Le Nagard Assayag (2000) donne deux exemples
contredisant l'importance de l'avantage pionnier : Netscape qui de leader est
passé à une part de marché minoritaire et eToys qui a été dépassé par son
concurrent issu de l'économie traditionnelle.

Ÿ La mise en réseau instantanée se réfère
en partie à la loi de Metcalfe[157] pour qui
la valeur d'un réseau varie avec le carré de ses membres. En d'autres termes,
les utilisateurs d'un produit ou d'un service vont entraîner l'accroissement du
nombre d'utilisateurs à venir. En effet, l'intérêt d'utiliser une technologie,
par exemple, est lié à la quantité d'utilisateurs la possédant déjà. Cette
logique appuie l'importance des notions de standard et de compatibilité
(Shapiro et Varian, 1999) sur lesquelles nous reviendrons par la suite. L'exemple
le plus marquant peut être celui d'un système d'exploitation. L'achat d'un
ordinateur fonctionnant sous un système dépendra de la quantité et de la
qualité de services et logiciels disponibles et donc du nombre d'utilisateurs
actuels permettant de développer la richesse du système d'exploitation[158].

Ce principe
porte également le nom d'externalités de réseau. Par
ailleurs, il est à noter que cette notion de réseau fait également appel à la
déconstruction de la chaîne de valeur des produits ; l'économie d'Internet
engendrant une suppression de certains agents intermédiaires. Il en ressort que
les entreprises vont se spécialiser et donc avoir une activité dépendante
d'autres entreprises complémentaires. Cependant, certains désavantages peuvent
apparaître. Ainsi Shapiro et Varian (1999) imputent les difficultés de Netscape
au fait qu'elle s'est spécialisée dans un environnement détenu par
son concurrent principal, Microsoft. De ce fait, les réseaux et les synergies
qui en découlent sont plus difficiles à obtenir. Cette notion de réseaux est
importante, car elle met en valeur l'interconnexion des rapports tant humains
qu'économiques. D'ailleurs, le terme nouvelle
économie est parfois remplacé par celui d'économie de réseaux.

Nous
pouvons également citer la loi d'Amdahl
qui concerne particulièrement les télécommunications. Selon ce principe, le rapport du débit des transmissions
possibles (capacité de débit) sur le prix moyen des télécommunications double
tous les dix-huit mois (Champeaux et Bret, 2000 : 16). Les progrès
technologiques permettent donc d'augmenter la puissance des réseaux de
télécommunication et donc la rapidité de l'échange de données sans qu'il existe
une répercussion proportionnelle sur les coûts d'utilisation de ces réseaux. Si
l'on associe la loi de Moore à celle d'Amdhal, Internet apparaît comme un média
hautement performant, car résultant de l'association de l'informatique et des
télécommunications. En effet, le rapport capacité / coût ne cesse de
s'améliorer pour chacune de ces technologies.

L'ensemble
des lois et caractéristiques présentées doit être mis en lumière de la nature
des coûts supportés par ces
entreprises (Volle, 2000). Pour une grande partie, il s'agira de charges fixes
puisque la diffusion ou la réplication ne coûtent rien à partir du moment où
l'on vend des biens numériques. Donc, la plupart des coûts seront supportés en
amorce de la production, durant la phase de conception. Une fois le bien
numérisé, sa diffusion et sa reproduction ne coûteront pas beaucoup. De ce
fait, on peut mieux comprendre les efforts pour être le premier sur le marché
et ainsi disposer de l'avantage pionnier afin d'établir une rente de situation
pour amortir les investissements consentis durant la phase initiale et ainsi
rentrer dans une logique de monopole ou, tout du moins, de concurrence
monopolistique. Par ailleurs, cette structuration des coûts tend à augmenter le
risque de l'activité puisque l'évolution des dépenses n'est pas simultanée et
proportionnelle à l'évolution du chiffre d'affaires. Cependant, il faut prendre
également en considération les coûts marketing supportés par l'entreprise afin
de tendre vers la différenciation de ses produits.

Toujours
est-il que cette structuration des coûts a une incidence forte sur le mode de
fonctionnement de l'économie. Selon Volle (2000 : 29) historiquement, les types
d'économie peuvent se caractériser selon le rapport coût total de production (C(q))
sur quantité produite (q). Un premier type, nommé économie antique , repose sur le travail manuel. Dans ce cas,
le coût est proportionnel à la quantité. Puis, les innovations successives
permettent la mise au point de machines facilitant la production. Il s'agira de
l'économie mécanisée .
Contre un investissement initial, le coût de production sera moins que
proportionnel à la quantité produite. Enfin, l'économie automatisée qui caractérise la nouvelle économie
repose sur trois technologies : la micro-électronique, la robotique et
l'informatique. La combinaison de ces trois technologies permet de créer des
outils de production performant mais coûteux. L'investissement initial est le
plus important. Nous rentrons dans une logique de fonction de production à coût fixe . Les schémas suivants nous
permettront de mieux comprendre ces trois types d'économie :

Schéma 2.16
: Trois types d'économie en fonction du type de coût de production

Source : Volle (2000 : 29)

En fonction
de cette spécificité de la structuration des coûts de production, les
comportements stratégiques des entreprises sont altérés puisqu'il devient
crucial de s'emparer du marché pour établir ses standards et les diffuser, au
moindre coût, et ainsi rentabiliser les lourdes dépenses initiales. Mais il est
nécessaire aux entreprises de la nouvelle économie de prendre très rapidement des
positions stratégiques.

2.1.2. Un secteur d'activité émergent

Il apparaît
une spécificité particulière de l'Internet : il s'agit d'une industrie émergente où l'utilisation de
modèles stratégiques tirés d'industries matures est difficile. Porter (1980 :
234 et s. ; 1996) estime que ces secteurs émergents sont singuliers, car
marqués par une forte incertitude concernant tant les technologies que les
stratégies. Il en ressortira que l'équilibre concurrentiel n'est
pas atteint et donc que les comportements efficaces ne sont pas identifiés ;
d'autant plus qu'il semble exister un prisme déformant puisqu'un succès est
démesurément amplifié tandis qu'un échec semble condamner l'entreprise
malheureuse[159]. Ces
secteurs recèlent d'entreprises qui expérimentent différentes tentatives du
fait de l'absence de repères[160]. Anand,
Novak et Hoffman (1998) prônent la spécificité d'étude des industries
émergentes, car elles se caractérisent par un faible nombre de producteurs, des
marchés sous-développés, des technologies mal connues et des forces de
régulation incertaines. De ce fait, les approches stratégiques classiques sont
peu pertinentes dans l'étude de ces industries (exemple : typologie de Miles et
Snow, stratégies génériques de Porter...). En effet, si l'on retient la typologie
de Miles et Snow, toutes les entreprises seraient des prospecteurs dans les
industries nouvelles.

De plus,
les enseignements élémentaires de la stratégie d'entreprise mettent l'accent
sur la notion de cycle de vie de l'activité. Comme l'industrie est émergente,
les activités liées le sont également. De ce fait, son cycle de vie est dans
une phase de démarrage - croissance. Certaines règles y sont applicables[161] : en phase
de démarrage, la croissance est faible, la diffusion de l'activité est progressive.
Les investissements sont importants. Il en résulte que les bénéfices sont
négatifs, car les entreprises investissent beaucoup mais vendent peu, bien que
le nombre de concurrents soit faible. Durant la phase de croissance, les ventes
augmentent en volume. Les produits de l'activité se diffusent, les bénéfices
commencent à apparaître et l'entreprise peut conquérir des parts de marché. En
termes de comportements stratégiques, la phase de démarrage est celle où les
entreprises doivent intensifier leurs efforts sur les innovations, la recherche
et le développement. En effet, les entreprises doivent acquérir des compétences
nouvelles afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Cependant, ces activités en
phase de démarrage représentent un risque élevé, car l'atteinte du stade de
croissance et de maturité n'est pas certaine. Si les entreprises parviennent à
la phase de croissance, elles devront mettre l'accent sur les fonctions de
productions et de distributions. L'investissement est toujours important notamment
en termes d'immobilisations et d'actifs circulants. L'autofinancement est
toujours insuffisant, car le besoin en fonds de roulement augmente. Les risques
sont toujours élevés, car la possibilité d'apparition de nouveaux entrants est
forte. La mise en place de barrières à l'entrée commence durant cette phase.

Par
ailleurs, ces industries sont souvent composées d'entreprises jeunes.
Cependant, elles peuvent faire l'objet d'investigations d'entreprises plus
anciennes qui souhaitent se diversifier sur ces secteurs d'activités. C'est ce
qui est arrivé pour l'industrie Internet. Finkelstein (2001) a mené une étude
sur une quinzaine de compagnies de l'ancienne et de la nouvelle économie qui se
sont investies dans l'e-commerce. Selon lui, les règles du jeu concurrentiel
traditionnel s'imposent tout autant aux entreprises de la nouvelle économie et,
qui plus est, ces règles sont souvent en faveur des entreprises de la vieille
économie. Que cela soit en termes de relations avec le client, de capacité
d'action, d'avantage concurrentiel ou de cohérence interne, les contraintes
stratégiques sont habituelles (recherche d'économies d'échelle, budget pour
accroître la notoriété de l'entreprise, développement de la confiance du
consommateur, flexibilité, difficulté de la mise en place de barrières à
l'entrée, accroissement de la concurrence,...). Les entreprises de l'ancienne
économie disposent d'avantages concurrentiels souvent supérieurs à celles de la
nouvelle économie face à ces impératifs de réussite. De ce fait, le comportement
stratégique des entreprises devra s'orienter vers la prise de risque et
l'innovation pour modifier l'état actuel du marché.

Sahlman
(1999) pense ainsi que la nouvelle économie développe le comportement entrepreneurial, car on assiste à une nouvelle
donne. En effet, les barrières à l'entrée caractérisant les industries des
années quatre-vingt se sont quelque peu estompées, les sources d'investissement
sont plus nombreuses et plus accessibles. Cette redéfinition de l'équilibre
concurrentiel est opérante tant dans les industries anciennes que nouvelles.
Dans les anciennes, les NTIC introduisent de nouvelles façons de vendre
permettant de modifier la structure classique. Par exemple, Amazon s'est
attaqué au marché des librairies fortement dominé par Barnes Noble (aux
Etats-Unis) en n'ayant pas à supporter les mêmes coûts. Dell a développé son
modèle de vente par correspondance en utilisant Internet et a pu se propulser
parmi les plus importants vendeurs informatiques (Dell, 1999). En ce qui concerne
les industries émergentes, par nature, l'équilibre concurrentiel n'est pas
encore stable (Porter, 1996). Toujours est-il que l'esprit entrepreneurial trouve dans la nouvelle économie un terrain
propice à sa diffusion. Pour exemple, l'engouement de jeunes diplômés pour
créer des entreprises liées à Internet[162] (Sahlman,
1999). De ce fait, nous pensons retrouver un
plus grand nombre de stratégies entrepreneuriales auprès des PME de l'Internet lors
de notre partie empirique. Ce type de comportement s'est trouvé amplifié par
les opportunités de réussites. La sur-valorisation boursières de la fin des
années 90 peut en témoigner.

En effet,
le secteur de l'Internet s'est caractérisé également par ses aspects financiers. Une fièvre
spéculative a entraîné une augmentation des cours en bourse des entreprises
liées à Internet. De ce fait, la capitalisation boursière a augmenté et le
marché de capitaux est devenu une source de financement privilégiée.
Comparativement aux valeurs traditionnelles, les titres de la nouvelle économie
ont connu une forte hausse sans commune mesure avec leur réalité économique
puisque les bénéfices n'étaient pas engendrés. C'est ainsi que l'indice Dow
Jones sur la période mars 1999 - mars 2000 augmenta de 10 % tandis que le
Nasdaq[163] augmenta pour sa part de 60
%. Cependant, nous ne pensons pas qu'il faille réduire les entreprises de la
nouvelle économie aux simples dimensions financières. Sahlman (1999) considère
que cet accès à l'investissement, spécifique de la nouvelle économie, est une
caractéristique majeure. Cela a une incidence, car nous pensons que les
entreprises de ce secteur d'activité vont tendre à relativiser la menace
contenue dans l'incertitude de leur environnement. Notre enquête s'est déroulée
à la fin de 1999 et donc l'évolution négative ne s'était pas encore manifestée.

Cette
évolution à la baisse peut se manifester à travers plusieurs éléments : la
concurrence entre entreprises de l'Internet s'est accrue, plusieurs entreprises
pénétrant des niches jusqu'alors vierges. Les thèses de l'avantage du premier
entrant ont quelque peu perdu de leur écho face à cette situation privilégiant
une sélection naturelle où les firmes disposant des plus importants capitaux
avaient plus de chance de réussir. Se pose donc le problème de la spécificité
des compétences trop souvent imitables. L'avantage concurrentiel semble de
courte durée ce qui est peu compatible
avec la structuration des coûts de la nouvelle économie. De plus
l'engouement attendu de la part des consommateurs pour le commerce électronique
tarde quelque peu. Sur les marchés boursiers, la chute devint inévitable et le
qualificatif start-down
remplaça ironiquement le vocable start-up .
Cet affaissement spectaculaire des marchés, cette crevaison de la
bulle spéculative fut nommée e-krach et intervint en plusieurs
phases en 2000 (IDATE, 2001 : 76) mettant fin à une période d'exubérance
irrationnelle (Finkelstein, 2001).

Cela est
d'autant plus ennuyeux que le développement, la généralisation de l'Internet a
reposé sur des aspects de gratuité. En effet, un autre élément caractéristique
du modèle Internet semble être le mode de rémunération publicitaire entraînant
une gratuité de l'utilisation des services. Il s'agit d'une économie du gratuit, bien que seuls
certains aspects soient importants. Ceux-ci permettent d'être considérés comme
des produits d'appels ou tout du moins des étapes
dans le processus d'achat (par exemple avec des versions d'évaluation ou la
fidélisation du consommateur). L'exemple marquant concerne l'accès gratuit fourni
aux internautes par certains FAI[164]. D'une
façon plus générale, Sahlman (1999) pense que le développement des entreprises
Internet permet de faire baisser les prix. Outre certains phénomènes de
gratuité, la suppression de certains intermédiaires lors de la vente, la
concurrence aiguisée entre entreprises, la logique de délocalisation, la
réorganisation du flux de production (flux tendu), la mise en comparaison des
différents prix permettent d'entraîner une diminution des coûts qui se
répercute jusqu'à l'acheteur final (Venkatraman, 2000). De ce fait, Internet
peur être envisagé sous des aspects déflationnistes.

D'un point
de vue plus managerial, cette orientation vers le gratuit, associée à un effort
de reconnaissance, a un coût important. Selon le Boston Consulting Group[165], en 1999,
chaque nouveau client acquis coûtait 82 dollars aux start-up Internet. Ce
chiffre est considéré comme 3 à 6 fois supérieur à celui des autres canaux de
distribution. Cette volonté d'accroître la notoriété des sites Internet tient à
la prime, supposée, au premier entrant, où l'on cherchera à fidéliser les
connectés pour en faire des clients, et au mode de rémunération en vigueur sur
Internet.

Maître et
Aladjidi (1999) pensent que trois modèles de revenus existent pour ce secteur
d'activité. De ce fait, le modèle de la gratuité n'est pas le seul à exister.
Les trois modèles sont:

Ÿ Le modèle publicitaire qui se fonde sur la
vente d'espaces publicitaires à d'autres entreprises. Pour la France, une étude
d'IAB - Price Waterhouse Coopers[166] évalue à
1,2 milliards de francs le montant des investissements en e-publicité en 2000. Ce chiffre est en augmentation de 134 % par
rapport à 1999. La même étude nous permet de remarquer que la majorité des
dépenses publicitaires se font sous forme de bandeaux et que près d'un tiers de
ces dépenses sont réalisées par des entreprises issues des nouveaux médias. Au
niveau mondial, Forrester Research - Jupiter estime le montant des
investissements à 5 milliards de dollars pour 2000 (concentrés à 72 % en
Amérique du Nord). Ces éléments nous permettent de remarquer qu'Internet génère
sa propre demande et sa propre offre aux vues du poids des entreprises des
nouveaux médias dans ce type de publicité. Bien que ces sommes représentent 1 %
du budget publicitaire investi dans les médias classiques, ce type de
communication semble pouvoir développer des nouvelles formes prometteuses
basées sur l'interactivité (Bourliataux, 2000).

Ÿ Le modèle par abonnement qui se fonde sur
un paiement à l'avance des services proposés aux clients. Ce modèle est
d'autant plus efficace que si la fidélité est forte, cela assure à l'entreprise
une rente régulière. Qui plus est, si l'offre de l'entreprise est suffisamment
différenciée, le client devra subir des coûts quant au changement de
prestataires de services.

Ÿ Le modèle transactionnel qui correspond à
la vente de produits par l'intermédiaire d'Internet. Les spécificités de ce
média permettent de personnaliser l'offre proposée, par exemple avec des
pratiques marketing du type one to
one qui tendent à personnaliser la proposition commerciale.

Ces
différentes formes de rémunération laissent transparaître une certaine distance
avec les clients. En effet, le contact est automatisé et réduit au minimum. Il
en ressort que la proximité pourrait apparaître comme moins présente pour les
PME de l'Internet. Cependant, cette capacité à gérer les relations commerciales
à distance n'est pas suffisante pour affirmer que ces entreprises de petite
taille évoluent au sein d'un environnement numérique éloigné. A titre
d'illustration, nous allons aborder rapidement le cas de l'ancrage territorial,
notamment en ce qui concerne les phases de démarrage.

Il apparaît
l'émergence de territoires permettant le développement de jeunes entreprises
liées à Internet. C'est ainsi que faisant écho aux célèbres Silicon
Valley (Californie)[167],
Silicon Alley (New-York) ou Route 128 (Boston), des
lieux de développement de la nouvelle économie ont vu le jour en région
parisienne ( Republic Alley , Silicon Sentier ) ou en
province (Sophia - Antipolis). Comme le souligne le rapport de l'APCE consacré
aux start-up, [d]ans tous les pays,
en effet, les start-up ne naissent pas ex-nihilo. Elles sont les fruits d'un
environnement attentif et chaleureux. Des Etats-Unis à Israël, en passant par
la Grande-Bretagne et l'Allemagne, qui dit start-up dit à la fois des
universités, des investisseurs, un marché boursier, des encouragements publics
et, bien sûr, des créateurs d'entreprises audacieuses . Lecoq (1995),
envisage à ce titre un milieu innovateur comme un moyen de réduire
l'incertitude. C'est ainsi que l'environnement des jeunes entreprises apparaît
comme particulièrement important. L'environnement est vu ici tant d'une façon
proche (partenaires fréquents) que d'une façon éloignée (orientation du pays
vers les nouvelles technologies).

L'étude
menée par l'IAURIF[168] en
2000-2001 auprès des entreprises du multimédia et de l'Internet en
Ile-de-France montre bien l'importance de la qualité du tissu environnemental
pour ces jeunes entreprises. 2.150 entreprises ont été recensées et elles
emploient 53.000 salariés (IAURIF, 2001 : 16). Il s'agit principalement de TPE
(59 %). Les entreprises de plus de 50 salariés représentent seulement 17 % de
cette population. 64 % des entreprises se situent à Paris et 20 % dans le
quartier du Sentier. La concentration de ce type d'entreprises dans cette zone,
surtout connue pour l'habillement, n'est pas le fruit du hasard. En effet, de
grandes surfaces laissées vacantes par l'industrie du textile, partie à
Aubervilliers, ont pu être louées à moindre coût par ces jeunes entreprises. Ce
quartier a une infrastructure de télécommunication à haut débit. Sa situation,
au centre de Paris, non loin de la bourse, entraîne un effet de proximité
géographique avec les clients, les fournisseurs, les divers partenaires.

De plus, il
existe un phénomène d'externalités de réseaux selon lequel la présence
d'entreprises Internet entraîne l'arrivée de nouvelles entreprises ayant le
même type d'activité. Cet accroissement de sociétés spécialisées dans le même
domaine entraîne la création d'une communauté avec un état d'esprit
particulier. Un autre élément a son importance : il semble que les enfants des
commerçants du Sentier se sont significativement investis dans la création de
start-up Internet. Cet environnement est d'autant plus privilégié qu'il se
situe au cœur de Paris où plusieurs incubateurs et pépinières existent, où la
recherche s'est fortement développée entre Universités, grandes écoles et
entreprises, où l'organisation des first
tuesdays [169] permet aux
jeunes entreprises Internet de trouver des partenaires pour leur développement.
En somme, l'environnement devient favorable par la conjonction d'actions visant
à rapprocher différentes compétences (Bahrami et Evans, 1995). Et cet
environnement repose sur des logiques de proximité.

Pour
Brousseau et Rallet (1999 : 45), les TIC vont avoir tendance à faciliter la
coordination plutôt que de modifier la localisation géographique. En d'autres
termes, ce n'est pas parce que les technologies de communication permettent
d'avoir une relation de production avec un partenaire très éloigné que,
nécessairement, l'entreprise va rechercher un éparpillement géographique de sa
structure organisationnelle. Comme les deux auteurs l'écrivent quelques pages
plus loin (p. 58), [l]e monde
virtuel n'efface pas le monde physique, il lui est complémentaire .
Les avantages des NTIC sont vus en amélioration des mécanismes de coordination
des entreprises.

Notre
propos nous a conduit à envisager certaines spécificités mais sans qu'elles
soient obligatoirement liées à l'émergence de l'Internet. S'il existe une
distance avec l'aspect commercial, la PME de l'Internet ne peut se séparer de
son environnement de proximité. Le caractère entrepreneurial des entreprises
n'est pas non plus nouveau tout comme l'utilisation des marchés de capitaux
pour se développer en remplacement d'une absence de bénéfices comptables.
Cependant, le caractère spécifique
résulte, à notre avis, de la généralisation de ces divers comportements.
C'est en ce sens que nous pouvons retrouver une certaine spécificité des
entreprises de l'Internet. Notre propos est volontairement prudent en regard
des évolutions des comportements stratégiques encore récentes. L'impact de
l'environnement peut être envisagé sous l'angle des opportunités créées.
Cependant, les logiques de
fonctionnement, pour les exploiter, peuvent être classiques.

En effet,
Rangan et Adner (2001) estiment que les fondements stratégiques de la nouvelle
économie recèlent de fausses vérités pouvant conduire à l'échec des entreprises
qui n'adoptent pas une attitude critique vis-à-vis des discours largement
véhiculés. Un marché n'est jamais fixe et, de ce fait, il faut relativiser la
théorie de l'avantage pionnier. La croissance des activités des entreprises
Internet doit prendre garde à ne pas mélanger des secteurs hétérogènes. Cela
pourrait nuire à la cohérence de l'entreprise. De la même façon, le fait de
fournir au client une solution globale, intégrant les différents besoins aux
réponses du consommateur, rend moins efficace l'entreprise qui perd de sa
spécialisation.

Cette
conception de prudence est renforcée par le fait qu'Internet n'est pas un
secteur d'activité unique. Pour pallier cet éparpillement stratégique, les
entreprises ont tendance à nouer des partenariats avec d'autres. Nous allons
voir qu'elles intégreront des écosystèmes d'affaire. Mais la gestion de cet
ensemble de partenariat peut devenir conflictuelle. La réussite de certaines
entreprises a laissé suggérer que les firmes pouvaient directement adopter une
stratégie globale leur permettant de commercer aisément avec toutes les parties
de la planète. Il s'avère que des difficultés (notoriété à acquérir,
instauration de la confiance, intégration des différences des consommateurs)
peuvent survenir, réduisant la pertinence de ce type de stratégie. Enfin,
Rangan et Adner pensent que bien souvent la technologie est vue comme un sésame
au sein de la nouvelle économie. La technologie est importante mais elle doit
venir en complément de la stratégie et pas en substitution. Tous ces éléments
conduisent à envisager l'environnement Internet comme un environnement à risque
malgré la présence de nombreuses opportunités.

Cependant,
notre vision du secteur d'activité de l'Internet nous laisse penser que des
traits saillants viennent modifier les logiques d'action des entreprises. Le
premier d'entre eux concernera le besoin
de réponses rapides au sein d'un environnement en forte évolution. Le
second concernera l'émergence de
comportements interdépendants.

2.2. Les aspects marquants de
l'environnement : rapidité et interdépendance

En un peu
moins de dix ans, Internet a acquis un statut lui conférant un rôle moteur dans
l'économie moderne. De même, il s'est répandu au sein des foyers et par delà
est devenu un impératif pour les entreprises. Sa vitesse de développement est
forte. Il a seulement fallu attendre quatre années, après son lancement, pour
atteindre la barre des 50 millions d'utilisateurs contre 16 ans pour le micro-ordinateur
ou 38 ans pour la radio[170]. En
France, le nombre de sites en .fr a été multiplié par près de 6 en trois ans[171]. Les
entreprises, qui veulent accompagner son développement, se doivent d'axer leurs
stratégies en fonction de cette croissance intense. Ce dynamisme introduit de
nombreux changements dans les stratégies des firmes opérant au sein de ce
secteur d'activité.

Pour
exemple, le cas des fournisseurs d'accès à Internet (FAI) qui ont dû faire face
à un ensemble de comportements concurrentiels nouveaux, dans un environnement
dominé par d'importants groupes internationaux. En termes de tarification mais
aussi en termes de réglementation ou de comportement de consommation, les
entreprises de ce métier ont dû orienter leur capacité d'action vers une
flexibilité accrue. La réduction du délai de réflexion émerge de cet
environnement au même titre qu'une accentuation de l'importance des
partenariats, créant ainsi des interdépendances entre secteurs d'activité
différents. Toujours dans le domaine des FAI, l'introduction d'AOL en France
s'est réalisée à travers la combinaison des compétences d'AOL (accès à
Internet), de Canal + (audiovisuel), de CEGETEL (télécommunications) et de
Bertelsmann (communication). Certes, ces exemples sont éloignés des PME mais le
manque de ressources entraîne une plus grande orientation vers la
collaboration.

2.2.1. Un management de la vitesse

Face à la
rapidité induite par ces changements incessants, Le Nagard Assayag (2000)
parlera de tachy-économie ou
économie de la vitesse. Champeaux et Bret (2000 : 227) nous font part de la
notion d'année Internet ,
correspondant à des périodes de trois mois, utilisée par certains
professionnels américains pour les projets NTIC au détriment de l'année de 12
mois, afin de mieux intégrer dans leur réflexion cette rapidité inéluctable.
Tout en augmentant la rapidité stratégique des entreprises, la nouvelle
économie contracte le temps. De ce fait, la célérité dans la prise de décision
n'est plus envisagée comme un avantage mais comme une obligation. John Chambers[172] évoqua
cette situation en disant : Ce ne
sont pas les gros qui vont manger les petits, mais les rapides qui vont manger
les lents . Torrès (2000a : 261) pense que la nouvelle économie s'inscrit dans un contexte de dilatation spatiale
et de contraction temporelle . La dilatation spatiale s'exprimera par
l'étendue géographique des activités et la contraction temporelle par la
rapidité de circulation de l'information.

En effet,
les NTIC permettent aux entreprises d'évoluer sur des espaces plus étendus
rendant moins cruciale, sans pour autant l'éliminer, l'idée de proximité
géographique. La notion même de service se trouve modifiée par ces évolutions
technologiques. Le service supposait la proximité physique. L'exemple de Dell
et ses calls centers ou encore son
absence d'infrastructures physiques de ventes démontre que la localisation de
l'assistance informatique peut être éloignée du client. Par ailleurs,
l'accélération du temps condamne les entreprises à réagir rapidement à un
environnement marqué par de profonds changements. L'étendue d'action augmente
mais le délai de réaction s'amenuise. L'entreprise doit savoir pleinement
utiliser les ressources de son système d'information pour réussir à comprendre
la dynamique de son environnement et organiser au mieux les différentes
ressources qui la composent (Boynton, 1993).

Cette
notion de vitesse semble devoir être prédominante dans l'étude du secteur
d'activité Internet. A tel point que l'on peut se demander si l'environnement
afférent n'est pas, en plus d'être dynamique, turbulent. Glazer et Weiss (1993)
vont supposer qu’un environnement est turbulent à partir du moment où le temps de réponse à l’information
devient un élément prédominant dans la prise de décision. Pour Carpentier
et Marmuse (1997), [f]ace aux
turbulences économiques et technologiques, l'organisation doit réagir
immédiatement à tout ce qui semble constituer une sollicitation, sans la
possibilité d'un traitement différé de cette dernière qui serait
immanquablement perçu comme une défaillance grave et un luxe révolu .
Il en ressort que l'entreprise doit être envisagée sous l'angle de ses diverses
adaptations temporelles. Par ailleurs, il lui sera nécessaire de développer son
système d'informations pour être en prise avec la vitesse de son environnement.
Afin d'étudier ce problème, nous allons nous intéresser rapidement à différents
travaux de K. Eisenhardt qui s'est interrogée sur le lien entre vitesse et
prise de décision. Ce temps de réponse, nécessaire à la décision, peut apparaître
comme crucial dans un processus stratégique effectué dans des conditions
environnementales particulièrement véloces.

En effet,
dans ce type d'environnement les changements sont rapides, discontinus dans la
demande, la concurrence, la technologie et / ou la régulation. L'information
qui en ressort est souvent incorrecte, indisponible ou parfois obsolète
(Bourgeois et Eisenhardt, 1988). La rapidité d'évolution de l'environnement
doit être suivie par la rapidité de décision du dirigeant car les temps de
prise de décision doivent être également courts pour réagir rapidement. De ce
fait, nous pouvons penser qu'il existera une centralisation du pouvoir de
décision par le dirigeant. Cependant, cette centralisation n'est pas toujours
gage de rapidité (Eisenhardt, 1989). Ce sera surtout la capacité à considérer
plusieurs possibilités qui permettra de réagir rapidement. En effet, lorsque le
dirigeant examine un ensemble de solutions plutôt que de se focaliser avec
détail sur l'une d'entre elles, il évite de s'engager trop fortement et d'une
façon irréversible sur une option stratégique qui peut évoluer. L'entreprise
doit pouvoir acquérir une capacité d'analyse large dans ce type d'environnement
afin de saisir les opportunités et ne pas être victime d'inerties
décisionnelles.

Une vision
simple du processus de prise de décision rapide serait de considérer la
sélection d'un faible nombre de solutions. Mais il s'agit là d'un comportement
faiblement efficace voire dangereux. Ce processus doit se baser sur l'utilisation
d'informations en temps réel (Eisenhardt, 1990). De plus, les dirigeants
devront comparer simultanément de multiples possibilités afin d'acquérir une
expérience et ainsi accroître leur processus cognitif. Mais ces choix, pour
être pertinents devront être pris en fonction des avis des experts du domaine
concerné. Le propos d'Eisenhardt est donc de rejeter les thèses classiques de
centralisation de la décision au profit d'une concertation entre les acteurs de
l'organisation (ou extérieurs à l'organisation) les plus compétents.
L'intégration apparaît donc comme un facteur-clef de succès pour parvenir à des
décisions rapides et efficaces.

En effet,
les décisions seront examinées avec les décisions stratégiques passées et
présentes dans un souci de globalité. L'intégration d'avis spécialisés
permettra au dirigeant d'évaluer la viabilité d'une analyse plus rapidement.
Lorsque l'environnement est turbulent, il ne doit pas s'isoler pour décider
mais collaborer avec des experts. Cependant, la compréhension rapide des
problèmes environnementaux n'est pas à relier à la consultation de tous les
experts en présence mais à associer aux conseils des experts les plus avisés
sur le type de changement (Eisenhardt, 1989). Il y a donc une nécessité de
délégation.

C'est ainsi
que les environnements incertains favoriseront les processus d'innovation
privilégiant l'improvisation, l'expérience en temps réel et la flexibilité au
détriment de processus rationnels et séquentiels (Eisenhardt et Tabrizi, 1995).
L'entreprise devra construire rapidement une intuition et des options flexibles
afin d'apprendre vite des changements de l'environnement. L'expérience apparaît
donc cruciale lorsque l'environnement est difficilement prévisible. Cette
expérience repose sur des comportements permettant la flexibilité des
décisions. Mais lorsque l'environnement est plus certain, les modèles
traditionnels de prise de décision, basés sur la succession d'étapes
planifiées, apparaissent comme plus efficaces. Les conditions environnementales
influent sur les processus internes à l'organisation. Cette non
maîtrise des processus peut entraîner une perte de contrôle, notamment
lorsque l'entreprise est en pleine phase de croissance.

En effet,
les jeunes entreprises de l'Internet connaissent des problèmes de croissance
bien particuliers puisque la rapidité du développement est sans commune mesure
avec les précédents. Comme le souligne le rapport de l'APCE (2000 : 32),
[c]'est un peu comme si les
start-up vivaient en 1 à 2 ans ce que d'autres entreprises mettent 4 à 5 ans à
atteindre (...) . Torrès (2000a : 158), en reprenant la pensée de
Greinier[173] sur les
différentes crises de croissance, estime que les jeunes entreprises à
croissance dynamique vont connaître une accumulation des crises de
développement en un temps assez court. Deux effets se manifestent :

Ÿ Un effet
Start qui correspond à l'accélération de la croissance ;

Ÿ L'effet
Up qui correspond à l'intensification de la croissance, entraînant
la nécessité de comprendre et d'agir plus vite que les concurrents.

Il en
ressort que ces jeunes entreprises devront axer la gestion de leur
développement sur une grande part d'improvisation tout en formalisant les
tâches les plus élémentaires afin de gagner du temps.

Schéma 2.17
: Les effets de l'accélération de la croissance

Source : Torrès (2000a : 159)

Yoffie et
Cusumano (1999) ont étudié le cas de Netscape Communications Corporation pour
comprendre ce phénomène de démarrage fulgurant. Pour les auteurs, quatre
principes peuvent être tirés de la réussite de cette entreprise :

Ÿ Créer une
vision des produits, des technologies et de marchés étroitement liée à l'action. En fait, il s'agit d'avoir une vision stratégique
claire et partagée mais évolutive. Dans le cas de Netscape, l'idée était de
fournir à un moment donné le logiciel de navigation en Open Source et de le distribuer gratuitement aux Universités et
associations, tout du moins pour l'une de ses versions[174].
Cependant, Linus Torvalds (Torvalds et Diamonds, 2001 : 193) pense qu'il
s'agissait là d'une stratégie de la dernière chance afin de contrer les
offensives de Microsoft et de son logiciel Internet Explorer. Cette volonté de
diffuser le code source du navigateur est considérée par Torvalds comme quelque
peu illusoire car [l]a société eut
bien du mal à maintenir un intérêt soutenu des programmeurs Open Source pour
son projet. Il s'agissait d'un énorme bloc de code source ; les seules
personnes capables de la maîtriser étaient celles de Netscape . Quoi
qu'il en soit, Yoffie et Cusumano pense que de par la qualité de ses logiciels,
la société put conquérir le marché des entreprises et atteint 80 % des parts de
marché des serveurs Internet des compagnies. L'entreprise passa donc du
logiciel de navigation Internet à l'Intranet puis à l'Extranet pour, en 1998,
concentrer ses efforts sur un site portail[175]. La vision
stratégique globale de Netscape étant de fournir une combinaison de services
dédiée à Internet. Mais l'intérêt fondamental de cette stratégie réside dans sa
formulation qui se trouve à l'articulation des souhaits des dirigeants et des
clients et qui peut être modifiée en fonction des résultats du marché. En
somme, la flexibilité stratégique est invoquée, comme le suggère Iansiti
(1995).

Ÿ Embaucher et
acquérir une expérience manageriale avec l'expertise technique. L'idée
est d'associer, dès le départ, l'expérience et la maturité de responsables avec
la créativité et l'énergie de plus jeunes[176]. Ce type
de combinaison de personnel fut utilisé par General Electric lors de sa
modification organisationnelle, par la suite. Lors de son développement,
Amazon.com recruta le directeur du système d'information de Wal Mart puis le
directeur général d'Apple Europe afin de le nommer responsable des activités
internationales. Cependant, se pose le problème, dans ce cas de figure, du mode
d'embauche des cadres expérimentés d'autant plus que Netscape n'eut pas recours
aux stock-options. Lorsque les compétences ne peuvent être embauchées,
l'entreprise fait appel à la croissance externe en rachetant des entreprises
maîtrisant une technologie. Ce type de pratique a été également utilisé par
Microsoft.

Ÿ Construire
les ressources internes d'une grande entreprise tout en s'organisant comme une
petite. Ce principe conduit l'entreprise à adopter une structure
classique de la grande entreprise avec, notamment, un système d'information
formel. Pour autant, la recherche de flexibilité doit être poursuivie.
L'entreprise doit éviter une structure bureaucratique source d'inertie mais
doit savoir utiliser les outils de gestion permettant son développement. De ce
fait, il est important de décentraliser le travail de développement vers des
petites équipes ayant une structure adhocratique. En revanche, les unités liées
à la gestion ont une structure fonctionnelle. Mais avec la croissance, un
respect strict de ce principe devient difficile. De ce fait, Netscape mis en
place des groupes de projets autonomes constitués de personnes issues de
différentes fonctions afin de maintenir l'esprit créatif, innovant et rapide.
En complément à cette organisation, on leur adjoignit un système d'information
structuré permettant de connaître les résultats ou dysfonctionnements de
l'entreprise. La difficulté étant d'utiliser des procédures sans pour autant en
subir l'inertie.

Ÿ Construire
des relations avec des partenaires extérieurs afin de compenser les limites des
ressources internes. Du fait de la stratégie mise en œuvre, à savoir une
spécialisation sur son métier et des ressources limitées, Netscape tissa son
développement en travaillant avec des partenaires extérieurs (organisés ou non)
afin de tendre vers une organisation
virtuelle. Par exemple, le développement de son navigateur en 1994 reposa
sur le travail de plus d'un million d'internautes qui essayèrent la version
bêta du logiciel. En 1998, avec l'ouverture du code source, un pas fut franchi
puisque des développeurs indépendants purent modifier directement le programme.
L'idée sous-jacente étant que l'entreprise doit s'ouvrir à son environnement
même pour son fonctionnement interne. Le travail effectué par chacun permettant
d'accroître la fonctionnalité du logiciel[177]. Cet
élément peut entraîner une augmentation de la complexité.

Cependant,
Yoffie et Cusumano pensent que certaines erreurs ont été commises notamment en
ce qui concerne la mauvaise estimation de l'importance et de la rapidité du
changement technologique et la préférence accordée aux résultats de court-terme
comparativement aux objectifs de long-terme[178]. Toujours
est-il que la valorisation de l'entreprise, associée à l'explosion
d'Internet, et sa gestion de la croissance permettent de considérer Netscape
Communications Corporation comme un modèle de réussite. D'ailleurs, le prix de
rachat de l'entreprise par AOL fut là pour le confirmer.

Mais la
vitesse induite par Internet est loin de se limiter aux seuls aspects
commerciaux ou de production. Kalika (2000) pense que les bouleversements issus
du développement et de la généralisation des NTIC vont profondément modifier la
notion de stratégie telle que nous l'entendons aujourd'hui, tant dans ses
aspects processuels que causaux. Par exemple, Internet peut conduire à une
redéfinition des domaines d'activité stratégiques de l'entreprise. L'auteur
pense que si, quelques années auparavant, le cinéma, la télévision,
l'informatique ou les télécommunications étaient des activités sans grands
liens entre elles, génératrices de peu de synergies communes, il n'en est plus
de même actuellement. L'avènement d'Internet modifie profondément ce constat
permettant de considérer l'apport stratégique réciproque entre ces différentes
activités. Le contenant (métiers liés à la diffusion de l'information) et le
contenu (métiers liés à la création de l'information) étant dorénavant
intimement proches. L'Internet se caractérisera par de multiples interdépendances
entre secteurs d'activités auparavant séparés.

2.2.2. Un management de l'interdépendance et du standard

Cet entrelacement des différents secteurs d'activités peut conduire à
remettre en cause la notion d'industrie au profit de celle d'écosystème d'affaires (Moore, 1996 ; Torrès, 2000a : 248 et s.).
Comme nous l'avons vu dans le premier chapitre de ce travail cette notion, mise
en avant par Moore (1993) et tirée de la théorie de l'écologie humaine, tend à
envisager l'entreprise en fonction des différentes relations entretenues avec
ses partenaires qui, du fait de leur comportement stratégique indirect, peuvent
avoir une incidence majeure sur le fonctionnement stratégique de l'entreprise
considérée. Il en ressort une nouvelle structuration de l'activité de
l'entreprise qui est dans une logique transversale vis-à-vis de son
environnement concurrentiel.

Pour Moore (1996), le concept d'industrie perd de sa pertinence car la
compétition, telle qu'on la concevait sur la base d'une relation produits /
marchés, n'est plus de mise. A la place du terme industrie, le terme écosystème
est proposé car les entreprises ont nécéssité de coévoluer avec d'autres au
sein de leur environnement. Ce processus va introduire de la coopération comme
de la compétition. L'écosystème devient dominant et se constitue de réseaux
d'organisations appartenant à différentes industries. Cet écosystème va générer
des visions partagées, des alliances, des négociations entraînant un management
des relations plus complexe que la simple dichotomie issue de la logique
classique de concurrence. Les frontières traditionnelles des entreprises
tendent à s'estomper quelque peu du fait de l'importance des relations
entretenues avec les partenaires. De ce fait, une entreprise ne peut plus être
vue comme membre d'une seule industrie mais comme une partie d'un écosystème
d'activité constitué de différentes industries (Moore, 1993). Ce type de
formulation de la coévolution est particulièrement prégnante, mais pas
uniquement, dans des activités liées à la nouvelle économie.

Il en ressort que l'environnement concurrentiel n'est jamais figé car il
est source de création d'innovations permettant de modifier l'équilibre
initial. Shapiro et Varian (1999 : 258) évoquent le cas de Netscape de la façon
suivante : du fait de sa faiblesse et de sa jeunesse, l'entreprise devait
obtenir une image plus crédible face à son concurrent principal (Microsoft). En
utilisant le programme Java, Netscape tisse une alliance avec Sun et profite de
l'aura de cette entreprise. Par ailleurs, en obtenant le soutien d'Arthur
Andersen, elle a pu pénétrer le marché des entreprises et ainsi vendre ses
solutions de réseaux informatiques (Intranet). De plus, de nombreux accords de
distribution en ligne ont été conclus avec des éditeurs et des partenariats
avec des fournisseurs d'accès à Internet ont permis la présence du navigateur
de Netscape sur les logiciels d'installation. Les entreprises concernées par ce
cas ont toutes des activités différentes et pourtant elles montrent une complémentarité
forte. Ce type d'écosystème transgresse donc la simple notion d'industrie au
profit d'une vision plus englobante du rapport de coopération et de
compétition.

L'écosystème peut également être identifié comme un territoire
géographique. Bahrami et Evans (1995) pensent que la Silicon Valley est un
écosystème. En effet, ils constatent différents phénomènes propres aux
écosystèmes : coopération entre firmes différentes, promotion d'un but commun,
commensalisme, symbiose... Selon les deux auteurs, les entreprises existantes
essaiment vers d'autres entreprises. Il existe une culture de l'innovation et
de l'entrepreneuriat (par exemple un échec commercial ne veut pas dire que
l'entreprise perd tout crédit) spécifique à cette région. Cela conduit de mêmes
entrepreneurs à créer réguliérement de nouvelles entreprises. De plus, un
ensemble d'organismes différents (entreprises, Universités, banques,
institutions publiques,...) coexistent pour développer l'offre actuelle. La
mobilité des employés y est forte.

Ce phénomène, associé à la proximité géographique des entreprises,
favorise le transfert des connaissances. Les entreprises ont différentes
spécialisations qui leur permettent d'être les meilleures dans leur domaine et
d'être complémentaires avec les autres entreprises. L'écosystème est vu ici
comme une constellation d'entreprises spécialisées et d'alliances
complémentaires. Les grandes entreprises vont coopérer avec les petites, les
syndicats avec les employeurs. Le développement de la Silicon Valley n'est pas
uniquement le fruit de quelques grandes entreprises mais la combinaison de
compétences variées engendrant une coopération implicite pour développer de
nouvelles innovations et améliorer la performance des entreprises.

Plus
généralement, l'environnement technologique des PME Internet, directement lié à
des manoeuvres d'écosystèmes, est particulièrement soumis à des évolutions
fortes (Eisenhardt et Brown, 1999). En effet, il s'agit d'un secteur où les
entreprises puissantes, ou en passe de le devenir[179],
essayeront d'introduire des standards.
Ces standards correspondront, par exemple, à un même type de langage de
programmation (HTML ou Java) ou à un même type de méthode d'accès (WAP,
navigateur). L'apparition de standards est source de stabilité. Elle permet de
rendre homogène les connaissances nécessaires à l'exercice du métier de
l'entreprise. Mais cette stabilité ne parviendra que lorsque le standard sera
établi, utilisé et reconnu. Pour y arriver, une lutte concurrentielle intense
est souvent menée et engendre donc une forte instabilité technologique. Par
exemple, jusqu'au milieu des années 90 le marché des systèmes d'exploitation
informatique était dominé par Microsoft[180].
Coexistait également celui d'Apple et d'Unix. Puis apparut un système, dit
libre, qui était le fruit du travail de plusieurs personnes : Linux. Ce système
d'exploitation connaît actuellement une expansion très forte, déstabilisant en
cela les bases technologiques précédentes.

La
particularité de ce système d'exploitation tient à son caractère gratuit et à
son origine. Il est le fruit du travail d'un étudiant finlandais, Linus
Torvalds, qui, à partir de 1991, a mis au point un système d'exploitation
innovant. Outre son travail direct, il a intégré, modifié et organisé les
apports de plusieurs informaticiens disséminés sur la planète (Torvalds et
Diamonds, 2001). Cette communauté virtuelle et planétaire, basée sur un effort
participatif dénué d'intérêt pécuniaire direct, a su créer un logiciel, diffusé
en 1993, qui s'oppose au système dominant de Microsoft, issu d'un processus de
création et d'utilisation diamétralement opposé. De ce fait, Eric Raymond
(Raymond, 1998) utilisa l'image du bazar, grouillant de rituels et d'approches différentes (...) à partir duquel
un système stable et cohérent ne pourrait apparemment émerger que par une
succession de miracles , en opposition à celle de cathédrale, soigneusement élaborées par des sorciers
isolés ou des petits groupes de mages travaillant à l'écart du monde, sans
qu'aucune version bêta ne voie le jour avant que son heure ne soit venue ,
pour qualifier les modes de développement respectifs de Linux et de Windows.

Moore
(1993) donne un exemple d'émergence de standard[181] : celui de
l'ordinateur individuel (PC). Dans un premier temps (milieu des années 70), le
développement des microprocesseurs permit l'apparition de ces ordinateurs
individuels. Deux entreprises étaient sur ce secteur : Apple et Tandy. Si Tandy
utilisa immédiatement une logique d'intégration verticale afin de maîtriser
l'ensemble de la filière (vente, service,..), Apple rentra dans une stratégie
encourageant le travail d'indépendants préférant convaincre du bien fondé de sa
technologie plutôt que de contrôler l'ensemble des acteurs intéressés par ses
machines. Apple rentra donc dans une logique d'externalité de réseau. Tandy
échoua bien que son départ fut meilleur que celui d'Apple. Le développement de
ce marché issu du travail d'Apple convainquit d'autres entreprises de pénétrer
ce segment d'activité (IBM) et ainsi de s'approprier les efforts
effectués précédemment.

L'arrivée
d'IBM sur ce segment permit le développement de fournisseurs-clefs (Intel,
Microsoft) car la firme préféra adopter une stratégie reposant sur le
partenariat et la cession de brevets. Cette politique fut tellement bien suivie
que IBM se trouva dépassée à la fin des années 80. Ceci conduisit Compaq à
dominer le marché dans les années 90 puis à laisser sa place à Dell qui sut
profiter des atouts commerciaux de l'Internet. Toujours est-il que
l'intégration d'acteurs multiples, concernés par une même technologie, permit
de développer les efforts pour accroître le marché initial. Le standard de
l'informatique, tel que définit par IBM avec son PC, entraîna une stabilisation
mais permit également un développement des technologies utilisées (augmentation
de la capacité des microprocesseurs, miniaturisation de la mémoire,...). Les
innovations concourent ainsi à développer les produits initiaux. Il y a donc
stabilisation puisque les efforts portent sur une même base technologique mais
les innovations amélioreront cette base et entraîneront un accroissement du
marché du fait de la qualité du produit.

Le standard
est au cœur de la pensée de Shapiro et Varian (1999 : 202 et s.). En tant que
tel, il permet d'accroître la taille du réseau dans lequel s'insère
l'entreprise et donc, selon la logique de la loi de Metcalfe, d'augmenter la
valeur dudit réseau. En effet, différents éléments entrent en interaction,
voici quelques exemples :

-
L'incertitude des consommateurs se réduit car ils voient en l'émergence stable
d'un standard une technologie pérenne. De ce fait, cela permet d'influencer les
anticipations des clients.

- Les
consommateurs se retrouvent liés à un certain type de technologie. Si le
standard est ouvert, à savoir utilisable par d'autres entreprises, la
perception de ce risque d'enfermement est plus faible.

- Du fait
de l'adoption d'un standard, les entreprises ont moins la possibilité de mettre
en œuvre une stratégie de différenciation et ainsi développent une concurrence
par les prix.

- Le
standard va fédérer les actions d'entreprises différentes et ainsi des efforts
seront portés pour le promouvoir et pour améliorer sa qualité.

La
modification du jeu concurrentiel se porte sur la valorisation du standard en
remplacement de la simple notion de produit. Le standard, vu comme la
conjonction de la technologie et du produit, est utilisé et diffusé par des
entreprises différentes. Il permet de les fédérer autour d'un but commun, au
sein d'un écosystème d'affaire.

L'un des
intérêts majeurs des standards est d'introduire la notion de verrouillage (lock-in). Celle-ci n'est pas spécifique
au standard mais commune à tous les produits qui créent une habitude et elle
entraîne un coût lorsqu'on souhaite passer à un autre produit similaire. En
d'autres termes, le verrouillage correspond au coût de changement, qui n'est
pas uniquement financier. Par exemple, le fait d'être chez un fournisseur
d'accès Internet entraîne un verrouillage par le simple fait qu'en changeant de
fournisseur, le consommateur doit changer d'adresse d'e-mail. Shapiro et Varian
(1999 : 109) pensent qu'il s'agit d'un élément caractéristique de l'économie de
l'information. Ils identifient sept types de verrouillage que nous avons essayé
d'expliciter (tableau 2.14, page suivante).

Ces
différentes formes de verrouillage tendent à lier durablement le consommateur
au produit. Elles se réfèrent directement aux travaux sur les coûts de
transaction tirés de Coase et de Williamson. Il est cependant intéressant de
constater qu'ils sont toujours d'actualité malgré le fait qu'il s'agisse de
produits numérisés ou de services. Ces éléments sont éminemment importants dans
la nouvelle économie à des degrés divers. Le verrouillage interviendra à
l'issue d'une succession de plusieurs étapes : phases de sélection, phase
d'essai, phase d'adoption et phase de verrouillage. L'adoption d'un service se
fera progressivement pour tendre vers une capture sur le long terme du
consommateur. Il en ressort que ces éléments nous permettent de comprendre les
stratégies de fidélisation mises en œuvre par les entreprises Internet et de
saisir la notion d'économie du gratuit abordée peu avant.

Tableau 2.14 : Les différents types de verrouillage pour
Shapiro et Varian (1999)

Types de
verrouillage

Coûts de
changement

Ÿ Engagements contractuels

Frais de résiliation.

L'abonnement
à un service peut être souscrit sous conditions temporaires. La résiliation
du contrat avant le terme entraînera le versement de dommages.

Ÿ Equipements durables

Remplacement des équipements ; coûts croissants
avec l'âge des équipements

Le
consommateur doit s'équiper de matériels compatibles avec le service proposé.
Cela devient des investissements idiosyncrasiques s'ils ne peuvent pas être
utilisés avec d'autres prestataires de services.

Ÿ Formations spécifiques

Coûts d'apprentissage, perte directe et indirecte
de productivité ; coûts décroissants avec l'âge des équipements.

L'utilisation
d'un service, par exemple un logiciel, nécessite une connaissance acquise
après un apprentissage. Une fois formé, le consommateur préférera adopter une
nouvelle version du logiciel plutôt que d'en acquérir un autre et perdre son
apprentissage.

Ÿ Information et bases de données

Conversion de données aux nouveaux formats ; coûts
croissants avec l'âge des équipements.

L'utilisation
d'un standard technologique, incompatible avec un autre, limite le changement
de prestataire, car les informations seront illisibles dans un autre système.

Ÿ Fournisseurs spécialisés

Financement d'un nouveau fournisseur ; les coûts
peuvent augmenter avec le temps si la difficulté de trouver un fournisseur
augmente.

En faisant
réaliser des produits spécifiques à un prestataire, une entreprise se trouve
fortement liée à lui par la suite, car le prestataire, du fait de la relation
précédente, va progressivement acquérir un savoir-faire difficilement
imitable ou remplaçable par un autre concurrent.

Ÿ Coûts de recherche

Coûts de recherche combinés du vendeur et de
l'acheteur ; coûts de découverte et d'étude des options alternatives.

Il s'agit
simplement du coût de recherche d'information et de négociation des contrats.

Ÿ Programmes de fidélité

Pertes des avantages acquis, nécessité de
reconquérir les avantages dans le programme concurrent.

Ce type de
verrouillage repose sur la perte d'une récompense attribuée à des achats
répétés ou étendus dans le temps.

Adapté de Shapiro et Varian (1999 : 109)

De plus, la
notion de normes, de standards, comme le souligne Benavent (2000), introduit le
fait que les entreprises construisent
directement leur environnement. En imposant un standard sur un marché
l'entreprise rentre dans une logique où elle modifie profondément les pratiques
précédentes. L'émergence de différentes technologies permettant d'aboutir à un
standard commun, s'il est diffusé et accepté, permet de structurer
l'environnement. Bien évidemment, imposer un standard est particulièrement
difficile mais cela peut se retrouver à plusieurs niveaux : techniques,
linguistiques, juridiques ou cognitifs[182]. Le
standard répandu, les comportements et attentes des clients seront déterminés
de telle sorte à pouvoir les domestiquer ; la place dans le jeu concurrentiel
des entreprises sera liée au degré de pouvoir détenu sur le standard (est-ce un
standard ouvert, les entreprises peuvent l'utiliser facilement, ou un standard
fermé, une entreprise détient les droits exclusifs sur lui et ne les diffuse
pas ?); le rôle des fournisseurs, des prestataires de services correspondra à
leurs apports vis-à-vis de la promotion du standard... Les bases de
fonctionnement de l'environnement seront établies jusqu'à la prochaine
innovation importante qui entraînera un changement de standard.

2.2.3. Vers une spécificité de l'environnement

L'étude
qualitative de la perception de l'environnement d'entreprises Internet[183] menée par
Anand, Novak et Hoffman (1998) montre qu'effectivement le milieu est difficile
à comprendre. Mais la taille de l'entreprise, sa forme organisationnelle ou son
âge agissent comme modérateurs de ce constat. Par exemple, les nouvelles
divisions de firmes établies ont un meilleur degré d'analyse de leur
environnement que les jeunes start-up. Il en ressort que toutes les entreprises
plongées dans cet environnement n'ont pas les mêmes difficultés à comprendre
l'équivocité de leur environnement. Certes, l'incertitude et la complexité sont
élevées mais pas à un seul niveau. Par ailleurs, peut-être qu'il existe un
phénomène de mithridatisation selon lequel la confrontation progressive avec le
caractère incertain immunise les entreprises à ces dangers. Nous reviendrons
sur ces aspects par la suite.

L'environnement
des jeunes entreprises dynamiques est également en correspondance avec
l'acception de l'environnement des PME classiques. Le rapport de l'APCE (2000 :
29) sur les start-up montre que 80 % de ces entreprises ont leur zone
d'influence en France, 17 % se sont élargies à l'Europe et 14,6 % aux
Etats-Unis. De ce fait, malgré les possibilités offertes par Internet, le
marché national, le marché de proximité, est prioritairement privilégié. La
séquence d'extension de la zone commerciale étant : régional, national,
européen puis mondial. De plus, si nous nous intéressons à la constitution du
capital de départ des start-up de cette étude[184], il
apparaît que dans 56% des cas, il y a apport personnel. Pour 41% d'entre elles,
une partie des fonds provient de la famille, pour 24 % des amis. Les banques
(22%) et les investisseurs (24%) sont faiblement représentés dans la
constitution du capital initial.

Cependant, que penser concrètement de la spécificité
des PME de la nouvelle économie et, plus précisément en ce qui nous concerne,
des PME Internet ? Nous pensons que la spécificité peut globalement être
évaluée selon deux axes traditionnellement retenus dans les analyses
stratégiques : l'aspect environnemental et l'aspect organisationnel. En ce
sens, la spécificité est considérée comme une particularité propre aux groupes
d'entreprises envisagés. L'environnement est particulier, empli d'incertitude,
de dynamisme, de turbulences. L'organisation est particulière, fondée sur une
croissance des relations sous des aspects nouveaux (NTIC) et une motivation
issue des aspects entrepreneuriaux des stratégies utilisées.

Mais nous
avons également mis en avant le fait que l'utilisation des NTIC n'était pas
propre aux seules entreprises de la nouvelle économie. Leur impact peut
entraîner de profondes transformations de leur mode organisationnel. En ce qui
concerne précisément Internet, cela dépendra du type de rapport entretenu avec
lui (Benavent, 2000).

De ce fait,
la particularité de l'utilisation des NTIC tant pour gérer l'interne
(coordination organisationnelle) que les relations avec l'externe ne sont pas
spécifiques aux entreprises de la nouvelle économie puisque de plus en plus
d'entreprises de l'économie classique tendent vers cette notion d'entreprises
virtuelles vue précédemment. Les changements fonctionnels induits par Internet
peuvent s'appliquer à toutes les entreprises. Il ressort de ce rapide constat
que le concept de spécificité perd de son acuité puisqu'est spécifique ce qui
est différent[185].
Subséquemment, nous ne pouvons parler
d'une spécificité des entreprises de la nouvelle économie sur la seule base
de l'utilisation et des implications des NTIC mais plutôt d'une spécificité de toutes les entreprises utilisant ces technologies
de communication[186].
Cependant, en ce qui concerne les jeunes entreprises, la connaissance des NTIC
peut être envisagée comme un facilitateur de l'utilisation de ces
modes de communication au sein de l'entreprise. En effet, Champeaux et Bret
(2000 : 38) estiment que les secteurs de haute technologie vont utiliser ces
modes de communication plus naturellement que les secteurs
traditionnels. L'étude de l'APCE sur les start-up (2000) dévoile que 85,4 %
d'entre elles se déclarent utilisatrices de nouvelles technologies et 36,4 %
font du commerce électronique. Cette analyse concerne les aspects
organisationnels.

En
revanche, les aspects environnementaux semblent différer et leur influence va
jusqu'au cœur de l'organisation. C'est ainsi que la possibilité d'obtenir un
capital de départ permet de créer puis de développer l'entreprise. C'est parce
que l'entreprise est confrontée à l'incertitude qu'elle adapte son mode
d'action organisationnel. C'est parce que l'environnement est munificent qu'une
partie des modes de rémunération peut reposer sur le principe de stock-options
entraînant, à son tour, une motivation des employés plus forte. Ces quelques
exemples, auxquels nous conférons plus une valeur de supputations que
d'axiomes, nous convainquent, si besoin était, de l'importance de l'étude de
l'environnement. Celui-ci ne se caractérise pas par la simple utilisation des
NTIC mais par de profonds bouleversements dans le macro-environnement. De ce fait, nous essaierons d'en mesurer le
degré de spécificité tout au long de notre phase descriptive. De plus, nous
essayerons d'examiner si le lien direct entre l'environnement et la stratégie
est également particulier.

Certaines lois et comportements
semblent avoir une place cruciale dans l'Internet. Qu'il s'agisse des lois de
Moore, du coût fixe de production, de Metcalfe ou d'Amdhal, de l'importance de
la prime pour le premier entrant, de la présence de services gratuits, de
l'effervescence boursière ou de l'accentuation de l'entrepreneuriat, nous
pouvons constater l'émergence de certaines particularités dans l'environnement
des entreprises de l'Internet. En termes stratégiques, des impératifs liés au
délai de réaction ou à un management multisectoriel se font jour. En tant que
secteurs d'activités, Internet présente certaines spécificités attribuables
soit à la notion de nouvelle économie soit à celle de secteur émergent. De par
ses fondements, Internet introduit également de profondes modifications
organisationnelles. Cependant, nous pensons que celles-ci tendent à toucher
toutes les entreprises, la frontière entre nouvelle et
ancienne économie devenant floue. En revanche, les aspects
environnementaux basés sur la notion d'incertitude, de dynamisme, de complexité
et de turbulences semblent mériter une attention particulière. Il en ressort que l'analyse du rapport
environnement - stratégie pour les PME de l'Internet peut s'avérer pertinent,
car le simple fait de parler de lois entraînera une analyse en
termes déterministes mais, en même temps, les opportunités apparentes de ce
secteur d'activité nous laisseraient penser que le volontarisme est possible.
De ce fait, nous ne pouvons statuer, d'une façon définitive et pour l'instant,
quant à une éventuelle orientation déterministe ou volontariste du secteur de
l'Internet. Il nous faudra vérifier empiriquement ce problème.

C'est à
cette fin que nous aborderons notre seconde partie. Celle-ci va présenter notre
méthode de recherche ainsi que les résultats de notre étude empirique. Nous
chercherons donc à estimer si l'analyse stratégique des PME peut être envisagée
sous l'angle de l'anti-déterminisme.

Seconde partie :

Evaluation
empirique de l'alignement stratégique des PME

Cette
partie se décompose en deux chapitres nous permettant de mener une analyse qui
testera nos propositions de recherche.

Ÿ Le
chapitre 3 va aborder le thème de l'obtention des données. Pour ce
faire, nous expliciterons, dans un premier temps, les choix méthodologiques
effectués pour la construction de notre questionnaire d'enquête. Ensuite, nous
examinerons en détail le mode d'administration utilisé. Dans un second temps,
nous aborderons le traitement des données en présentant les outils statistiques
retenus puis nous envisagerons la fiabilité et la validité de nos instruments
de mesure. Nous noterons que la méthode d'administration du questionnaire est
assez récente. De ce fait, nous tenterons d'en discuter les implications.

Ÿ Le
chapitre 4 concernera le traitement des données. Nous y présenterons
les résultats de notre étude en deux phases. La première abordera différents
points tels que les caractéristiques des PME composant nos échantillons ou la
perception de leur environnement. Ceci nous servira pour évaluer les
distinctions éventuelles entre types de secteur. La seconde étape testera les
différentes hypothèses et nous permettra de fonder un jugement sur notre
réflexion théorique.

Chapitre
3

Méthode de recherche pour l'identification

du lien environnement - stratégie

Chapitre
4

Résultats de l'étude :

une relativisation de l'importance de
l'environnement

Il faut admettre comme un axiome expérimental

que chez les êtres vivants aussi bien que dans les corps bruts

les conditions d'existence de tout phénomène

sont déterminées d'une manière absolue.

Claude Bernard

Chapitre 3

méthode de
recherche pour
l'identification du lien environnement - stratégie

Notre
souhait, au sein de ce chapitre, sera d'envisager l'intérêt de nos choix
méthodologiques et de les présenter. Les différentes propositions de recherche
et les hypothèses sous-jacentes avancées lors de notre second chapitre vont se
trouver dotées, à l'aune des deux sections à venir, d'un appareil
méthodologique nous permettant d'en mesurer leur véracité lors du quatrième
chapitre. De ce fait, nous décomposerons notre propos en deux temps :

Ÿ La première section présentera les phases
préalables à l'obtention des données. Tout d'abord, nous envisagerons la construction de notre questionnaire
d'enquête. L'idée poursuivie sera de faire émerger de la littérature en
management stratégique les échelles généralement utilisées pour mesurer les
concepts représentant nos hypothèses. C'est ainsi que nous justifierons les
choix effectués. Ensuite, nous aborderons concrètement le thème de l'obtention des données. Comme la
méthode, que nous utiliserons pour administrer notre questionnaire, est assez
récente et en phase d'évolution, nous souhaiterions nous étendre sur sa
présentation. En effet, nous pensons que la collecte de données, menée par
Internet, est une voie hautement pérenne pour les recherches en gestion tant
académiques que professionnelles. Nous privilégierons une approche descriptive
accompagnée de tests de mesure afin d'intégrer dans notre corpus de recherche
l'utilisation d'Internet, non plus seulement comme un champ d'étude, mais aussi
comme un outil de collecte. C'est ainsi que nous considérerons comme un
impératif de présenter en détail la méthode d'administration du fait de son
caractère innovant.

Ÿ La seconde section concernera les phases
préparatoires au traitement des données. En premier lieu, nous envisagerons quels outils seront utilisés pour vérifier
nos hypothèses. Ces outils concerneront tant les aspects descriptifs
qu'explicatifs. En prenant pour appui des travaux similaires, nous décrirons
brièvement les méthodes les plus connues. Lorsque ces méthodes seront plus
particulières nous prendrons le temps de les présenter plus en détail. Ce sera
le cas avec l'identification des variables modératrices (à savoir le test des
effets modérateurs) où nous évoquerons les différentes méthodes utilisées. Nous
pourrons envisager ce thème comme un prolongement de la première partie de
notre travail dans le sens ou notre propos tendra à opérationnaliser les
concepts précédemment évoqués En second lieu, nous commencerons notre travail
d'analyse en entamant l'épuration des
échelles de mesure. Après avoir présenté nos attentes, nous envisagerons
les différentes échelles supposées comme pertinentes à l'issue de la première
section de ce chapitre. Notre but sera d'asseoir la fiabilité et la validité de
nos mesures. Ces différentes étapes nous permettront de mener nos tests descriptifs
et explicatifs du quatrième chapitre.

Section 1. Phases d'obtention des données

En fonction
de nos hypothèses et de l'orientation de notre travail, nous allons nous placer
dans une approche quantitative. En effet, nous chercherons à vérifier la
pertinence de propositions déterministes qui tendent, de par leur nature, vers
un réductionnisme prononcé. Nos hypothèses présupposent que l'environnement
peut être mesuré en termes de dimensions distinctes et que performance et
stratégie peuvent être envisagées comme des mesures séparées. En outre, ce type
de recherche part du principe que les mesures reflètent la réalité. Nous sommes
conscient de ces limites mais le caractère positiviste des préconisations des
écoles déterministes tend en ce sens. De ce fait, nous nous y conformerons.
Mais pour parvenir à notre objectif de recherche, deux aspects devront être
abordés :

1- La
construction du questionnaire ;

2- La
méthode d'administration.

La
sous-section consacrée à la construction
du questionnaire sera classique puisqu'en fonction de la littérature et des
spécificités éventuelles de notre terrain d'étude, nous tenterons de construire
des échelles permettant la mesure des variables utilisées dans nos hypothèses.
Notre propos s'axera principalement sur la mesure des dimensions de
l'environnement, du comportement stratégique des PME et de la performance.

En
revanche, notre présentation de la méthode
d'administration du questionnaire sera moins traditionnelle dans le sens où
nous allons détailler notre processus de collecte, processus qui est rarement
discuté dans les travaux doctoraux adoptant une approche quantitative. En
effet, nous allons directement utiliser Internet afin de recueillir les
réponses des dirigeants de PME. Comme cette procédure est nouvelle dans la
forme, nous pensons amener un apport en envisageant et en décrivant certaines
particularités de ce mode d'administration afin de pouvoir diffuser et
améliorer la technique ultérieurement.

1. Construction du questionnaire

Notre
logique d'identification du contexte, des moyens et des résultats nous conduit
à présenter nos mesures de l'environnement, des stratégies et de la
performance. Nous allons donc construire des échelles permettant de mesurer la
complexité, l'incertitude, le dynamisme et la turbulence de l'environnement en
termes de perceptions. Les comportements stratégiques seront évalués par
l'intermédiaire de scénarios. La mesure de la performance s'effectuera par
l'utilisation d'items que nous jugerons intéressants pour notre processus de recherche.
Cependant, nous chercherons à discuter des différentes mesures possibles de la
performance avant de présenter les choix effectués.

Le propos
ci-dessous abordera uniquement l'environnement, la stratégie et la performance.
Des questions portant sur l'identification de l'entreprise en termes d'âge,
d'effectif, de secteur d'activité, de types de métiers (pour les entreprises du
secteur Internet) ou de niveau d'étude du dirigeant étaient également présentes
au sein de notre questionnaire. Celui-ci se trouve en annexe.

Nous
noterons que la méthode d'administration (décrite par la suite) nous a incité à
intégrer certaines fonctionnalités permettant d'ajouter un semblant
d'interactivité. En l'occurrence, nous avons défini certains termes de notre
questionnaire et le répondant pouvait les consulter. De ce fait, tout au long
de la présentation de nos mesures, nous indiquerons les définitions proposées.
Nous insistons sur le fait que ces ajouts étaient destinés uniquement à
expliciter notre pensée auprès du dirigeant. En conséquence, certaines
approximations scientifiques (comme des simplifications) seront sciemment
effectuées afin de rendre plus intelligible notre questionnaire.

1.1. La mesure des dimensions de
l'environnement

Les mesures
perceptives utilisées nous laissent penser que le répondant apportera une
évaluation des questions en fonction des éléments de l'environnement qui lui
apparaissent comme les plus proches. De ce fait, ce type de mesure tend à
mesurer la perception du dirigeant de PME sur son environnement pertinent.

Pour chaque
échelle des dimensions environnementales, nous allons utiliser 6 items. De ce
fait, notre mesure de l'environnement reposera sur 24 questions. De plus, pour
certaines dimensions (incertitude et turbulence) nous demanderons une
indication concernant les acteurs environnementaux en regard de la dimension
étudiée. Notre souhait est de limiter le nombre de questions afin de garder la
concentration du répondant sur nos interrogations qui pourraient lui apparaître
comme théoriques.

1.1.1. La mesure de la complexité

La
complexité repose sur l'idée que les facteurs environnementaux, pris en
considération par l'entreprise, sont nombreux et hétérogènes (Duncan, 1972).

Duncan
(1972) va évaluer cette dimension d'une façon que nous trouvons difficile à
mettre en oeuvre dans notre recherche. En effet, il va recenser différents
facteurs et composantes de l'environnement (par exemple : l'environnement
externe se composera des clients, des fournisseurs, des concurrents... ; au
sein de la composante fournisseurs , il y aura quatre facteurs tels
que les fournisseurs de nouveaux matériels, les fournisseurs d'équipements, les
fournisseurs de matières, les fournisseurs de travail) et va calculer un score
de complexité en dénombrant le nombre et l'hétérogénéité des éléments pris en
considération, lors d'une décision, avec la formule suivante : F x C² (avec F :
facteurs et C : composantes de l'environnement). Outre le fait que
l'administration se déroule en face à face, cette mesure apparaît comme
objective et ne convient donc pas à notre travail.

En
revanche, en s'interrogeant sur la similarité des perceptions, au sein des
entreprises et au sein des secteurs d'activités, Sutcliffe et Huber (1998), en
reprenant l'échelle de Dess et Beard[187]
(1984), effectuent une mesure de la complexité perçue avec l'échelle suivante[188]
:

How
strongly do you agree or disagree with each of the following statements ?

a- Your
firm faces a complex external environment...

b- Your
firm's external environment is difficult to understand...

c- Your
firm interacts with a large number of different organizations in the production
and distribution of its primary products / services...

d- Your
firm produces many different products / services...

e- Your
firm requires inputs from many different suppliers for the production of its
primary products / services...

Nous avons
retenu les items a, b, c et d de cette échelle. La question e- n'est pas
retenue car elle a une connotation par trop industrielle et cela ne convient
pas à notre échantillon, plutôt orienté vers le service. De plus, les auteurs
indiquent que l'item e- est supprimé à l'issue de l'épuration de l'échelle de
mesure[189].
En revanche, nous lui substituerons une question de remplacement plus adaptée à
notre terrain de recherche qui concernera la difficulté à formaliser le
savoir-faire utilisé par l'entreprise. Nous utiliserons également une question
portant sur la possibilité d'identifier l'origine d'un changement au sein de
l'environnement. En effet, la complexité introduit des difficultés quant à la
lisibilité de l'environnement. Cette question nous permettra d'introduire
directement cet aspect dans notre mesure et nous semble liée à l'item b- de
Sutcliffe et Huber (1998). Par ailleurs, nous constatons qu'un item pose directement
la question de savoir si l'environnement est complexe (item a-). Lors de
l'analyse factorielle permettant de vérifier l'unidimensionnalité des échelles,
cet item apparaît comme le plus élevé. Nous pensons que ce type de recueil peut
s'avérer pertinent. De ce fait, nous
adjoindrons, à chacune de nos mesures concernant les dimensions, une question portant directement sur
l'évaluation de l'environnement en fonction de l'aspect étudié.

Pour
mesurer la complexité, les dirigeants de PME devront se situer sur une échelle
de 5 points[190]
en fonction des six questions suivantes :

-
L'environnement externe de mon entreprise est difficile à comprendre.

- Mon
entreprise est en relation avec de nombreuses autres entreprises pour la
production et la distribution de ses produits.

- Il n'est
pas toujours évident d'identifier l'origine d'un changement dans
l'environnement de mon entreprise.

- Mon
entreprise produit différents biens ou services.

- Le
savoir-faire de mon entreprise ne peut être formalisé.

-
L'environnement de mon entreprise est complexe.

Les termes
définis sont :

Environnement externe : ensemble des facteurs, acteurs et relations
externes à l'entreprise qui exercent une influence sur son activité. Exemple :
type de concurrence, attitude des consommateurs, réglementation légale,...

Changement : modification d'une situation existante.

Ne peut être formalisé : qui ne peut être écrit. Seules l'expérience et la
pratique peuvent permettre d'obtenir ce savoir-faire.

1.1.2. La mesure de l'incertitude

Notre
mesure de l'incertitude repose sur la volonté d'une mesure indépendante de
cette dimension. En d'autres termes, nous ne souhaitons pas la mesurer en
fonction de la sommation des échelles de complexité et de dynamisme par
exemple. Pour Morris et al. (1995), l'incertitude correspondra au manque
d'informations provenant de l'environnement empêchant, de différentes façons,
d'établir des prévisions.

Duncan
(1972) a établi la mesure suivante de l'incertitude perçue en fonction de trois
dimensions :

1-
Le manque d'informations entre l'environnement et la prise de décision.

Six items
sont utilisés. Exemple : How often do you believe that the information you have
about this factor is adequate for decision making ? .
Matthews et Scott (1995) vont, en s'adressant à des PME, opérationnaliser ce
type d'interrogation de la façon suivante : Certainty refers to the amount of
information needed to make a decision with confidence and the information
available... Please circle the level of certainty you have with regard to the
following...

2-
Le manque de connaissance quant à l'issue d'une décision.

Six items
sont également utilisés. Exemple de questions : How often
do you feel you are unable to predict how this factor is going to or be
affected by decision made in this group ? .

3-
La capacité de donner une probabilité d'apparition d'événements pour un facteur
donné.

Cette
mesure s'effectue par la multiplication de deux étapes :

a- Pour
chaque facteur, le répondant doit indiquer la certitude quant à l'impact d'un
événement ;

b- Le
répondant doit évaluer la confiance qu'il accorde à ses prévisions effectuées
pour a-.

La
sommation de 1-, 2- et 3- permet de mesurer l'incertitude.

Une mise en
relation peut être effectuée entre l'incertitude et le facteur environnemental.
C'est ce que feront Lawrence et Lorsch (1967) en effectuant une mesure de
l'incertitude en fonction du manque d'information, de l'identification des
causes et de l'attente d'une réponse à la suite d'une action pour trois
sous-environnements (scientifique, de marché et technico-économique).

Milliken
(1990) décomposera explicitement l'incertitude perçue en fonction de trois
parties déjà présentes chez Duncan (1972) :

Comment
sera l'environnement (état incertain) ?

Quel
impact aura l'environnement sur l'entreprise (effet incertain) ?

Quelles
seront les conséquences des réponses de l'entreprise (réponse incertaine) ?

Nous nous
inspirerons de cette décomposition pour la construction de notre échelle.

Mais la
mesure de l'incertitude passe bien souvent par une association de ces états
incertains en fonction du type d'acteur environnemental, évalué par le
répondant.

Afin
d'identifier quels acteurs environnementaux sont incertains, Bourgeois (1985)
va modifier la liste initiale de Duncan (1972) pour retenir : les clients, les
fournisseurs, les concurrents, les instances socio-politiques et la
technologie. Ireland et al. (1987) en reprenant Miles et Snow (1978) vont
retenir : les fournisseurs, les concurrents, les clients, les marchés
financiers, les agences de régulation de l'Etat, les syndicats. Pour notre
part, nous retiendrons les éléments classiques tels que les clients, les
concurrents, les fournisseurs. Les termes instances
socio-politiques ou agence de régulation seront remplacés par
Etat . Nous ne conserverons pas les marchés financiers
car nous sommes conscient qu'un faible nombre des entreprises de notre
échantillon est en rapport avec ce mode de financement mais nous maintiendrons
la technologie et nous remplacerons syndicats par
l'utilisation du terme les employés qui convient mieux pour des
entreprises risquant de ne pas atteindre les seuils légaux de représentation
syndicale.

Cependant,
si nous établissons six questions permettant de juger le degré d'incertitude
pour un type d'acteur environnemental et que nous retenons six acteurs
environnementaux, ce seront 36 questions que nous devrions poser à nos
dirigeants de PME. Nous ne pensons pas que notre méthode d'administration se
prête à un questionnaire long et répétitif. De ce fait, afin de préserver la
validité des réponses à obtenir, nous n'opérerons pas une multidimensionnalité
de la mesure de l'incertitude. Nous procéderons cependant à une identification
des acteurs environnementaux jugés comme incertains puis, indépendamment, nous
poserons des questions en ce qui concerne l'incertitude générale perçue. Nous
sommes conscient de cette limite dans notre processus d'instrumentalisation
mais nous pensons éviter ainsi un désintérêt trop fort des répondants pour
notre questionnaire.

Donc, notre
mesure de l'incertitude reposera en deux temps :

Dans un
premier temps, les dirigeants vont devoir estimer les acteurs environnementaux
en fonction de leur degré d'incertitude sur une échelle en cinq points allant
de très certain à très incertain. Les acteurs proposés étaient : les clients,
les concurrents, les employés, l'Etat, les fournisseurs, les technologies ou
savoir-faire utilisés. Nous pourrons ainsi établir un classement des acteurs
environnementaux considérés comme incertains.

Dans un
second temps, nous allons recenser l'incertitude générale de l'environnement de
l'entreprise, par l'intermédiaire du preneur de décision principal. Nous allons
créer notre échelle en nous inspirant de Duncan (1972), Lawrence et Lorsch
(1967) et Milliken (1990) mais en l'adaptant afin qu'elle garde une cohérence
avec les autres échelles utilisées. De ce fait, nous interrogerons les
dirigeants de PME sur la disponibilité des informations, la prévision du
comportement des acteurs environnementaux en termes d'actions et de résultats,
la capacité pour la PME à estimer par avance la réussite d'une action et
l'erreur dans les prévisions concernant les acteurs environnementaux.

Pour
mesurer l'incertitude de l'environnement, les dirigeants de PME devront donc
répondre aux questions suivantes à l'aide d'une échelle en cinq points[191]
:

- Mon
entreprise n'a pas toujours les bonnes informations pour prendre une décision.

- Mon
entreprise a du mal à prévoir le comportement des acteurs environnementaux.

- Mon
entreprise a du mal à prévoir le résultat des actions des acteurs
environnementaux.

- Mon
entreprise a du mal à trouver la meilleure réponse aux changements des acteurs
environnementaux.

- Mon
entreprise se trompe souvent dans ses prévisions sur les acteurs
environnementaux.

-
L'environnement de mon entreprise est incertain.

Rappelons
que la nature des acteurs environnementaux était précisée en entame de la
question. De ce fait, l'utilisation des termes acteurs
environnementaux prêtait moins à confusion à ce stade du questionnaire.

Les termes
définis sont :

Incertitude : difficulté à estimer une situation, un comportement futur.

Réponse : attitude stratégique à adopter en face d'une nouvelle situation.

1.1.3. La mesure du dynamisme

Le
dynamisme va envisager l'apparition de changements dans l'environnement de
l'entreprise. Nous ne chercherons pas, pour l'instant, à évaluer la nature de
ces changements (bons ou mauvais par exemple). De ce fait, notre préoccupation
sera de mesurer le taux de changement, d'une façon perçue, concernant les éléments
importants pour l'entreprise.

Miller et
Friesen (1982) utilisent l'échelle suivante pour mesurer le dynamisme :

a-

Our
firm must rarely change its marketing practices to keep up with the market
and competitors.

1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7

Our
firm must change its marketing practices extremely frequently (e.g.
semi-annually)

b-

The
rate at which products / services are getting obsolete in the industry is
very slow (e.g. basic metal like copper)

1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7

The
rate of obsolescence is very high (as in some fashion goods and
semi-conductors)

c-

Actions
of competitors are quite easy to predict (as in some primary industries)

1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7

Actions
of competitors are unpredictable

d-

Demand
and consumer tastes are fairly easy to forecast (e.g. for milk companies)

1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7

Demand
and tastes are almost unpredictable (e.g. high fashion goods)

e-

The
production / service technology is not subject to very much change is well
established (e.g. in steel production)

1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7

The
modes of production / service change often and in a major way (e.g. advanced
electronic components)

L'échelle
utilisée par Miller et Friesen en 1983, est plus simple, car elle se compose de
trois items portant sur le caractère prévisible des principaux concurrents, le
caractère prévisible des préférences des consommateurs de l'entreprise et le
taux d'innovation concernant les produits de l'entreprise.

Ces
échelles, éventuellement avec quelques modifications, sont fréquemment
utilisées dans la mesure du dynamisme (Travaux de Miller ; Naman et Slevin,
1993 ; Merz et Sauber, 1995 ; Dess et al., 1997 ; Wiklund, 1999 par exemple) et
envisagent avec pertinence, nous semble-t-il, les évolutions de l'environnement
pouvant concourir à l'acception du dynamisme.

De ce fait,
nous les conserverons en effectuant quelques modifications mineures afin de
mieux les utiliser pour tester notre échantillon d'entreprises. Nous
conserverons en l'état les items a- et e-. Nous transformerons la notion
d'obsolescence des produits de la question b- en une interrogation sur
l'évolution du cycle de vie des produits ou services de l'entreprise. La
prévisibilité des concurrents ou des consommateurs (items c- et d-) nous
entraînerait à penser qu'un environnement dynamique est forcément imprévisible.
Or, nous estimons, comme Miles et al. (1974), qu'il existe une différence entre
taux de changement et imprévisibilité de ce changement. En intégrant la
dimension d'imprévisibilité, nous avons peur de tendre vers la notion
d'incertitude envisagée plus haut et nous préférons poursuivre
l'unidimensionnalité de ce construit. Nous essayerons de nous concentrer sur
l'aspect d'apparition des changements sans lui adjoindre un qualificatif, que
cela soit en termes d'imprévisibilité, d'hostilité ou autre. D'ailleurs, Miller
(1988) séparera dans une de ses recherches la dimension de dynamisme et la
dimension d'imprévisibilité, tout en mentionnant le fait que les deux aspects
sont étroitement liés et constituent une acception de l'incertitude[192].
Cependant, les questions concernant l'imprévisibilité se retrouveront dans la
mesure de la turbulence. De ce fait, nous ne retiendrons pas ces deux items (c-
et d-) du dynamisme.

En
revanche, nous utiliserons une question proche de l'item e- de Miller et
Friesen (1982) en demandant si les connaissances nécessaires à l'activité
évoluent fréquemment. Par ailleurs, afin de conserver la cohérence avec les
autres mesures des dimensions environnementales, nous ajouterons une question
demandant directement si l'environnement est dynamique. De la même manière,
nous utiliserons une échelle de Likert utilisant les cinq réponses suivantes :
pas du tout d'accord, pas d'accord, un peu d'accord, d'accord, tout à fait
d'accord.

Les
dirigeants de PME seront donc interrogés sur la perception du dynamisme de leur
environnement avec les six questions qui suivent :

- Il
apparaît souvent de nouveaux concurrents sur mon secteur d'activité.

- Le cycle
de vie des produits ou services de mon entreprise change souvent.

- Les
connaissances nécessaires à mon activité évoluent souvent.

- Mon
entreprise change fréquemment ses pratiques marketing.

- Mon
entreprise utilise une technologie ou un savoir-faire qui évolue très souvent.

-
L'environnement de mon entreprise est dynamique.

Les termes
définis sont :

Cycle de vie : succession d'étapes temporelles concernant les produits ou services où
l'on remarque des différences dans les quantités vendues.

Connaissances : ensemble des compétences manuelles ou intellectuelles liées aux hommes
de l'entreprise permettant d'être performant dans le travail.

Pratiques marketing : activités tournées vers le client (commercial, connaissance des
besoins,...).

1.1.4. La mesure de la turbulence

Comme nous
l'avons évoqué lors du second chapitre de ce travail, la notion de turbulence
entraîne plusieurs interprétations et par delà plusieurs opérationnalisations.
De ce fait, nous avons choisi de retenir une définition de la turbulence en
fonction de certains aspects. En effet, nous concevons la turbulence perçue de
l'environnement comme un enchaînement d'événements plus ou moins espacés dans
le temps, plus ou moins favorables mais imprévisibles quant à leur ampleur et
suffisamment nouveaux pour entraîner un impact, perçu par les membres de l'organisation,
qui conduit à une reconsidération des capacités de la firme du fait de la gêne
occasionnée

Sans
revenir sur le fait que la turbulence est fréquemment mesurée comme
l'agrégation de différentes dimensions de l'environnement[193],
au même titre que l'incertitude, nous pouvons relever dans la littérature des
mesures subjectives de la performance. Par exemple, Davis et al. (1991) vont
interroger les responsables marketing sur la perception de turbulences en ce
qui concerne le changement technologique, la concurrence et le taux de
croissance de leur secteur d'activité. En fonction de nos réflexions sur cette
dimension, nous avons mis au point une échelle de mesure permettant de recenser
les différents aspects des turbulences environnementales en termes de rapidité
d'apparition des changements, de leur imprévisibilité, de leur renouvellement
et de leur significativité.

La rapidité est relevée fréquemment, dans
la littérature abordant les turbulences. Ansoff (1990, 1993) parle de rapidité
du changement et de vitesse. Cameron, Kim et Whetten estiment également que
l'étude de la turbulence passe par une appréhension des changements rapides qui
la caractérise. Marchesnay (1993) considère que la turbulence correspond à une
modification plus fréquente de ce qui était considéré comme stable. Mac Cann et
Selsky (1984) voient dans la turbulence une connotation fortement instable et
diffuse. Pour Pras (1991), la turbulence renvoie à l'évolution rapide des
facteurs économiques. Millier (1987) parle de bouleversements rapides. Joffre
et Koenig évoquent le rythme de transformation de l'environnement. Kalika
(1991) pense qu'une vitesse de réaction lente est dangereuse dans un
environnement turbulent. En conséquence, nous interrogerons les dirigeants des
PME sur le fait que les changements de l'environnement se produisent au sein de
très faibles intervalles temporels.

La
turbulence va également se caractériser par le fait qu'il est difficile
d'extrapoler, de prévoir. L'imprévisibilité,
inhérente aux turbulences, rend impossible[194]
toutes prévisions. Forgues (1991) pense que la turbulence renvoie à une
imprévisibilité plus grande. Ansoff (1979, 1990) considère qu'il va y avoir des
événements inattendus. Ces événements seront impossibles à anticiper. Pour
Emery et Trist (1964) la turbulence va défier l'analyse et la prédiction.
Cameron, Kim et Whetten (1987) envisagent la turbulence comme une difficulté à
prévoir le changement. Joffre et Koenig (1985) insistent sur l'imprévisibilité
du changement relative à la turbulence. Nous envisagerons cet aspect en
demandant aux répondants de juger le caractère imprévisible des changements de
l'environnement.

L'aspect de
renouvellement tend à considérer la
turbulence comme une suite d'événements dont certains seront totalement
nouveaux pour les firmes en présence. Joffre et Koenig (1985) parlent de
nouvelles conditions que la turbulence va imposer aux entreprises. Ansoff
(1979, 1990) estime que la turbulence correspond à des événements singuliers.
Il insiste également sur le fait que ces événements vont poser des problèmes
nouveaux. Le Bas (1995) considère que l'innovation crée de la turbulence. En
diffusant de nouvelles technologies, l'environnement turbulent va engendrer des
comportements réactifs nouveaux. Le thème de l'expérience se retrouve dans
l'étude du renouvellement. Reilly, Brett et Stroh (1993) considèrent que la
turbulence va représenter de nouvelles formes d'opportunités. Meyer (1982)
envisage les changements environnementaux sous l'angle de l'apprentissage
organisationnel. Pour leur part, Post et Mahon (1980) voient dans la turbulence
un critère de nouveauté permettant d'augmenter l'aptitude au changement. Nous
interrogerons donc les dirigeants sur le caractère inédit des changements de
l'environnement.

La significativité renvoie à l'impact
perçu de la turbulence dans l'organisation. En fait, cette importance dans la
répercussion du changement est corrélée à la reconsidération des capacités de
la firme en raison de la gêne occasionnée par la turbulence. Elle peut représenter
un aspect menaçant. Cameron, Kim et Whetten (1987) considèrent, avec
conviction, la significativité comme un élément dominant dans l'étude des
turbulences. Celles-ci ont un impact élevé et il faut donc constater la réalité
de l'effet sur l'organisation pour admettre si ces changements sont d'ordre
turbulent ou pas. C'est précisément ce que pensent Joffre et Koenig (1985) en
reprenant les idées de Emery et Trist (1964). En effet, la turbulence entraîne
une perte de contrôle. Le critère de significativité est donc mis en avant. De
plus, ils vont rajouter la notion d'intensité pour appréhender les turbulences.
Marchesnay (1986) envisage, outre un caractère perceptif, la turbulence selon
l'ampleur du changement. Cette ampleur est envisagée par Mac Cann et Selsky
(1984), dans leur définition de l'hyperturbulence, comme le seuil à partir
duquel la capacité d'adaptation des membres devient insuffisante. Ansoff (1979)
envisage également la turbulence en fonction de l'impact majeur qu'elle a sur
l'entreprise. Il en ressort que nous opterons pour une mesure de la
significativité en termes de menaces pour l'entreprise.

A l'issue
de ces différents éléments, les dirigeants de PME interrogés devront donner
leur degré d'accord avec les propositions suivantes[195]
:

- Le volume
des ventes de mon entreprise fluctue beaucoup d'une année à l'autre.

- Les
changements de l'environnement de mon entreprise peuvent être menaçants.

- Les
changements de l'environnement de mon entreprise se produisent à intervalles
courts.

- Les
changements de l'environnement de mon entreprise sont parfois nouveaux.

- Les
changements de l'environnement de mon entreprise sont imprévisibles.

-
L'environnement de mon entreprise est turbulent.

Les termes
définis sont :

Changements menaçants : qui peuvent entraîner de graves difficultés.

Changements nouveaux : la situation est inédite. L'entreprise doit
inventer de nouvelles solutions.

De plus les
dirigeants devront indiquer parmi six acteurs environnementaux (clients,
concurrents, employés, Etat, fournisseurs, technologie ou savoir-faire) le plus
et le moins turbulent. Cette question venait à la succession de notre mesure de
la turbulence. En fonction des questions posées précédemment, les répondants
pouvaient convenablement concevoir la notion de turbulence, telle que nous
l'entendions. Nous noterons que la mesure, présentement réalisée, diffère de
celle de l'incertitude des acteurs environnementaux. En effet, notre travail
porte sur la perception globale de l'intensité de l'environnement de la part
des dirigeants et nous souhaitons, par l'intermédiaire de cette question,
simplement identifier les acteurs considérés comme les plus et les moins
turbulents. Ainsi, nous éviterons d'alourdir notre questionnaire.

1.2. La mesure du comportement stratégique

Nous
pouvons remarquer que plusieurs mesures sont possibles en termes de stratégies.
De ce fait, nous opérerons une sélection conforme à notre travail. Une fois la
procédure décrite, nous présenterons la construction de notre mesure en
fonction de propositions concernant les quatre stratégies mises à jour
précédemment.

1.2.1. Le choix d'une mesure

Venkatraman
(1989b), en étudiant les mesures des stratégies en management stratégique,
remarque la diversité des approches. En effet, il sera possible d'utiliser une
mesure nominale avec un seul item comme une mesure fondée sur de multiples
dimensions entraînant des tests quantitatifs importants. Trois approches sont
distinguées par Venkatraman :

Ÿ L'approche
narrative : il s'agit de l'approche traditionnelle de l'étude de cas. Celle-ci
refuse de considérer que la stratégie puisse se résumer à quelques dimensions.
De ce fait, la stratégie sera décrite et le chercheur ne procédera pas à
l'identification de variables spécifiques.

Ÿ L'approche
classificatoire : elle découle de typologies ou de taxinomies[196] comme
celles de Miles et Snow (1978) ou Porter (1980)[197], pour les
plus connues. Les stratégies seront identifiées en fonction de critères
conceptuels ou de quelques dimensions permettant le classement. Ces méthodes
reposent sur une parcimonie des variables retenues.

Ÿ L'approche
comparative : cette mesure va identifier et évaluer les dimensions importantes
de la stratégie. Le but n'est pas tant d'aboutir à une matrice regroupant les
stratégies que de parvenir à une mesure des différences en fonction de
plusieurs caractéristiques stratégiques. Venkatraman remarque que l'utilisation
de cette approche est trop souvent éloignée des nécessités méthodologiques
(validité, fiabilité ou unidimensionnalité des échelles utilisées).

La perspective
d'identification des stratégies que nous avons retenue, lors du second
chapitre, repose partiellement sur une approche typologique permettant de
retenir les stratégies de pérennisation collective, de souplesse
organisationnelle, entrepreneuriale ou de positionnement. Comme nous avons fait
émerger ces comportements stratégiques en fonction de plusieurs travaux et
qu'il s'agit d'une identification spécifique à notre recherche, nous pensons
que la méthodologie à utiliser est moins contrainte. En effet, en retenant des
typologies régulièrement utilisées, nous aurions dû effectuer des mesures
classiques et validées[198]. De ce
fait, nous allons retenir une méthodologie cohérente avec nos soucis de
recherche.

Nous devons
identifier quatre stratégies qui, elles-mêmes, recouvrent diverses dimensions.
De ce fait, l'évaluation de ces stratégies peut reposer sur un nombre important
d'items. A titre d'exemple, Naman et Slevin (1993) mesurent le style
entrepreneurial avec 8 items. Avec un même nombre de questions par stratégies,
nous risquons d'atteindre 32 items. De plus, lors de la présentation des
stratégies, nous avons parlé de comportements, d'orientations stratégiques
plutôt que de stratégies exactement suivies. De ce fait, nous pensons qu'une
formulation des questions, concernant les variables stratégiques, peut être
effectuée en proposant différents scénarios aux dirigeants. Ceux-ci devront
situer leur entreprise en fonction de nos propositions simplifiées. Cette
mesure aura pour but de forcer les répondants à s'identifier à un
comportement particulier. De ce fait, les regroupements seront simplifiés.

Ce type de
méthode est utilisé par Jennings et Seaman (1994) dans un travail envisageant
l'adaptation de l'entreprise aux changements de l'environnement en fonction de
la triple relation stratégie - structure - performance. Pour mesurer la
stratégie des entreprises, les auteurs vont utiliser la typologie de Miles et
Snow (1978). Plus exactement, ils vont reprendre la procédure de Snow et
Hrebiniak[199]
décrivant la typologie. Les répondants devaient indiquer quelle était la plus
exacte description de leur stratégie. La question prenait donc la forme
suivante (Jennings et Seaman, 1994 : 475) :

Listed
below are four primary strategies utilized by some savings and loan
associations. Each of these strategies is neither better nor worse than other.
CIRCLE THE ONE that best describes your association's strategy.

1. This
type of association attempts to locate and maintain a secure niche in
relatively stable product or service area. The association tends to offer a
more limited range of products or services (...)

2. This
type of association typically operates within a broad product-market domain
that undergoes periodic redefinition. (...)

3. This
type of association attempts to maintain a stable, limited line of products or
services, while at the same time moving out quickly (...)

4. This
type of association does no appear to have a consistent product-market
orientation. The association is usually not as aggressive (...)

Beekun et
Ginn (1993) ont également utilisé ce type de procédure mais, afin de mesurer la
validité des propositions, ils ont, en parallèle, interrogé les répondants sur
12 dimensions, mesurées à l'aide d'échelles de Likert, permettant de
caractériser la typologie de Miles et Snow. Le résultat des tests montre un
lien fort entre les deux types de mesure et les auteurs ont pu confirmer la
validité de cette méthode.

Cependant,
nous n'allons pas chercher à mesurer les stratégies de Miles et Snow. De ce
fait, trois questions se posent à nous :

- Est-ce que les choix des répondants seront uniques ?

En d'autres
termes, nous nous demandons si une seule stratégie peut être retenue. Nous
pensons que les orientations stratégiques proposées sont complémentaires. Une
PME peut se retrouver dans une ou plusieurs stratégies. Tout du moins, elle va
pouvoir se retrouver principalement dans
une stratégie mais aussi, d'une façon moindre, dans d'autres stratégies.
Notre typologie n'est pas exclusive et correspondra à un continuum. De ce fait,
nous demanderons aux répondants de sélectionner une stratégie principale et,
éventuellement, une stratégie secondaire. Nous souhaitons pouvoir limiter le
nombre de réponses en contraignant les répondants à sélectionner les
comportements qui illustrent le mieux leur entreprise. C'est ainsi qu'une PME
pourra rentrer dans une logique de prise de risque et d'innovation tout en
s'ajustant partiellement à certaines évolutions du marché. Elle aura donc comme
stratégie principale la stratégie entrepreneuriale et comme stratégie
secondaire, celle de souplesse organisationnelle.

- Est-ce que nos propositions recensent toutes les
stratégies possibles ?

En aucun
cas nous ne souhaitons supposer que nos propositions de comportements
stratégiques sont exhaustives et ce quel que soit le niveau d'intensité de
l'environnement. Comme ces stratégies sont tirées de la littérature, nous
pensons qu'elles vont recouvrir un grand nombre de réponses. Cependant nous
permettrons aux répondants d'indiquer que la stratégie de leur entreprise ne se
retrouve pas dans nos quatre propositions. S'il s'avère qu'un faible nombre de
répondants ne se retrouvent pas dans nos propositions, nous pourrons penser que
le recensement effectué est conforme à la réalité[200].

- Quels scénarios devrons-nous proposer ?

Nous devons
effectivement proposer en quelques lignes une définition des stratégies
utilisées par les entreprises. Notre travail, concernant les stratégies,
effectué lors du second chapitre nous permettra de mettre en avant les éléments
caractéristiques de nos propositions. De plus, nous utiliserons la forme
employée dans le questionnaire de Jennings et Seaman (1994). Nous allons
aborder la teneur des scénarios dans le paragraphe suivant.

1.2.2. Construction de la mesure

La
construction des quatre propositions de comportements stratégiques portera donc
sur les éléments de définitions apportés lors du second chapitre.

La
pérennisation collective va envisager la volonté de rentrer dans des
arrangements coopératifs entre les différents acteurs de l'environnement et
plus particulièrement avec les concurrents. Le but est de rendre moins intense
le contexte d'évolution de l'entreprise. Nous pouvons penser qu'un comportement
éthique ou tout du moins un comportement de régulation sera souhaité afin
d'éviter des pratiques concurrentielles hostiles. Précisons que ce type de
comportement peut être envisagé en fonction de la totalité ou simplement d'une
partie des acteurs de l'environnement.

La
stratégie entrepreneuriale reposera sur le caractère innovateur de
l'entreprise, sa capacité à prendre des risques ainsi que sur la volonté de
modifier l'environnement. Nous laisserons, à la liberté du répondant, la
possibilité de juger du degré d'innovation de son entreprise. Si nous partons
du principe que l'environnement est enacté, il en découlera une interprétation
des stratégies utilisées. De ce fait, ce sera cette représentation qui nous
intéressera.

La
stratégie de positionnement repose sur une logique d'activité basée sur un
métier spécifique et unique. La notion de niche est importante. Le
développement de l'entreprise sera envisageable mais la PME tendra vers la
croissance en fonction de son secteur d'activité. Il n'y aura pas de volonté
manifeste de modifier l'environnement.

La
stratégie de souplesse organisationnelle suppose que la PME est performante,
car elle peut rapidement s'adapter aux modifications de son marché, voire de
son environnement. Il sera donc demandé aux dirigeants si leur entreprise est
flexible. Le rapport à l'environnement sera envisagé en termes de réaction.

De ce fait,
nos propositions de stratégies seront présentées de la manière suivante :

En guise de
préambule, le texte ci-dessous sera mentionné :

Voici quatre stratégies généralement
utilisées par des entreprises de votre secteur. Aucune de ces stratégies n'est
ni plus mauvaise ou meilleure qu'une autre. Après les avoir attentivement lues,
sélectionnez celle qui décrit le mieux la stratégie principale de votre
entreprise (stratégie n°1). Vous pouvez éventuellement compléter votre réponse
en précisant une stratégie complémentaire (stratégie n°2). Il est donc possible
de ne pas indiquer une seconde stratégie.

Ÿ La
proposition concernant la stratégie de
positionnement sera :

Mon entreprise essaye de se situer sur une
niche dans un marché qu'elle connaît. Elle connaît bien son métier et son
objectif est de le développer en gardant ses spécificités. Elle préfère se
positionner sur un segment précis.

Ÿ La
proposition concernant la stratégie
entrepreneuriale sera :

Mon entreprise essaye d'innover fréquemment.
Il n'est pas rare qu'elle propose des produits nouveaux ou qu'elle s'adresse à
de nouveaux types de clients. Elle préfère devancer le changement quitte à
prendre des risques.

Ÿ La
proposition concernant la stratégie de
souplesse organisationnelle sera :

Mon entreprise essaye de s'adapter aux
fluctuations de la demande et à la concurrence. Elle est flexible et essaye de
suivre les changements rencontrés par le biais d'une redéfinition des tâches
des employés. Elle préfère réagir aux changements.

Ÿ La
proposition concernant la stratégie de
pérennisation collective sera :

Mon entreprise essaye de nouer des relations
avec ses concurrents ou une partie d'entre eux. Plutôt que d'affronter sans
cesse l'hostilité des concurrents, elle préfère essayer de calmer les relations
avec les différentes parties en présence sur le secteur d'activité. Elle serait
favorable à un code de bonne conduite entre les différentes entreprises.

Ÿ De plus il
était fait mention d'une cinquième alternative sous la forme suivante :

La stratégie de mon entreprise ne se
retrouve pas du tout dans celles proposées .

Les termes
définis sont :

Niche : activité très spécialisée avec une demande inférieure au marché de
référence.

Risques : remise en cause de la pérennité de l'entreprise.

Flexible : capacité de s'adapter à de nouvelles situations, assez rapidement.

Code de bonne conduite : les comportements sont liés au règlement d'une
charte éthique ou déontologique, établi par les membres de la profession par
exemple.

1.3. La mesure de la performance

Tout comme
la stratégie, la mesure de la performance peut revêtir différents aspects. Nous
allons justifier notre choix d'utiliser des indicateurs de performance en
fonction de l'estimation du dirigeant de PME. De plus, nous préciserons les
différents items composants notre mesure de la performance.

1.3.1. Préalables à la mesure

La notion
de performance peut faire l'objet d'un vaste débat. Son contenu est variable
(Bessire, 1999) et entraîne des estimations différentes, notamment en ce qui
concerne sa mesure. Chakravarthy (1986), par exemple, va contester la
pertinence des mesures traditionnelles (PIMS) utilisées comme des mesures
objectives de la réalité. Dess et Robinson (1984) envisagent un instrument de
mesure subjectif. En effet, dans certains cas, une mesure objective n'est pas
adéquate en raison des spécificités du secteur dans l'obtention des résultats
rendant difficiles toutes comparaisons, de la multiplicité des activités de
l'entreprise ou des difficultés pour obtenir les informations comptables
(notamment pour les petites entreprises). Chandler et Hanks (1993) récapitulent
ces impossibilités quant à l'utilisation de données objectives pour l'étude des
jeunes entreprises :

- Les
mesures financières sont inopérantes si l'entreprise ne diffuse pas ses
résultats ;

- Les
spécificités d'investissement des jeunes entreprises peuvent fausser les
résultats comptables ;

- Il
n'existe pas une mesure comptable unique permettant de rendre compte du concept
multidimensionnel de la performance ;

- La
performance constatée, en fonction des résultats comptables, est fortement liée
au type d'industrie ;

- Les
mesures financières nécessitent souvent une analyse sur le long terme.

Dess et
Robinson (1984) vont trouver des corrélations significatives lorsqu'ils
comparent performances objectives et subjectives bien que d'autres travaux
(Sapienza, Smith et Gannon, 1988) réduisent la portée de ces résultats en
obtenant des scores plus mitigés[201]. Mais la
mesure subjective de la performance peut prendre différents aspects. Par
exemple, Miles et al. (2000) vont mesurer la performance avec une technique qui
est issue des travaux de Gupta et Govindarajan[202] ou Covin
et Slevin (1989). Elle repose sur une découpe de la mesure en deux temps. Tout
d'abord, les chercheurs vont interroger les propriétaires dirigeants sur l'importance qu'ils accordent, pour leur
entreprise, à différents critères (taux de croissance des ventes, volume des
ventes, niveau de bénéfice, taux de marge,...). Ensuite, ils vont questionner
les dirigeants sur ces mêmes critères mais en ce qui concerne leur satisfaction vis-à-vis des résultats de
l'entreprise. L'échelle de la performance est donc construite par
multiplication de l'importance accordée et de la satisfaction.

Ce type de
mesure est retenu par les chercheurs pour plusieurs raisons : les données
financières sont difficiles à obtenir pour les PME, elles sont difficiles à
interpréter et, comme le mettent en avant Sapienza et al. (1988), l'industrie
d'origine de l'entreprise interrogée a un impact sur le niveau de performance.
C'est ainsi qu'une entreprise peut connaître 5 % de croissance de ventes et
apparaître comme peu performante dans une industrie en croissance tandis qu'une
autre, dans un secteur à maturité par exemple, sera jugée différemment. Ce
dernier argument, nous conduit à évaluer d'une façon subjective la performance
car il va s'agir de comparaisons entre entreprises issues de différents
secteurs qui, de prime abord, laissent présager des taux de croissance
différents.

Toujours
est-il qu'en mesurant la performance par l'intermédiaire de l'entreprise le
chercheur peut faire face à plusieurs choix. Chandler et Hanks (1993)
identifient trois grandes tendances:

Ÿ La mesure
objective de certaines catégories de performance (chiffre d'affaire,
croissance...).

Ÿ La mesure
subjective de la satisfaction du dirigeant en regard des résultats de son
entreprise.

Ÿ La mesure
subjective de la performance en comparaison avec les concurrents.

Les auteurs
constatent la faiblesse de la mesure de satisfaction qui apparaît comme la
moins intéressante des trois. L'estimation se fonde sur plusieurs critères :
pertinence des items, disponibilité, fiabilité et validité. En revanche, les mesures concernant une vision de la
performance en termes d'augmentation ou de diminution de certains critères de
résultats apparaissent comme satisfaisantes. Ces mesures peuvent être vues
comme une alternative au recensement chiffré et précis de la performance de
l'entreprise. Par exemple, la mesure de la part de marché peut s'effectuer en
demandant si elle a diminué, restée au même niveau, augmenté légèrement,
augmenté modérément, augmenté significativement ou augmenté rapidement.
Cependant, la classification des valeurs proposées semble entraîner une
incitation à la sur-valorisation des réponses.

En effet,
les réponses concernant la performance sont souvent problématiques lorsqu'on
procède à un recueil de données subjectives. Soit, des réponses sont absentes,
soit des biais apparaissent introduisant une évaluation de la performance
supérieure à la réalité :

Ÿ En ce qui
concerne le premier point, la performance de l'entreprise peut être jugée comme
un sujet sensible de la part du dirigeant. De ce fait, s'il ne voit
pas d'inconvénients à répondre à des questions portant sur sa perception de son
environnement ou sur la stratégie utilisée, il peut adopter une attitude
prudente en regard de questions plus personnelles. En conséquence, il risquera
d'esquiver ce type d'interrogations. Pour répondre à ce problème, notre méthode
d'administration nous permettra de réduire fortement les non-réponses
partielles. En effet, nous programmerons une fonction empêchant la validation
du questionnaire avant que le dirigeant ait répondu à toutes les questions[203]. La
présentation de la technique employée sera effectuée et discutée par la suite.
Cependant, si ce système améliore le taux de réponse partiel, en revanche, il
peut entraîner une diminution du taux de réponse global voire une
sur-valorisation des réponses.

Ÿ En ce qui
concerne les biais de sur-représentation des réponses indiquant une forte
performance, Kalika (1995 : 336) fait remarquer que :

- Les
entreprises sont par nature performantes ;

- Les
meilleures entreprises vont répondre. Celles qui connaissent des difficultés
auront tendance à ne pas participer à ce type d'enquête ;

- Les moins
bonnes entreprises sont éliminées s'il existe une crise. De ce fait, nous ne
pouvons plus les contacter ;

- Il
existera une sur-valorisation volontaire des réponses.

Démuni, en
termes de solutions, face à ces dernières limites, nous prendrons acte du
constat envisageant une importance des réponses positives en ce qui concerne la
performance. Somme toute, ce seront surtout les aspects relatifs de ces
réponses qui nous importeront. De ce fait, la limite est moins gênante : nous
pensons que les biais apparaîtront quel que soit le secteur d'activité et quel
que soit l'entreprise.

1.3.2. Indicateurs retenus

Comme le
rappelle Paturel (1997b : 30-31), les objectifs poursuivis par l'entreprise de
petite taille peuvent être nombreux, divers et intégreront différentes
analyses. C'est ainsi qu'à l'issue d'un diagnostic stratégique effectué auprès
d'une PME, l'auteur a recensé, parmi les membres de l'entreprise, plusieurs interprétations
des objectifs du dirigeant : amélioration de la qualité, croissance interne à
l'étranger, désir de croissance, limitation de la croissance, agrandissement et
embauche,... Si nous envisageons la performance comme l'atteinte des objectifs
de la PME, nous devrons envisager un spectre large des possibilités car :
Les objectifs précis (donc
quantifiés) sont exprimés par rapport à l'aspiration générale de développement
du directeur, en prenant plus ou moins en compte les avis des salariés. Ils
sont compatibles avec les compétences potentielles de la firme et les opportunités
prévisibles de l'environnement (Paturel, 1997b : 31). Il en ressort
également que certains des objectifs sont très spécifiques à l'entreprise. Or,
nous devrons utiliser des items communs à toutes les entreprises.

Le Roy
(1994 : 351) va retenir les indicateurs perceptuels concernant : la rentabilité
actuelle de l'entreprise, la rentabilité par rapport aux concurrents,
l'évolution de la rentabilité, l'évolution du chiffre d'affaires, l'évolution
de la part de marché, l'évolution de l'effectif. Ces quatre derniers
indicateurs concerneront l'évolution connue au cours des trois dernières
années. De la même façon, Messeghem (1999) va mesurer l'évolution de la
performance en termes de rentabilité, d'effectif, de chiffre d'affaires et de
qualité des produits[204]. De plus,
une question est posée afin de demander une évaluation de la rentabilité comme
très déficitaire, déficitaire, ni rentable, ni déficitaire, rentable ou très
rentable.

Nous nous
sommes inspiré de ces travaux afin de parvenir à notre mesure de la
performance. Nous allons conserver les variables objectives telles
que la rentabilité, l'effectif et le chiffre d'affaires. En outre, nous allons
utiliser des dimensions plus subjectives comme l'appréciation de l'évolution de
la qualité des produits ou services de l'entreprise ainsi que la réputation.
Une amélioration de la qualité peut laisser transparaître une meilleure
maîtrise des processus inhérents au fonctionnement de l'entreprise pour la
production de produits physiques ou de services immatériels tendant ainsi vers
une plus grande efficacité organisationnelle. La réputation nous aidera à
évaluer la situation de l'entreprise en regard de son marché. Nous sommes
conscient qu'il s'agira d'une estimation à travers le prisme du dirigeant mais
puisque nous admettons l'idée qu'il existe un enactment au sein de la PME, cet
avis nous intéressera tout autant que s'il émanait des clients de l'entreprise.
Les actions stratégiques s'effectueront en fonction des représentations de la
position de l'entreprise.

Deux autres
items seront utilisés : la motivation et la vulnérabilité. La motivation nous
semble importante dans le contexte de jeunes entreprises de petite dimension.
L'implication des acteurs des entreprises de l'Internet est un élément que nous
jugeons essentiel quant à la réussite de l'entreprise (Bahrami et Evans, 1995).
Cette motivation sera donc envisagée comme un gage d'efficacité. L'item
concernant la vulnérabilité, qui est définit dans le questionnaire comme un
état périlleux de l'entreprise en raison de causes externes, nous aidera à
comprendre si le dirigeant pense que son entreprise tend vers une situation
dangereuse.

De ce fait,
notre mesure de la performance se fera en fonction de sept indicateurs. Le
dirigeant devra exprimer l'évolution au cours des dernières années de :

- La
rentabilité

-
L'effectif

- Le
chiffre d'affaires

- La
qualité des produits ou services

- La
motivation

- La
vulnérabilité

- La
réputation

L'estimation
du dirigeant reposera sur une échelle de cinq points constituée des
propositions suivantes : fortement diminué, diminué, stagné, augmenté,
fortement augmenté.

Les termes
définis sont :

Effectif : nombre de personnes employées.

Vulnérabilité : l'entreprise peut se retrouver dans une situation périlleuse par le
fait d'un changement dans l'environnement.

Réputation : bonne image de l'entreprise chez ses clients et ses fournisseurs.

Nous avons entamé la présentation de
l'obtention des données en expliquant la nature des différentes échelles
permettant de mesurer les variables de nos hypothèses.

L'environnement se mesurera en termes
de complexité, d'incertitude, de dynamisme et de turbulence. L'échelle de la complexité correspondra a celle de
Sutcliffe et Huber (1998), avec modifications. L'échelle de l'incertitude reposera sur les travaux de
Duncan (1972) ou de Milliken (1990). La mesure du dynamisme reprendra partiellement la mesure de Miller et Friesen
(1982), en évitant les items portant sur l'imprévisibilité. La mesure de la turbulence reposera sur une échelle
personnelle portant sur le caractère rapide, imprévisible, nouveau et
significatif des changements de l'environnement.

Les stratégies seront mesurées en fonction de proposition présentant
les comportements stratégiques retenus au second chapitre.

Enfin, nous avons opté pour une
évaluation de la performance qui
utilisera des données perceptuelles.

A l'issue
des diverses constructions de nos mesures, nous disposions d'un outil
permettant d'interroger les responsables d'entreprises afin de tester nos
hypothèses de recherche. Après les avoir présentées à quelques chercheurs de
notre laboratoire, nous pouvions aborder la phase d'administration du
questionnaire. Cette phase d'administration devait, au préalable, reposer sur
la constitution d'échantillons d'entreprises. Du fait de notre démarche, nous
souhaitions interroger des dirigeants de PME Internet et, afin d'en évaluer le
degré de spécificité, des dirigeants de PME non Internet. Nous indiquerons, par
la suite, les modalités de constitution de ces échantillons. Précisons que nous
avons opté pour des PME non Internet provenant de secteurs variés afin d'éviter
des biais éventuels quant à leur secteur d'appartenance.

Nous allons
maintenant nous attarder sur la méthode de collecte des données utilisée pour
notre recherche. Les thèses en management stratégique ont tendance à décrire
simplement et rapidement cet impératif méthodologique. Pour notre part, nous
préférons discuter plus en détail ce point, car nous avons utilisé un outil de
collecte très récent qui mérite toute notre attention. En effet, nous avons
pris le parti d'obtenir les réponses des
PME exclusivement par le biais d'Internet.

2. L'administration de l'enquête par
Internet

Comme nous
allons l'expliquer, l'intégralité du processus d'administration s'est réalisée
en utilisant ce média. Nous souhaitons pouvoir préciser la méthode suivie et
mesurer les tenants et aboutissants qui lui sont liés. Pour ce faire, nous
proposerons systématiquement des hypothèses de travail permettant de juger la
pertinence de cette utilisation d'Internet. Ce travail est d'autant plus
nécessaire, qu'à notre connaissance les thèses universitaires qui adoptent
Internet pour recueillir l'information sont peu nombreuses. Il nous faudra donc
évaluer la potentialité de cette technique.

Fin 1997,
Jean-Louis Malo constatait le retard des chercheurs français en gestion quant à
leur utilisation de l'Internet, tant en termes de diffusion des connaissances
qu'en termes de recueil des informations. Deux ans plus tard, cette pratique
commençait à entrer dans les manuels de méthodologie nationaux (Thiétart et
al., 1999 : 232), tandis qu'aux Etats-Unis le nombre de travaux
(essentiellement en marketing) sur le sujet augmentait (Sheehan et McMillan,
1999). Ces études s'intéressaient peu aux réponses des entreprises par
questionnaire et privilégiaient les enquêtes par courrier électronique. Depuis
le début de l'année 2000, quelques recherches françaises ont été publiées sur
le sujet (Galan et Vernette, 2000 ; Aragon et al., 2000). Kalika (2000), devant
les modifications induites par Internet sur le fonctionnement de l'entreprise,
encourage l'utilisation d'outils de recherche appropriés[205]. Nous
souhaitons, ici, envisager l'amélioration du processus de recherche
quantitative en sciences de gestion auprès des entreprises grâce à cette
technique en privilégiant la réflexion sur les adresses d'envoi des
questionnaires.

Si
l'Internet est censé bouleverser les rapports économiques, modifier la notion
de communication, il peut également permettre d'améliorer les techniques de
recherche dans notre discipline. En effet, le chercheur peut utiliser les
outils que lui fournit ce média afin d'améliorer ou de faciliter le recueil des
informations nécessaires à son travail. L'Internet se développe, tant en termes
de technique que de fréquentation, de jours en jours, et peut ainsi fournir des
méthodologies de plus en plus appropriées au travail du chercheur.

De par son
fonctionnement global et de par la quantité d'informations qui le constitue,
Internet peut devenir un élément incontournable des recherches en sciences
humaines. De plus, en généralisant la pratique aux entreprises, nous pouvons
transférer les outils utilisés pour la recherche vers le champ économique.
Ainsi, la réflexion portée sur l'utilisation de l'Internet entraînera un
avantage pour le chercheur mais aussi pour le praticien. On pourra voir en ce
média un éventuel substitut aux méthodes traditionnelles de recueil de
l'information (Botton, 1998) du type étude de marché. Telle semble être la
destinée de ce média qui était uniquement réservé aux chercheurs, à ses débuts,
puis qui s'est orienté vers un usage de plus en plus commercial (Théry, 1994 :
24).

Cependant,
l'outil Internet peut fournir des opportunités méthodologiques uniquement sous
certaines conditions. Nous pourrons considérer deux axes principaux.
Premièrement, la recherche
d'informations, de documentations peut être facilitée. Réseau de réseaux,
ce média permet un accès à une quantité d'informations importante, mais nous ne
nous attarderons pas sur ce point. Deuxièmement, le recueil de ces informations peut être développé par rapport aux
habitudes traditionnelles de la recherche en gestion. C'est cette idée que nous
allons tenter de défendre dans les pages qui suivent.

Notre
réflexion se place dans le cadre d'une amélioration des techniques
méthodologiques de recueil des informations. Elle s'inscrit dans la
problématique suivante : quelle est la
pertinence pratique de l'Internet pour le chercheur en sciences de gestion ?
Afin d'étayer le propos nous nous servirons des résultats obtenus à la suite de
notre enquête. Ainsi, sera-t-il possible d'envisager les facteurs de
contraintes inhérents à ce type de démarche. Précisons dès à présent que nous
privilégierons les aspects quantitatifs
des informations au détriment d'une analyse plus qualitative. Schaaper
(1999) a mesuré les différences qualitatives entre une enquête menée par
Internet et par interview. Tse (1998) ou Bachaman, Elfrink et Vazzana (1996)
relèvent peu d'écarts dans la qualité des réponses. Pour Schaefer et Dillman
(1998), cette qualité serait même
meilleure. Nous nous bornerons, pour notre part, à mesurer la quantité de
réponses obtenues bien que conscient de la primauté de la qualité de
l'information dans les enquêtes (Dion, 1996).

Nous
pensons que l'Internet peut améliorer la recherche documentaire.
L'identification d'entreprises ou la détection de comportements stratégiques,
qui constituent une veille environnementale, vont se trouver valorisées par
l'utilisation d'Internet (Oberson, 1997). Notre ambition ne sera pas de
développer ces questions et tout au plus, tenterons-nous de synthétiser le
propos en évitant les lieux communs. La réflexion qui nous intéresse se voudra
plus ciblée puisque nous essaierons de voir comment la recherche de données
existantes peut faciliter le travail du chercheur dans une analyse exploratoire
(Samier et Sandoval, 1998 ; Lardy, 1997). En effet, nous pensons qu'Internet
fournit également une grande richesse au chercheur souhaitant mené des enquêtes
tant auprès des consommateurs (recherche en marketing, en sociologie,...)
qu'auprès des entreprises (recherche en stratégie, en finance,...), fournissant
ainsi un substitut de choix par rapport
aux traditionnels questionnaires postaux.

Le ton
employé dans notre propos se veut essentiellement pratique puisqu'il s'agit
d'une tentative d'instrumentalisation de
la recherche. Pour ce faire, nous partirons de l'idée qu'un certain nombre
de recherches doctorales ou universitaires est mené par un test quantitatif
auprès d'éléments observés, comme nous l'avons fait. Cette supposition
empirico-déductive trouve une illustration dans le constat avancé par Jameux,
Meschi et Moscarola (1996) selon lequel les thèses empirico-formelles ou
reposant sur d'autres recherches empiriques représentent près de 62 % des
recherches doctorales en stratégie durant la période 1991-1995. Toutes ne sont
pas quantitatives, précisons-le. Paturel (1998) constate d'ailleurs, pour la période
1996-1997, que seulement 19 % correspondent à des analyses de données
quantitatives et 6 % combinent quantitatif et qualitatif.

Nous
aborderons l'administration des enquêtes par Internet en deux temps. Une
première étape se concentrera sur les aspects
descriptifs de la méthode ou nous envisagerons les diverses techniques
liées ainsi que les avantages que comporte ce type d'administration. Dans un
second temps, nous évaluerons les limites
et nous proposerons d'envisager des perspectives
tout en dressant un bilan.

2.1. Fondements et fonctionnalités de
l'administration des enquêtes par Internet

Notre but
sera d'envisager les divers types d'enquêtes par Internet. Comme nous le
verrons, notre choix se portera sur l'un d'entre eux, car vecteur d'une plus
grande facilité d'utilisation bien qu'un peu plus complexe à réaliser. Toujours
est-il que le choix de notre méthode de collecte nous est apparu pertinent à
bien des égards mais d'autres possibilités peuvent également s'avérer
judicieuses. Cependant, notons que l'évolution d'Internet et de ses outils
nécessite une réactualisation fréquente des techniques d'administration. Nous
nous devons donc d'être suffisamment descriptif dans un premier temps afin de
dater nos investigations pour pouvoir tirer des conclusions fondées par la
suite.

2.1.1. Présentation générale de la méthode
d'administration

Il s'agit
d'évaluer la pertinence d'une enquête auprès de sujets étudiés. Le principe est
de recueillir les réponses uniquement par Internet après une prise de contact
utilisant exclusivement ce média. Il repose sur l'idée que le chercheur puisse
connaître les adresses électroniques des sujets interrogés. Cela suppose donc
soit un accès à une base de données ciblée soit une bonne maîtrise de la
recherche documentaire via Internet. La procédure peut être de deux types :

a) L'envoi d'un
courrier électronique où le répondant renvoie le message après avoir rempli
tous les champs du questionnaire. L'avantage est que le processus gagne en
rapidité et en concentration. L'inconvénient est que le maniement n'est pas
toujours aisé et le principe ne permet pas d'intégrer des fonctionnalités que
donnent l'avantage d'une page HTML[206]. De ce
fait, l'ergonomie générale du message n'est pas toujours contrôlée par le
chercheur (Tse, 1998).

Un autre
atout de ce procédé est que le coût de connexion, pour le répondant, est quasi
nul puisque qu'il peut répondre au questionnaire sans être connecté au même
moment à Internet. Cette remarque est valable surtout si l'objet étudié est un
particulier, moins pour une institution. Nous soulignerons cependant que cette
procédure comporte moins d'avantages et de fonctionnalités que la seconde
méthode présentée.

Le contexte
général de cette technique fait qu'elle est plus adaptée pour des questions ouvertes.
En effet, il suffira de laisser un espacement suffisant après chacune des
questions pour que le sujet interrogé puisse y insérer ses réponses. Autre
avantage, le taux de réponse peut apparaître comme plus élevé s'il concerne un
nombre plus limité de questions. Bref, c'est une méthode intéressante pour
toute enquête courte sur un grand échantillon avec des questions ouvertes
(Bachmann et al., 1996) permettant des réponses moins neutres (Sproull, 1986).

b) Le
questionnaire sur une page HTML (sur site). L'idée sera de substituer le
traditionnel questionnaire postal par l'utilisation d'Internet. Le principe est
simple dans sa forme : il s'agit de mettre le questionnaire sur une adresse
www., facilement accessible. Les logiciels de construction HTML ou éditeurs
HTML fournissent tous les éléments permettant la réalisation de ces
questionnaires. De ce fait, d'un point de vue technique, cela est abordable par
tous les chercheurs en peu de temps[207]. Nul
besoin d'être spécialiste en programmation, car l'interface de ces logiciels
permet une utilisation rapide et aisée. L'avantage majeur réside dans sa
souplesse de fonctionnement et dans la possibilité d'intégrer des fonctions
interactives au questionnaire. L'inconvénient principal est le rallongement du
processus de réponse.

Trois
façons d'informer l'élément à interroger de l'existence du questionnaire
prédominent :

Ÿ L'envoi des invites : on envoie des courriers
électroniques pour présenter la recherche à des adresses sélectionnées, selon
les critères retenus pour construire l'échantillon, l'invitant à se rendre sur
le site du questionnaire.

Ÿ L'inscription dans des listes de diffusions
(généralement ciblées sur des thèmes précis). Ainsi, le chercheur
informera-t-il les utilisateurs de ces listes de l'adresse de son
questionnaire. Mais le contact est moins direct et le taux de réponse peut être
faible. Cependant, il est arrivé que des répondants transmettent spontanément
le questionnaire à des entreprises en contact avec eux (ex : association
professionnelle).

Ÿ On place
sur un site fréquemment visité un
message invitant à répondre au questionnaire. Pour que cela soit efficace
il faut s'assurer que le site ait une affluence élevée. Mais ceci risque
d'entraîner un coût qui diminue la pertinence de la méthodologie. D'autre part,
si le questionnaire est ciblé, il y a un risque de réponses provenant de
personnes non visées par l'objet de la recherche (d'Onofrio, 1999) ; toujours
est-il qu'on pourra faire une sélection
par l'aval, en ne retenant que les individus correspondant aux critères de
l'échantillon. Mais cette solution nous semble la moins efficace dans une
démarche de recherche académique. Pour une enquête commerciale, elle peut être
plus adaptée.

Nous allons
résumer les deux méthodes présentées (par courrier électronique et sur site)
par le schéma suivant où l'observateur correspondra au chercheur qui administre
son enquête et l'observé sera le répondant, à savoir les dirigeants des PME
étudiées (schéma 3.1, page suivante).

Dans la
suite de notre analyse, nous nous concentrerons principalement sur la méthode du questionnaire sur site,
car il nous semble qu'elle soit la plus prometteuse en termes de développement,
car tranchant avec les possibilités formelles de l'enquête par voie postale.

Notons que
cette méthode d'enquête se rapproche des enquêtes par terminal et plus
particulièrement de l'enquête à domicile, telle qu'elle est vue dans la
littérature sur les études de marché. Evrard, Pras et Roux (1997 : 167)
distinguent ainsi l'enquête par Minitel
(on équipe un échantillon de terminaux télématiques) de celle effectuée dans des locaux spécialisés équipés de
terminaux (rassemblement des personnes en un même lieu) et de la technique du
home-scanning (les
composants des panels disposent d'appareils de lecture). Jolibert (1997)
envisage, grâce à ces méthodes, différents avantages pour les coûts et les
délais de réalisation de l'enquête, le contrôle des réponses, l'enregistrement
des temps de réponse ou encore la gestion des questions filtres. La méthode par
Internet permet donc d'avoir la facilité d'utilisation d'un ordinateur et la
commodité de répondre d'un lieu privé. Précisons toutefois que l'accès à un
équipement informatique et à une connexion Internet réduit la portée de ces
enquêtes chez les particuliers.

Schéma 3.1 : Processus de
l'administration du questionnaire

Observateur

Observé

Méthode
du courrier électronique :

Méthode
du questionnaire sur site :

2.1.2. Constitution de notre échantillon

Notre
ambition était de rentrer en contact (numériquement) avec des responsables de
PME. Nous souhaitions obtenir deux échantillons. L'un exclusivement composé
d'entreprises ayant leurs activités sur Internet, l'autre sans rapport, en
termes d'activités directes, avec ce média et de préférence multisectoriel. Les
éléments ci-dessous présentent la constitution de notre base de données
permettant de constituer nos échantillons. Nous axerons principalement notre
propos sur les spécificités des adresses
électroniques afin d'en envisager les conséquences pratiques pour d'autres
recherches ultérieures.

Après avoir
construit et mis en ligne notre questionnaire, nous avons effectué entre
octobre et décembre 1999, notre enquête auprès de 2693 adresses. Sur ce
chiffre, seules 2139 étaient valides. Nous avons privilégié la méthode du
questionnaire sur site mais nous avons procédé à un tirage aléatoire d'une
centaine d'adresses professionnelles pour tester le taux de réponse de la
méthode du courrier électronique (liste F*). Le taux de réponse total est de 14,12 %. Le tableau 3.2 présentera
le détail de ce taux de réponse (C.f. p. 346). Voyons les caractéristiques de
chacune des listes d'adresses utilisées.

Tableau 3.1 : Caractéristiques des
listes d'envoi d'invites à répondre

Liste

Nombre

TA

Envois

Type

A

227

100%

227

Adresses privées de responsables d'entreprises
obtenues par un fournisseur d'accès.

B

1090

72%

780

Adresses privées d'anciens élèves d'une grande
école d'ingénieurs obtenues par l'école.

C

228

91%

208

Adresses d'entreprises du secteur Internet.

C*

370

89%

331

Adresses d'entreprises de différents secteurs.

D

302

90%

272

Adresses de fournisseurs d'accès.

E

158

87%

138

Adresses d'entreprises fournissant des prestations
Internet.

F

211

58%

122

Adresses d'entreprises de différents secteurs.

F*

107

57%

61

Adresses d'entreprises de différents secteurs
ayant fait l'objet d'un questionnaire par courrier électronique.

2693

80%

2139

TA : taux d'actualisation.

Les
adresses ont été retenues en fonction de quatre orientations. Pour les adresses
personnelles, nous avons retenu 227 adresses issues des données d'un
fournisseur d'accès Internet (Liste A). Les internautes y ont la possibilité
d'indiquer leur profession. Nous avons donc sélectionné les professions de
directeur et de chef d'entreprise. La liste B concernait un recensement
d'anciens élèves d'une grande école d'ingénieur. Nous avons fait l'hypothèse
qu'un certain nombre d'entre eux étaient devenus des responsables
d'entreprises. Sur les 1090 adresses, seules 780 étaient valides.

Pour les
adresses professionnelles, nous avons consulté des annuaires d'entreprises de
différents secteurs mais principalement de celui de l'Internet (listes C, C*,
E, F et F*). L'ensemble de ces listes représentait 860 adresses valides sur
1074 adresses. Par ailleurs nous avons retenu les adresses de fournisseurs
d'accès à Internet français (liste D) recensées par l'organisme chargé du
nommage des sites français (272 adresses valides sur 302). Comme le fait
remarquer le rapport de l'IAURIF (2001), nous noterons qu'il est difficile
d'identifier ces entreprises : celles du multimédia et de l'Internet n'ont pas
de code d'activité spécifique, elles sont dans différents secteurs.

Pour
identifier les visites du site, nous avons découpé l'envoi des messages en
plusieurs vagues successives s'étalant avec les relances sur une période de
trois mois. Un message était donc envoyé invitant le responsable à remplir le
questionnaire en indiquant dans le corps du texte l'adresse du site du questionnaire.
Lorsque le secteur d'activité était clairement identifié, nous l'indiquions
dans le message pour accroître le degré de personnalisation de l'invite.

Notre
questionnaire[208] comportait
donc 56 questions et correspond à une longueur de 5 pages papier. L'essentiel
des questions était fermé, sous la forme d'échelles de Likert en 5 graduations.
Les questions s'intéressaient à la perception des dirigeants du degré de
complexité, d'incertitude, de dynamisme et de turbulence de leur environnement.
Nous avons également demandé les stratégies génériques retenues par leur
entreprise ainsi que le niveau de performance atteint. Les questions terminant
le questionnaire permettaient de décrire l'entreprise (âge, taille,
activité,...). Nous avons vu en détail ces divers éléments

Les
résultats globaux sont donnés dans le tableau 3.2 (page 346).
Celui-ci répertorie les 302 réponses obtenues en fonction des adresses d'envoi
des invites. La colonne inconnu concerne les réponses que nous
n'avons pu faire correspondre avec nos listes. Deux raisons expliquent cette
colonne : soit le répondant n'a pas indiqué son adresse, soit l'adresse
indiquée (en termes de suffixe) n'existait pas dans les adresses des listes.
Divers enseignements peuvent être tirés de ce tableau, permettant de mieux
cerner la pertinence de ce type d'administration et la validité de nos choix.

Une étude
des réponses pour la comparaison entre la méthode du courrier électronique et
celle sur site peut se faire sur la base de la liste commune ayant permis
d'obtenir les listes F et F*. La liste F a un taux de réponse de 19,67% tandis
que la liste F* est à 6,56%. Le taux de réponse de la méthode sur site est
supérieur à celui de la méthode par courrier électronique et ce d'une façon
significative (pour un seuil de confiance de 5%). La méthode sur site est plus efficace (en termes de taux de réponse)
que la méthode par courrier. Comment expliquer ce fait ? L'aspect formel
joue une part importante dans la réponse aux questionnaires. La méthode sur
site permet une meilleure appréhension des questions. La forme lourde du
questionnaire par courrier risque d'entraîner une diminution des réponses.
Cette méthode est donc à éviter tant qu'elle ne permet pas un agencement du
formulaire plus interactif.

Tableau 3.3 : Nombre de réponses en
fonction de la méthode d'administration

Site

Courrier

Total

Réponse

24 (20%)

4 (7%)

28

Non réponse

98 (80 %)

57 (93 %)

155

Total

122 (100%)

61 (100%)

183

Khi2 = 5,40
c^2(p=0,05)

Notons que
deux autres méthodes d'enquête par Internet existent également (Aragon et al,
2000) :

Ÿ Un
programme (contenant le questionnaire) est attaché au courrier électronique.
Deux inconvénients semblent émerger de cette méthode, la rendant par trop
aléatoire : le répondant peut avoir une crainte de télécharger un virus en
ouvrant le programme et le programme doit être écrit dans un langage
compréhensible par son ordinateur (problème de compatibilité).

Ÿ Un
questionnaire pré-codé est inséré dans le corps du courrier électronique.
Principal inconvénient : les logiciels de messagerie n'intègrent pas tous cette
fonction.

Tableau 3.2 : Descriptif des étapes de réponses

2.1.3 Les avantages induits par ce type
d'enquête

Le
questionnaire par Internet peut représenter de nombreux avantages par rapport
au questionnaire par voie postale. Tout d'abord, il représente un coût quasi nul pour le chercheur. En
effet, comme il n'y a pas de prix à payer pour l'envoi des courriers
électroniques, le chercheur n'a plus besoin d'obtenir un budget envois postaux
qui peut prendre des proportions considérables en fonction de la taille de
l'échantillon et du nombre de relances. A l'inverse le coût est partiellement
supporté par le répondant puisqu'il répondra sur son temps de connexion
Internet. Cependant, ce coût sera minime pour peu que le questionnaire soit
clair et précis. Les indicateurs que nous présenterons (taux de visite, taux
d'accessibilité) permettront d'améliorer la construction du questionnaire et ainsi
son taux de réponse. Néanmoins, cela peut représenter un inconvénient.

Outre
l'aspect financier, le questionnaire par Internet peut entraîner un gain de
temps et une facilité d'utilisation efficace. En effet, des centaines de
questionnaires peuvent être envoyés en quelques secondes. De plus, le délai de
réponse n'excède pas une semaine. En effet, le répondant aura tendance à se
pencher sur le questionnaire à partir de la réception du message d'invite[209]. Pour les
messages postés ou sur groupes de discussions, le temps de réception de
l'information et de réponse devient plus aléatoire et sera moins facilement
contrôlable par le chercheur. En effet, comme ce sera au répondant de passer
sur l'information, le délai inhérent à la réception du message sera plus long
et moins maîtrisé.

L'avantage
principal du questionnaire sur site par rapport tant au questionnaire par voie
postale que par courrier électronique est que le chercheur peut construire un document de travail interactif. Ce
procédé permet l'ajout de fonctionnalités qui amélioreront la validité du
questionnaire. Par exemple, nous avons inséré dans notre enquête deux fonctions
qui entraînent une qualité plus grande du questionnaire, en réduisant les biais
éventuels. Les deux améliorations concernées sont l'explication de vocables et
la vérification des réponses.

Ÿ L'explication de vocables consiste en
la présence de définitions de certains termes qui peuvent prêter à confusion,
au niveau de la compréhension, chez le sujet répondant. Il lui suffira de
cliquer sur certains mots (exemple : degré d'incertitude, environnement
externe, vulnérabilité,...) et une fenêtre apparaîtra donnant une définition
précise des réponses. L'intérêt est que la vision du questionnaire ne se
trouvera pas alourdie par la présence de ce surplus d'information, nécessaire à
la précision d'une recherche académique. Le répondant aura la liberté de
choisir les items qu'il souhaite mieux comprendre. Ceci dit, un biais peut
intervenir : tous les répondants ne vont pas regarder toutes les définitions.
Ainsi, un répondant pourra-t-il définir le mot environnement et répondre en
conséquence, tandis qu'un autre répondra à la même question sans vouloir
disposer de la même définition. Nous aurons une réponse plus précise qu'une
autre. De ce fait, il nous apparaît que cette méthode doit se développer et
trouver des améliorations.

Ÿ La seconde
fonctionnalité réside en la vérification
des réponses avant l'envoi du questionnaire. L'ajout de code en Javascript[210] permettra
de vérifier si tous les items sont correctement remplis. Ainsi, le chercheur
aura des réponses homogènes puisque le répondant ne pourra valider que si tous
les champs demandés comportent une réponse. Tous les questionnaires reçus
seront exploitables. Deux mises en garde doivent être signalées. D'abord, le
chercheur ne doit pas imposer de répondre à certaines questions qui mettraient
en doute le répondant quant à l'anonymat. Ainsi, dans notre enquête, avons-nous
permis au répondant de ne pas indiquer, s'il le souhaite, le nom de son entreprise.
Ensuite, le langage Javascript n'est pas compris de la même manière par tous
les navigateurs[211] en
fonction de leur type ou de leur version. De plus, le répondant peut désactiver
les fonctions de ce type de langage de programmation de son logiciel de
navigation. Notons, cependant, que l'utilisation du Javascript demande quelques
connaissances techniques. Mais avec un minimum de temps, le chercheur pourra
obtenir des résultats très intéressants.

Le
questionnaire devient donc intelligent . Pour certaines recherches,
en marketing notamment, il pourra se doter d'un contenu multimédia tel que des
images ou des sons, chose difficile avec un questionnaire par voie postale. Ce
caractère interactif se trouvera renforcé pour les questionnaires par
cheminement où les questions à venir dépendront des réponses précédentes.
Ainsi, des questions liées au sexe de l'individu apparaîtront-elles uniquement
après que le répondant eut indiqué sa catégorie, sans qu'il puisse voir les
questions destinées à une autre.

Nous devons
préciser que notre recherche s'intéressait principalement à des entreprises
oeuvrant sur le secteur de l'Internet (fournisseur d'accès, concepteur de
sites,...). Ainsi, il est évident qu'une entreprise se sentant proche du sujet
étudié va répondre plus facilement qu'une entreprise éloignée. Nous pouvons
citer le cas connu de l'étude des chutes d'eau où une enquête par voie postale
atteint un taux de réponse de 90 % car les sondés se sentaient très concernés
par le sujet (Andrieu et Robinet, 1993 : 159).

D'autre
part, les entreprises de ce secteur ont un contact avec les outils de ce média
plus aisé que les entreprises ne disposant que d'une simple connexion et d'un
compte e-mail. Sheehan et McMillan (1999) ou Schuldt et Totten (1994) montrent
que les taux de réponse, aux questionnaires utilisant Internet, sont plus
élevés pour les échantillons constitués d'individus proches des nouvelles
technologies de l'information. De ce fait, nous pouvons penser que le taux de
réponse des entreprises du secteur Internet est supérieur à celui des
entreprises évoluant sur d'autres secteurs.

Pour
évaluer la portée de cette assertion, nous allons retenir un échantillon pour
lequel il a été possible d'identifier dès l'origine, les entreprises en
fonction de leur appartenance au secteur mentionné (listes C et C*). Nous
obtenons un taux de réponse de 23,08 % pour les entreprises de l'Internet et de
18,73 % pour les entreprises d'autres secteurs. Notre hypothèse se trouve donc
confirmée mais avec un seuil peu significatif (le calcul du c^2 montre que
l'hypothèse d'égalité des moyennes est rejetée pour un seuil de confiance
supérieur à 30%). Nous pouvons seulement dire que le taux de réponse des entreprises du secteur Internet est légèrement
plus élevé que celui des entreprises d'autres secteurs.

Tableau 3.4 : Nombre de réponses en
fonction du secteur d'activité

Internet

Non Internet

Total

Réponses

48 (23%)

62 (19%)

110

Non réponses

160 (77%)

269 (81%)

429

Total

208 (100%)

331 (100%)

539

Khi2= 1,48
c^2(p=0,05)
mais c^2(p=0,3)

Le tableau
3.2 nous permet de noter que les listes D et E (du secteur Internet) présentent
le taux de visite le plus élevé de notre échantillon (82 %) tandis que leur
taux d'accessibilité est assez faible (25%). Ces entreprises semblent donc
curieuses de ces enquêtes mais sont moins enclines à y répondre.

Par
ailleurs, le questionnaire par Internet peut être un outil international, car
basé sur un vecteur facilitant la globalisation des échanges informationnels
(Samiee, 1998). Il suffira de traduire le questionnaire dans une langue et de
trouver des adresses de répondants du pays souhaité. Pas de problèmes
d'affranchissement ou de toute autre nature, puisque l'Internet a tendance à
abolir les frontières. L'accès à un site est le même pour des personnes vivant
dans des pays différents. Ainsi, pourra-t-on enregistrer des réponses
spécifiques en fonction des pays concernés. Cela procure donc un potentiel de
diffusion encore plus important. Mais nous verrons que cela va entraîner des
problèmes épistémologiques tels que la distanciation par rapport au terrain
d'étude. Cela conforte cette méthodologie dans une perspective purement
positiviste.

L'administration
du questionnaire sur site peut se trouver améliorée par la présence de
compteurs permettant de mesurer l'audience de certaines phases. Bien que
conscient des limites de cette mesure d'audience (Costes, 1998), nous pouvons
découper le processus de la façon décrite plus haut comme suit :

1- Réception de l'invitation à répondre. Il suffit
de compter le nombre d'envois effectués mais certaines adresses existantes ne
sont que rarement ouvertes par leur utilisateur. Pour les adresses fausses ou
qui n'existent plus, le chercheur recevra généralement un mail d'erreur avec
pour mention l'adresse inexistante.

2- Visite du site où se trouve le questionnaire. C'est ici
que le compteur permettra de savoir combien de personnes sont allées sur la
page Internet. Ceci aidera à déterminer si le questionnaire incite à répondre
ou pas. S'il est trop long ou ennuyeux, l'éventuel répondant peut refuser d'y
consacrer du temps. En période de test, cela peut donner un indicateur
important pour améliorer le taux de réponse futur. En effet, le chercheur
pourra modifier l'ergonomie de la page.

3- Réception des réponses. Il
s'agira du nombre final de réponses obtenues et exploitables. A priori, comme
nous l'avons vu plus haut, le nombre de réponses obtenues sera équivalent au
nombre de réponses exploitables (car tous les champs seront remplis si l'on
insère une fonction de vérification des réponses).

A partir de
ce découpage, nous pouvons construire trois indicateurs permettant d'améliorer
grandement la construction des questionnaires :

Ÿ nombre de réponses / nombre d'envois : il
s'agit du traditionnel taux de réponse
(TR). Il est évalué à 10 % par enquête par voie postale (Usunier,
Easterby-Smith et Thorpe, 1993 : 159) et serait sensiblement identique avec
enquête par Internet.

Ÿ nombre de visites / nombre d'envois : c'est le taux
de visites (TV). Il va correspondre au degré de persuasion contenu
dans le courrier d'invitation à aller répondre au questionnaire. Il sera
fonction de la teneur du message et des arguments utilisés.

Ÿ nombre de réponses / nombre de visites :
c'est le taux d'accessibilité (TA). Il va mesurer si le questionnaire est
rebutant ou pas. Plus il sera proche de 1, plus les personnes ayant vu le
questionnaire auront donné leurs réponses. De ce fait, nous aurons la relation
suivante qui implique que le taux de réponse est fonction du taux de visites et
du taux d'accessibilité :

TR = TV x TA

Le
chercheur pourra modifier la présentation de son questionnaire afin d'améliorer
le taux de réponse des visiteurs (TR),
en travaillant son taux d'accessibilité
(TA). Il pourra aussi améliorer la qualité du message d'invite à répondre
(personnalisation, période d'envoi,...) afin d'accroître le taux de visite du questionnaire (TV).
La prise en compte de cette relation, en amont, entraînera une plus grande
flexibilité de ce type de méthode d'enquête.

En termes
de saisie des réponses, cette
technique est très adaptée puisque le chercheur reçoit directement sur son
ordinateur (via sa boîte aux lettres électronique) les réponses codées selon
ses soins (s'il s'agit de questions fermées). Donc l'étape de saisie des
réponses est supprimée et on peut rapidement transférer les réponses vers un
logiciel de traitement statistique en les recensant au préalable sur un
logiciel de type tableur. Des hébergeurs proposent également une compilation
des résultats obtenus dans des tableaux aisément utilisables par les outils
classiques d'analyse des données. Notons, par ailleurs, que des offres
d'enquête en ligne sont en train de se répandre sur le marché[212]. Nous
voyons donc que l'administration des enquêtes par Internet permet un gain de
temps considérable surtout lorsque les données sont nombreuses tant en termes
d'items que de réponses. Cela conforte notre idée de considérer cette
méthodologie comme efficace dans les enquêtes quantitatives.

Au même
titre que la facilité d'utilisation, la relance est aisée par l'envoi de
nouvelles invitations à répondre. Cependant, le chercheur doit prendre en
considération des aspects déontologiques très importants. Nous reviendrons sur
cet aspect par la suite. En effet, la facilité d'utilisation ne doit pas se transformer
en facilité de harcèlement envers les répondants. Car si nous pensons que ce
type de questionnaire est idéal pour les enquêtes quantitatives, il peut perdre
de son efficacité avec une augmentation inflationniste de son usage.

2.2. Limites et précautions

En effet,
nous pouvons craindre une mauvaise utilisation de ce type d'administration
d'enquête. Nous pensons que notre recherche, menée fin 1999, est marquée par un
ensemble d'avantages déjà évoqués. Mais de nombreux inconvénients doivent être
analysés afin de conférer à cette méthode une plus grande validité. En fonction
des résultats obtenus, le chercheur pourra modifier son outil de collecte de
réponses. C'est ce que nous proposons de faire dans les pages à venir et nous
tenterons d'évaluer les perspectives futures.

2.2.1. Des limites à faire évoluer

La
principale difficulté concerne la collecte des adresses des répondants. Dans
notre étude, nous étions à la recherche d'adresses électroniques soit de
dirigeants d'entreprises soit d'entreprises. On peut penser qu'un annuaire
contenant ces données peut se développer mais pour l'heure les possibilités
sont restreintes. S'il existe des annuaires Internet d'entreprises ceux-ci
indiquent, outre l'adresse postale, l'adresse HTTP (ex : www.entreprise.com).
Or, pour mener à bien ce type d'enquête, il est nécessaire de disposer
d'adresses mail (ex : dirigeant@entreprise.com). Il est encore plus pratique de
trouver un listing (sur une seule page) de ces adresses, car cela permet de les
insérer très facilement et automatiquement dans un carnet d'adresses
électroniques.

Après
diverses recherches d'adresses, nous nous sommes aperçu (voir tableau 3.1) que
nous pouvions identifier d'une part des adresses personnelles de dirigeants ou
potentiellement responsables d'entreprises (adresse privée) et d'autre part des adresses d'entreprises (adresse professionnelle). Cependant, la
réception d'une demande, non sollicitée, à caractère professionnel chez une
adresse privée peut poser quelques problèmes éthiques. En effet, cela peut être
considéré comme une intrusion dans la vie privée et il risque d'y avoir un
rejet de l'enquête. De ce fait, on peut envisager que l'envoi du questionnaire
à des adresses professionnelles permet un taux de réponse supérieur que lors
d'un envoi à des adresses privées.

Le taux de
réponse total (calculé sur les adresses valides) est de 14,12 %. A titre
d'exemple, il est évalué à 10 % pour les enquêtes postales doctorales (Usunier
et al., 1993 : 159). La revue de la littérature sur la comparaison des taux de
réponse entre l'administration des enquêtes par courrier électronique et
traditionnel montre des résultats ambigus et divers (Schuldt et Totten, 1994).
En moyenne, le taux de réponse par la poste est considéré comme supérieur
(Sheehan et McMillan, 1999 ; Tse, 1998). Dans notre cas, si l'on sépare les
adresses privés des adresses professionnelles, nous trouvons un taux de réponse
de 3,97 % pour les adresses privées et de 23,14 % pour les adresses
professionnelles.

Cela
confirme l'idée selon laquelle l'envoi à
des adresses professionnelles permet un meilleur taux de réponse (le c^2 calculé
donne une valeur bien supérieure à la valeur attendue pour un seuil de
confiance de 1% : tableau 3.6). Il est à noter que nous n'avons pas fait de
relance pour la liste B (ingénieurs) car il nous est rapidement apparu que
notre démarche était déplacée (messages de protestation). En fonction de ce
résultat, il sera préférable, lors d'enquêtes concernant les entreprises, de privilégier les adresses professionnelles
des répondants. Nous pouvons calculer le c^2 en retenant la liste A et la liste
C* afin de connaître la significativité des différences (tableau 3.5). Nous
excluons volontairement la liste B (taux de réponse le plus faible avec 2,69 %)
car bien que composée d'adresses privées, elle ne correspond pas
obligatoirement à des ingénieurs travaillant dans des entreprises privées.

Tableau 3.5 : Nombre de réponses en
fonction de l'adresse de l'invite (liste A et liste C*)

Privée

Professionnelle

Total

Réponses

19 (8%)

62 (19%)

81

Non réponses

208 (92%)

269 (81%)

477

Total

227 (100%)

331 (100%)

558

Khi2= 11,65
c^2(p=0,01)

Nous
pouvons donner également les résultats pour l'ensemble des listes :

Tableau 3.6 : Nombre de réponses en
fonction de l'adresse de l'invite (toutes les listes du questionnaire sur site)

Privée

Professionnelle

Total

Réponses

40 (4%)

219 (20%)

259

Non réponses

967 (96%)

854 (80%)

1821

Total

1007 (100%)

1073 (100%)

2078

Khi2=
128,76 c^2(p=0,01)

En ce qui
concerne les adresses d'entreprises retenues, nous pouvons les identifier en
fonction de deux critères : soit le préfixe était celui d'une personne (ex :
dupont@entreprise.com) sans que nous puissions savoir quel est son degré de
responsabilité dans l'entreprise (adresse directe), soit le préfixe concernait
une fonction (ex : webmaster@entreprise.com), c'est ce que nous appellerons des
adresses indirectes. Nous nous
sommes rendu compte que le message d'invite, pour être efficace, doit être
personnalisé (Schaefer et Dillman, 1998). Or, ces adresses indirectes revêtent
un caractère par trop anonyme. C'est ainsi que d'une façon logique, nous
pouvons penser que le taux de réponse des adresses indirectes est inférieur à
celui des adresses précises.

En retenant
les adresses commençant par des vocables du type contact, info ou encore webmaster, dans nos listes
professionnelles, nous trouvons un taux de réponses de 20,14 % ce qui est
légèrement supérieur au taux de 19,43 % pour les adresses directes (le test du c^2 nous
montre que les deux taux de réponse ne sont pas très différents : il y a
égalité des taux pour p=0,01 : tableau 3.7). Donc, l'envoi des invites à une adresse directe ou indirecte ne modifie pas
le taux de réponse. Comment expliquer ce phénomène ? Nous ne pouvons tirer
des enseignements de cette invalidation (qui peut fournir des opportunités
pratiques en termes de constitution de base de données) qu'en regard des deux
hypothèses suivantes, permettant de connaître la qualité du répondant au sein
de l'entreprise.

Tableau 3.7 : Nombre de réponses en
fonction du degré de personnalisation de l'invite

Directes

Indirectes

Total

Réponses

137 (19%)

86 (20%)

223

Non réponses

568 (78%)

341 (77%)

909

Total

705 (100%)

427 (100%)

1132

Khi2= 0,08
c^2(p=0,01)

En effet,
précisons que nous demandions à ce que ce soit un responsable principal de
l'entreprise (orientant la politique stratégique de la firme) qui réponde au
questionnaire. De ce fait, nous remerciions les personnes lisant ce message de
le transmettre aux dirigeants. Mais on peut penser qu'un faible nombre
transmettait le message à la direction et cela d'autant plus lorsque la taille
de l'entreprise était importante, car on peut supposer que, soit le message
n'est pas transmis aux dirigeants, soit c'est un employé qui répond à l'enquête,
car se sentant moins impliqué.

Pour
mesurer la validité de cette suggestion, nous avons inséré une question dans
notre enquête demandant quelle est la fonction du répondant dans l'entreprise
(propriétaire/dirigeant, directeur, responsable de département, assistant,
secrétaire, administratif ou autre). Nous considérerons, d'une façon
restrictive, que seuls les propriétaires/dirigeants et les directeurs font
partie des responsables stratégiques de l'entreprise. Seules leurs réponses
seront retenues pour la suite de notre analyse. L'ensemble des réponses (issue
des listes professionnelles) se trouve dans le tableau suivant :

Tableau 3.8 : Part des réponses des
responsables en fonction de la personnalisation de l'invite

Directes

Indirectes

Total

Responsables

140 (83%)

64 (83%)

204

Non responsables

29 (17%)

13 (17%)

42

Total

169 (100%)

77 (100%

246

Khi2= 0,002
c^2(p=0,01)

La part de réponses des responsables est strictement
identique que l'on envoie l'invite à répondre à une adresse indirecte ou pas, comme
nous l'indique le test du Khi2 pour p=0,01. Notons que les adresses directes
n'étaient pas obligatoirement celles des dirigeants. De ce fait, nous pouvons
nous demander si ces taux n'évoluent pas avec la taille de l'entreprise. En
effet, plus la taille est petite plus le responsable de l'entreprise peut avoir
facilement contact avec le questionnaire du fait d'une plus grande proximité de
l'information[213]. En raison
de la taille de notre effectif, issu des listes professionnelles (246 réponses
identifiées tant par la fonction du répondant que par la taille de
l'entreprise), nous regrouperons en 4 classes les résultats obtenus dans le
tableau 3.9.

Tableau 3.9 : Répartition des
réponses en fonction de la taille

Adresses directes (169)

Adresses indirectes (77)

Taille

N

n

Resp.

Non resp.

n

Resp.

Non resp.

[0-10]

160

107

96 (90%)

11 (10%)

53

48 (91%)

5 (9%)

[11-50]

61

48

37 (77%)

11 (23%)

13

9 (69%)

4 (31%)

[51-100]

13

7

3 (43%)

4 (57%)

6

4 (67%)

2 (33%)

+ de 100

12

7

4 (57%)

3 (43%)

5

3 (60%)

2 (40%)

N

246

169

140 (83%)

29 (17%)

77

64 (83%)

13 (17%)

Nous
constaterons que la part de réponses des
responsables diminue en fonction de la taille, mais pas plus pour les
adresses directes que pour les adresses indirectes. Si nous calculons le
coefficient de corrélation linéaire de Pearson entre la taille (X) et la part
des responsables (Y), sans faire de distinction entre envois à des adresses directes
ou indirectes et sans regroupement en classes de taille, nous trouvons une
valeur r de -0,46 (significative pour r0,05) confirmant l'idée selon
laquelle plus la taille augmente, plus la part des responsables dans les
réponses diminue. Cependant nous pouvons remarquer que notre effectif total a
une taille moyenne très faible (40 salariés, sans prise en compte de 3 valeurs
trop écartées de l'ensemble) et surtout avec une médiane de 7 employés. Mais
notre but était essentiellement centré sur l'interrogation de techno-TPE[214],
caractérisées par un nombre d'employés réduit. A toute fin utile, nous pensons
que cette méthodologie est moins appropriée pour l'interrogation des dirigeants
des grandes entreprises. Dans nos réponses, l'entreprise ayant la plus grande
taille et s'exprimant par l'intermédiaire de son dirigeant avait 800 employés.

Cependant
notons que les résultats obtenus sur la similarité des réponses des adresses
directes et indirectes laissent entrevoir des
aspects pratiques. En effet, si nous avions privilégié dans un premier
temps le recueil des adresses directes, il apparaît que la possession des
adresses indirectes est satisfaisante. C'est ainsi qu'on peut penser que la
constitution de bases de données avec la seule connaissance du nom de
l'entreprise (en tant que suffixe) est satisfaisante. Il suffira d'insérer
avant @entreprise.fr les vocables contact ou
info qui apparaissent comme les préfixes indirects les plus
communément possédés par les entreprises de notre échantillon. Encore une fois,
précisons que cette méthode permet faiblement de sélectionner en amont les caractéristiques
des sondés.

Il faut noter
que les listes trouvées n'étaient pas toutes pertinentes en termes
d'actualisation des adresses. Beaucoup d'entre elles étaient erronées, le
chercheur étant informé par un message d'erreur que l'adresse n'est pas (ou
plus) valide. C'est ce que nous appellerons le taux d'actualisation, correspondant au rapport entre le nombre
d'adresses valides et le total des adresses trouvées.

Ce taux a
son importance, car il doit être pris en considération dans le calcul de la
taille de l'échantillon. En effet, le courrier électronique permet au chercheur
de distinguer les adresses fausses des non réponses. A titre d'information, sur
un total de 2693 adresses retenues, nous avons obtenu un taux d'actualisation
de 79 %. En d'autres termes, 2139 courriers sont arrivés à destination.

Outre les
aspects concernant le recueil des adresses, d'autres inconvénients sont liés à
ce mode d'administration des questionnaires.

Tout
d'abord, il semble qu'Internet ne
véhicule pas une image de confiance, de sécurité, comme le souligne les
recherches en marketing sur le commerce électronique (Hoffman, Novak et
Chatterjee, 1995 ; Boulaire et Balloffet, 1999). En effet, le répondant n'est
jamais certain de l'identité du chercheur. Breeds et Finidori (1997 : 108)
relatent[215] que 74 %
des internautes qui n'ont pas confiance dans les enquêtes en ligne, pensent que
l'usage des informations peut être détourné.

De ce fait,
certaines personnes nous ont fait part de leur inquiétude malgré un choix
volontaire d'identifier notre enquête à une
recherche académique (le site du questionnaire porte l'adresse de notre
Université, notre adresse e-mail en faisait de même, les logos de l'Université
et de notre laboratoire étaient présents sur le questionnaire, le but
scientifique était bien précisé,...). Il nous a donc fallu rassurer quelques
personnes par des méthodes plus traditionnelles du type papier à en-tête ou
cachet de l'Université. Mais cela fut marginal. On peut penser que le manque de
confiance est une source importante dans les non réponses. De ce fait, le
chercheur devra oeuvrer pour montrer le degré d'institutionnalisation de son
étude. Peut-être que ces enquêtes devraient être couplées avec un envoi papier
traditionnel mais cela réduirait la portée de cette méthodologie en termes
d'avantages pécuniaires. On pourra aussi réfléchir à l'intérêt d'une éventuelle
labellisation des enquêtes, comme on
peut le constater dans certains domaines (Germak, 1999).

En
corrélation avec ce problème de confiance, le répondant est en droit de se
demander si son anonymat sera véritablement respecté. Si le chercheur est
facilement identifié comme tel, cette question soulève moins d'ambiguïté. Si
l'on compare la méthode de l'adresse électronique et la méthode sur site, la
seconde peut fournir une source d'anonymat plus forte. En effet, dans ce cas,
le répondant n'est pas obligé de donner son adresse électronique et le
chercheur menant l'enquête ne pourra la connaître. Par contre, si le répondant
renvoie le questionnaire via sa messagerie électronique, l'anonymat souhaité
n'est plus évident puisque le chercheur recevra les réponses par
l'intermédiaire de l'adresse électronique du répondant. Il pourra donc plus
facilement l'identifier.

Un autre
inconvénient majeur de ce type d'administration est que l'enquête touchera
uniquement les entreprises ayant accès à Internet. Précisons qu'il ne s'agit
pas des entreprises disposant d'un site mais seulement celles ayant une adresse
électronique, à leur nom propre ou à celui de leur dirigeant. Cette raison nous
a incité à administrer partiellement les enquêtes sur des adresses privées.
Cela est donc un désavantage surtout lorsque les entreprises étudiées sont de
petites tailles et de secteur traditionnel. Mais les chiffres concernant
l'équipement des PME[216] à
Internet, laisse penser qu'à terme cet inconvénient sera caduc. En effet, dans
quelques années, cette critique aura autant de pertinence que de considérer que
la sélection des entreprises par la possession d'un numéro de téléphone est
discriminante.

Mais sans
faire de prospective, nous pouvons considérer que les entreprises retenues ont
un profil environnemental en termes de veille et de réactivité plus élevé que
d'autres. Mais de toute façon, puisque notre recherche porte essentiellement
sur des PME Internet cet inconvénient n'est pas véritablement probant sauf pour
notre échantillon de contrôle qui est hors de ce secteur d'activité.

D'autre
part, ce type d'enquête entraîne un pré-requis technologique non neutre.
Premièrement, nous avons dit que la conception d'un site avec le formulaire de
l'enquête était simple. Cependant, le chercheur doit avoir l'habitude
d'utiliser des ordinateurs et des logiciels aux spécificités semblables. A n'en
pas douter, une collaboration entre le chercheur et le service informatique de
son institut sera un gage de réussite. Deuxièmement, ce type d'enquête peut
comporter des aléas techniques très embarrassants. En effet, le chercheur devra
s'assurer de la qualité du serveur qui va accueillir le questionnaire. Par
exemple, dans notre enquête, nous avons été régulièrement victime de pannes du
réseau empêchant la consultation du questionnaire pour des périodes allant de 1
à 24 heures. Sachant que 70 % des réponses se font le jour de l'envoi des
messages, il sera préférable de s'assurer du fonctionnement du serveur le jour
fatidique. Mais, bien souvent, il s'agit de pannes imprévisibles, cela peut
nuire au caractère scientifique de l'étude et compromettre la validité des
réponses.

La facilité
des relances fait que les répondants agacés par les messages d'invite répondent
rapidement au questionnaire pour ne plus être importunés. De ce fait, on peut
penser que l'introduction d'une question discriminante (pour se rendre compte
que le questionné ne répond pas au hasard) est souhaitable afin d'écarter les réponses
non valides. Par là même, le chercheur aura tout intérêt à recenser, sur sa
base de données d'adresses, les différents répondants et autres messages (du
type transmission des messages ou refus de répondre) afin de conférer à ses
relances un caractère moins désagréable.

Ce type
d'administration, qui introduit un nouveau mode de communication entre
l'enquêteur et l'enquêté, doit, en effet, éviter autant que possible de
harceler les personnes retenues. Une pratique connue est celle du spamming (Lajoinie-Bourliataux, 1998)
dans lequel le message (à caractère commercial) est adressé un grand nombre de
fois à plusieurs personnes qui ne le sollicitent pas. Ce procédé encombre le
réseau Internet et ralentit la vitesse du trafic ; il est donc à condamner[217]. Nous
pensons que les envois des questionnaires ne doivent pas correspondre à cette
méthode. L'Internet offre un espace de liberté et de facilité que seule une
utilisation raisonnée peut préserver[218]. C'est
ainsi que le message d'invite devra se faire le plus personnel possible. Par
exemple, même si l'envoi concerne plusieurs personnes, il est toujours
possible, via son logiciel de messagerie, d'empêcher le répondant d'avoir
connaissance des autres destinataires de l'envoi. C'est ainsi que le chercheur
essayera de faire des messages qui n'apparaîtront pas comme stéréotypés.
L'administration des enquêtes par Internet est pertinente tant qu'elle est le
fruit d'un ciblage étroit. En effet, les boîtes aux lettres s'encombrent
rapidement de messages sans intérêt.

2.2.2. Perspectives et cadre de réflexion

Ces pages
avaient pour but de tester la pertinence de l'administration de questionnaires
par Internet. En termes de valeur des réponses, Schaaper (1999) montre que
comparativement à une enquête en face à face il n'y a pas de différences
notables. Fort de cette analyse, nous avons opté pour utiliser cette méthode
dans notre recherche. En termes essentiellement quantitatif, nous pensons que
ce type d'administration au niveau des entreprises peut être un moyen privilégié
de recueil de données primaires pour le chercheur.

Les
résultats obtenus pour notre enquête semblent montrer que la méthode permettant
d'obtenir le meilleur taux de réponse est celle du questionnaire sur site. Ce
taux de réponse est légèrement supérieur pour les entreprises proches de
l'Internet mais pas d'une façon significative. D'autre part, il apparaît comme
préférable d'envoyer les invites à répondre à des adresses professionnelles
plutôt que personnelles. En ce qui concerne ces adresses professionnelles, on
ne peut faire de différences entre adresses directes et indirectes tant en
termes de quantité de réponses (nombre de répondants) qu'en termes de qualité
(proportion des responsables parmi les répondants). D'une façon plus générale,
nous avons relevé que cette qualité se dégrade avec la taille de l'entreprise.

La méthode
de collecte que nous avons utilisée semble se situer entre la méthode par
courrier postal et la méthode par ordinateur traditionnel (CAPI : Computer Assisted Personal Interview).
En effet, les réponses se font au siège de l'entreprise, au moment souhaité par
le répondant qui n'a pas d'interaction avec le chercheur
puisqu'auto-administré, mais elles sont contrôlées automatiquement par un
programme qui facilitera le traitement statistique. Cependant, nous pensons que
cette méthode apporte beaucoup plus de possibilités pour le chercheur que les
sondages par Minitel qui semblent ne pas avoir eu un succès très élevé
(problème de la méfiance pour Andrieu et Robinet, 1993 : 159 ; problème de la
sur-représentation pour Evrard, Pras et Roux : 168).

Une
dimension d'importance est celle concernant la perspective épistémologique. La
connaissance initiale des enquêtés est très faible. La connaissance issue de
l'enquête se retrouve contingentée aux questions posées puisque nous nous
situons dans une perspective positiviste. L'objet étudié n'est véritablement
observé qu'au travers des aspects analysés. Ainsi pour reprendre Le Moigne
(1995 : 72) une démarche limitée par ce type d'enquête serait celle invitant à concevoir un réel construit par
l'acte de connaître plutôt que donné par la perception objective du monde ,
à savoir une démarche constructiviste. Bien que non spécifiquement propre à une
méthodologie d'administration menée par Internet, l'hypothèse interactionniste
caractérisant la relation entre l'observateur et l'observé, se trouve fortement
contrainte.

Cette
distanciation au terrain renforce l'aspect positiviste de la méthode mais
cependant permet un rapprochement entre le chercheur et le répondant. En effet,
la simplicité et la rapidité d'utilisation des courriers électroniques permet
une interaction plus aisée. C'est ainsi que nous avons pu expliquer 5% des non
réponses totales, car certains enquêtés nous adressaient spontanément les raisons
de leur refus de répondre par mail de retour. Notons qu'il s'agissait
essentiellement soit d'une perception trop académique de la recherche et du
questionnaire, soit d'un manque de confiance en la démarche. Est-ce que
beaucoup d'entreprises prendraient la peine de rédiger un courrier postal pour
signifier ce type d'observation ? C'est ainsi que nous pensons que
l'interaction entre l'enquêteur et l'enquêté est sensiblement plus forte que
lors d'une administration par voie postale.

A n'en pas
douter, ces tests de pertinence d'une méthodologie doivent trouver d'autres
prolongements. Notamment, il nous semblerait des plus pertinent de comparer
empiriquement les différentes méthodes d'enquêtes quantitatives traditionnelles
(postales ou par téléphone) avec cette méthodologie, en insistant sur la
qualité des réponses afin d'identifier d'éventuels biais. D'autre part, nous
pensons que sa généralisation doit passer précédemment par une meilleure
analyse des réponses en fonction de la taille des entreprises. Une de nos
limites pour la généralisation de nos résultats est que nous nous sommes
adressé volontairement à des entreprises de petites tailles.

Cependant
nous pensons que ce type de méthodologie est résolument d'avenir, certains y
voient la méthode standard de recueil des données du 21ème siècle
pour les chercheurs (Schuldt et Totten, 1994) et peut ouvrir de nouvelles
perspectives aux études quantitatives à grande échelle, du fait de ses nombreux
avantages.

Pour notre
part, nous y avons trouvé une technique d'enquête extrêmement flexible
permettant un échange avec les dirigeants des entreprises étudiées. Notons que
la diffusion des résultats pour les entreprises répondante s'est également
effectuée exclusivement par Internet. Les dirigeants pouvaient télécharger, à
partir d'un site, un rapport d'une soixantaine de pages leur restituant les
principales informations obtenues.

Nous avons donc essayé de présenter
les particularités de notre méthode d'administration reposant sur Internet.
Nous avons construit un questionnaire qui était accessible en ligne. Deux
fonctionnalités avaient été programmées par nos soins : la définition de
certains termes et la vérification des réponses permettant d'éviter l'envoi de
questionnaires incomplets. Il nous semble que ce mode d'administration comporte
de nombreux avantages (fonctionnalités, indicateurs de mesure, rapidité,
saisie, coût,...) mais il est nécessaire de prendre des précautions quant à son
utilisation (sous-représentation de certaines populations, manque de confiance
de la part des répondants, utilisation excessive, distanciation par rapport au
terrain,...). Nos réflexions nous conduisent à penser que les enquêtes par
Internet peuvent remplacer les enquêtes par voie postale. De plus, nous avons
essayé d'effectuer une analyse des taux de réponse en fonction du type
d'adresse électronique afin de faciliter le travail de constitution de base de
données pour de prochaines recherches.

Les données
saisies, nous avons pu entamer la procédure permettant de traiter les diverses
informations obtenues. Avant de mener nos tests statistiques (chapitre 4), il
nous faudra nous assurer de la pertinence des méthodes que nous emploierons. De
ce fait, nous envisagerons dans la partie à venir les moyens nous permettant de
vérifier nos hypothèses tout en nous reposant sur des mesures valides, à savoir
sur des échelles épurées.

Section 2.
Phases préparatoires au traitement des données

Au sein de
cette section, nous allons présenter les étapes essentielles qui nous
permettront de valider méthodologiquement notre démarche de recherche. Dans un
premier temps, nous aborderons le thème des outils en fonction du type de test
à mener. L'aperçu succinct que nous allons livrer s'inscrira dans une
perspective de description des outils
statistiques utilisés par la suite. La plupart des méthodes abordées sont
largement répandues dans les sciences de gestion et sont souvent utilisées dans
les travaux doctoraux. Nous axerons particulièrement notre réflexion sur le
problème du test des variables modératrices qui relève d'un large débat en
management stratégique mais aussi dans d'autres disciplines de gestion telles
que le marketing.

Le deuxième
point abordé dans cette section concernera l'épuration
du questionnaire. En effet, nous avons vu que nos échelles se sont
construites partiellement à travers les mesures utilisées dans la littérature
sur le sujet. Mais le réarrangement effectué peut entraîner des difficultés et
il nous sera particulièrement important de mesurer la cohérence de nos
instruments de mesure. Par ailleurs, les comportements de réponse peuvent
varier d'un secteur d'activité à l'autre et il nous faudra juger de la
pertinence de nos propositions méthodologiques. Pour ce faire, nous suivrons un
processus d'épuration qui devrait permettre de conférer à notre travail
fiabilité et validité.

1.
Les outils utilisés

Notre
démarche de présentation, exposée ici, repose sur la nécessité méthodologique
qu'impose une recherche doctorale. En effet, divers tests devront être
effectués sur les résultats obtenus. La finalité de ces tests sera différente
en fonction des hypothèses sous-jacentes et des conditions de traitement. A
partir de ce que le chercheur souhaite faire et du type de variables
manipulées, l'utilisation d'outils statistiques robustes, couramment utilisés
en management stratégique, pourra s'avérer judicieuse pour peu que le choix des
méthodes de traitement se montre pertinent.

Nous
pouvons présenter les méthodes statistiques retenues pour notre démarche à
travers le processus de recherche suivi. Il nous faudra, dans un premier temps,
mesurer la pertinence de nos échelles de mesures. Outre certains outils décrits
au moment opportun (alpha de Cronbach, coefficients de corrélations,..), il
sera utile d'évaluer l'unidimensionnalité
de nos construits en fonction des réponses obtenues. Pour ce faire, nous
utiliserons l'analyse en composante
principale. Fréquemment employée dans ce type de travail (Fabre, 1997 ; Le
Roy, 1994), cette technique vérifiera que les différents items qui composent
une mesure évaluent le même phénomène.

Les mesures
obtenues, nous rentrerons dans l'analyse des résultats et nous aurons à comparer les différentes réponses
provenant de PME évoluant ou pas au sein du secteur Internet. Les tests de
comparaisons tels que le Khi 2, le t de Student ou l'analyse de variance, nous aiderons grandement dans cette tâche.
Il sera intéressant de valider les
regroupements constatés à travers un outil plus synthétique. Nous
utiliserons donc la technique de
l'analyse discriminante qui nous permettra de vérifier que l'appartenance à
l'un ou l'autre des secteurs envisagés est fondée.

La partie
descriptive passée, nous aurons à tester nos hypothèses de
recherche en essayant de mesurer les liens qui existent entre les nombreuses
variables utilisées pour notre étude (variables environnementales,
stratégiques, de performance). Bref, nous aurons essentiellement à mesurer les liens entre diverses variables
quantitatives qui, combinées entre elles, peuvent permettre d'expliquer le
comportement ou l'obtention du résultat des PME de nos échantillons. Comme nous
le verrons, nous utiliserons des
régressions linéaires simples ou multiples.

Les outils
évoqués jusqu'à présent sont couramment utilisés dans notre discipline. A ce
titre, nous adjoindrons à l'explication de chacune des méthodes une
illustration tirée de notre revue de la littérature, afin de confirmer la
pertinence de leur utilisation au sein de notre processus de recherche. Leur
emploi prête peu à la contradiction et nous essayerons d'être le plus bref et
synthétique possible.

En
revanche, nous nous intéresserons un peu plus au cas des variables
environnementales qui ont un effet sur la relation stratégie - performance. Il
nous faudra identifier les variables
modératrices qui sont l'un des objectifs de nos propositions de travail.
Après avoir discuté du concept de fit (adéquation) nous
envisagerons les diverses méthodes possibles. L'analyse de régression modérée et l'analyse en sous-groupes seront, comme expliqué par la suite,
retenus comme outils statistiques permettant de tester nos hypothèses.
L'importance de cette mesure des variables modératrices fera l'objet d'une
sous-section particulière.

1.1.
Les outils statistiques classiques

1.1.1.
Mesurer l'unidimensionnalité de nos mesures

Nous
utiliserons l'analyse en composante
principale (ACP). Il s'agit d'une méthode d'analyse factorielle. Cette
technique vise à décrire les individus d'une population en fonction de
plusieurs variables quantitatives. Le but sera de rechercher de nouvelles variables
(les composantes principales), non corrélées entre elles, résumant le mieux
possible les informations issues de toutes les variables utilisées pour
l'analyse. Ces composantes peuvent être qualifiées de variables latentes. Il
s'agit d'une technique descriptive par excellence puisqu'elle permettra de
visualiser les individus en fonction des variables initiales les plus proches
entre elles.

Nous
utiliserons cette technique pour juger de la multi ou de l'unidimensionnalité
des concepts étudiés[219]. En effet,
l'ACP permettra de structurer les données de telle sorte que si les items
mesurant un même phénomène se trouvent trop éloignés, plusieurs composantes
seront identifiées et on pourra avancer un caractère multidimensionnel du
concept étudié. Les sous-dimensions mises en évidence permettront d'améliorer
ou de confirmer la fiabilité de nos échelles.

Le nombre
de composantes peut se déterminer à l'aide du critère de Kaiser. En effet,
l'ACP vise à expliquer en quelques variables le maximum de variance possible.
Cette règle de décision est considérée comme la plus utilisée (Evrard et al. :
383). Elle préconise de retenir les composantes ayant une valeur propre
supérieure à 1, c'est à dire les composantes qui restituent le plus de variance
totale. Il en ressort que le premier axe peut être souvent identifié comme le
reflet de l'intensité des variables.

Une fois
les axes obtenus puis retenus, il faut pouvoir les identifier qualitativement.
Pour ce faire, nous utiliserons la matrice
des composantes qui permet d'évaluer les liaisons qu'entretiennent les
variables avec les composantes. L'étude de la corrélation doit laisser supposer
qu'un coefficient inférieur à 0,50 ne permet pas l'intégration de la variable
comme partie constitutive de la dimension statistique trouvée. Le regroupement
des variables initiales au sein de certains axes permettra de qualifier, de
nommer les dimensions obtenues.

Par
ailleurs, le chercheur pourra forcer la constitution des
composantes par le biais d'une rotation VARIMAX. Cette technique permettra de
clarifier la constitution des axes en augmentant les différences de corrélation
avec les variables. Nous procéderons à ce type de rotation lorsque
l'interprétation de dimension s'avérera difficile. Notons également que la
visualisation des résultats obtenus peut se faire au niveau des individus
(disposition en fonction des axes) et au niveau des variables utilisées par
l'étude. Le cercle des corrélations (Tenenhaus, 1996) va représenter les
variables initiales dans un espace constitué par les axes principaux. Plus une
variable se trouvera à l'extrémité d'une composante, plus on pourra estimer
qu'elle a une importance forte dans la constitution de cette composante.

A titre
d'illustration, nous pouvons citer l'article de Dess, Lumpkin et Covin (1997)
qui utilisent ce type d'analyse factorielle pour identifier quatre types de
comportement stratégique (participatif, entrepreneurial, adaptatif et simple) à
partir de 25 variables stratégiques (prise de risque, dynamisme des employés,
innovation,...). La proximité de certaines de ces variables leur permet
d'identifier des grandes tendances dans les comportements et ainsi de
construire leur typologie.

1.1.2.
Comparer les réponses obtenues

Lors de
l'analyse des réponses aux différents items, nous allons systématiquement
comparer les réponses provenant des entreprises du secteur Internet à celles
des PME non Internet. Notre but sera d'évaluer le degré de différence qui
existe entre ces deux types d'entreprises. Nous aurons essentiellement des
variables quantitatives qui se répartiront donc en deux groupes indépendants[220]. Nous
procéderons au test du t, proposé
par notre logiciel de traitement statistique[221], pour
évaluer le degré de significativité des différences. Remarquons qu'une
correction doit être apportée si la dispersion des deux groupes comparés
diffère fortement[222]. Comme
dans tout test de comparaison, on cherchera à savoir si l'hypothèse d'égalité
des moyennes est acceptée ou non. Pour plus de deux groupes de comparaison,
nous aurons recours à l'analyse de variance.

L'analyse de variance (Anova), qui vise à
étudier la relation entre une variable qualitative et une variable
quantitative, est une extension du test de comparaison des moyennes, vu
précédemment. La différence essentielle est qu'elle va s'intéresser à plus de
deux groupes indépendants. Ce seront les écarts de la variance à la moyenne des
populations étudiées qui permettra d'évaluer la pertinence de la séparation.
Cette technique statistique repose sur le principe suivant : La variation totale des mesures que l'on
observe à partir de tous les échantillons que l'on désire comparer est le
résultat de la somme de la variation produite par chacun de ces échantillons et
la somme de la variation résultant de la différence entre ces observations
(Guéguen, 1997 : 148). Ce principe de variance intra- et inter-classes sera
abordé plus précisément dans le paragraphe concernant l'analyse discriminante.

La
comparaison de la variance intergroupe et intragroupe permettra d'obtenir une
statistique suivant la loi de Fisher-Snedecor qui servira à juger l'importance
des différences entre les échantillons étudiés. Pour déterminer quels groupes
sont différents, le chercheur pourra utiliser le test de Duncan qui va comparer
par paire les groupes retenus. Sutcliffe et Huber (1998) vont utiliser
l'analyse de variance pour comparer les différences de perception
environnementale selon que les répondants se trouvent dans un même secteur
d'activité ou pas; le secteur d'activité apparaissant ici comme la variable qualitative
et permettant d'effectuer des regroupements.

Lorsque
nous aurons à comparer deux groupes en termes de fréquence (variables
qualitatives) nous procéderons (comme vu précédemment pour la mesure du taux de
réponse aux questionnaires par Internet) à un test du Khi 2 en fonction d'un tableau de contingence. Outil
privilégié dans l'analyse des tableaux croisés, le test du Khi 2 va permettre
de déterminer s'il existe une dépendance entre les réponses et les groupes.
Pour ce faire, le chercheur comparera les réponses observées aux réponses
théoriques (issues d'une répartition proportionnelle des catégories de
variables : total ligne x total colonne / total général). Par exemple,
Messeghem (1999) va comparer les réponses qualitatives de PME engagées ou non dans
une démarche qualité afin de savoir si l'appartenance à cette démarche a une
influence, notamment sur les caractéristiques organisationnelles de ces
entreprises. Notons qu'en raison d'une forte sensibilité à la taille de
l'échantillon, l'effectif théorique minimum doit être de cinq.

1.1.3.
Valider les regroupements constatés

L'analyse discriminante est une
méthode multidimensionnelle permettant d'étudier la relation entre une variable
à expliquer nominale (exemple : l'appartenance à un groupe) et plusieurs
variables explicatives qui sont quantitatives. Cette technique vise trois
objectifs (Evrard et al., 1997) :

1)
Déterminer les variables explicatives qui contribuent le plus à différencier
les classes définies par la variable à expliquer.

2)
Déterminer dans un but prédictif la classe d'appartenance d'un individu non
encore classé.

3)
Construire un espace discriminant (représentation des différences entre
groupes).

De plus,
nous pourrons ajouter que cette méthode permet de valider les classifications
obtenues.

Afin de
mener l'analyse discriminante, on devra s'assurer que les variables
explicatives ne sont pas fortement colinéaires, suivent une distribution
multinormale et que les matrices de variances - covariances ne sont pas
significativement différentes d'un groupe à l'autre[223]. L'analyse
discriminante est considérée comme suffisamment robuste si l'échantillon est
supérieur à 100 et donc permet de limiter les biais induits par la colinéarité.

La
structure analytique obtenue se présentera sous la forme de fonctions
discriminantes linéaires qui expliqueront le mieux l'appartenance aux classes
formées par la variable expliquée. Le nombre de fonctions que l'on peut obtenir
sera égal au nombre de classes initiales moins un. La fonction discriminante
aura la forme :

Z = b_1X_1
+ b_2X_2 + ... + bkXk

Avec :

Z : le
score discriminant (dont le pouvoir est mesuré par la corrélation canonique) ;

bk
: les coefficients discriminants (effet des variables sur le score
discriminant) ;

Xk
: variables sur lesquelles sont mesurées les individus ou les objets (variables
explicatives).

Cette
technique pourra être qualifiée de méthode de régression des variables
qualitatives (Volle, 1997 : 208). Dans un premier temps, le chercheur pourra
mesurer le pouvoir discriminant des variables Xk en utilisant
l'analyse de variance à un facteur comme vu précédemment (Tenenhaus, 1996).
Ensuite, il pourra trouver une ou plusieurs combinaisons linéaires des
variables explicatives différenciant au mieux les k classes formées par la
variable à expliquer. En d'autres termes, Z devra être un bon prédicteur de
l'appartenance d'une observation à une classe.

La
technique se fonde sur le théorème de Huyghens (Bialès, 1988 ; Evrard et al.,
1997) selon lequel la variance totale d'une population se décompose en deux
parties : la variance interclasse et la variance intraclasse des groupes.
L'intérêt de la méthode sera donc de maximiser la variance interclasse et de
minimiser la variance intraclasse : les individus les plus proches se
retrouveront au sein de mêmes groupes qui seront les plus éloignés possibles
les uns des autres.

Il faudra
rechercher les axes Z ayant un rapport de corrélation maximum avec les
variables (corrélation canonique) mais qui ne seront pas corrélés entre eux
(indépendance des axes). Les axes Z seront appelés variables
discriminantes . Afin de vérifier la pertinence des axes obtenus, il
faudra s'assurer que les centres de gravité des classes sont significativement
différents. Le but sera d'évaluer le degré de liaison entre la variable à
expliquer et les variables explicatives. Ce test sera mené à l'aide du lambda
de Wilks qui va évaluer le rapport: variance - covariance intraclasse /
variance - covariance totale. Plus le lambda sera faible, meilleur sera le
pouvoir discriminant des variables explicatives (la variance intraclasse étant
minimisée). La relation entre les axes discriminants obtenus et les variables
explicatives s'évaluera en fonction des coefficients des combinaisons linéaires
traduisant le poids de la variable dans la formation de l'axe et les
coefficients de structure (coefficients de corrélation entre les axes et les
variables explicatives).

Notre
utilisation essentielle de l'analyse discriminante se fera afin de valider ou
pas l'appartenance d'une entreprise à un type d'activité ou à un type de
stratégie. Par exemple, nous nous poserons la question suivante : est-ce que le
fait qu'une entreprise appartienne au secteur Internet lui confère des
variables environnementales discriminantes vis-à-vis d'entreprises n'appartenant
pas à ce secteur ? Comme le notent Evrard et al. (1997), il s'agira de valider
la classification obtenue à partir des variables initiales ou à partir d'une
technique de typologie (variable composée). A cette fin, on établira une matrice de confusion qui sera
construite en comparant le groupe théorique d'appartenance d'une entreprise à
son groupe d'appartenance réel. Plus le nombre d'entreprises présentes dans le
groupe réel correspondra au nombre d'entreprises du groupe théorique (issu de
l'analyse discriminante), plus sera élevée la qualité du regroupement initial.

Par
exemple, Lewis et Thomas (1990) utilisèrent la technique de l'analyse
discriminante pour étudier la relation unissant l'appartenance à un groupe
stratégique et l'obtention de la performance. Les entreprises de leur étude
sont regroupées en fonction de leur niveau de performance et les variables
stratégiques sont utilisées en qualité de variables explicatives. L'intérêt de
l'utilisation de cette technique fut d'évaluer le pourcentage d'entreprises
correctement classées (matrice de confusion) et ainsi de pouvoir affirmer que
les dimensions stratégiques retenues étaient de bons facteurs discriminants
dans l'obtention de la performance.

1.1.4.
Etablir les liens entre variables quantitatives

L'étude du
rapport qu'entretient une variable X_1 avec une variable X_2
peut passer par l'étude du coefficient
de corrélation linéaire de Pearson, s'il s'agit de variables quantitatives.
Sa valeur comprise entre 0 et |1| indique la force de l'association entre les
deux variables. Son signe indique si l'évolution des deux variables s'effectue
dans le même sens (+) ou pas (-). Par ailleurs, le degré de liaison peut
présenter un caractère probabilistique significatif en fonction de seuils
classiques. Notons cependant que le coefficient se limite uniquement à une
analyse bidimensionnelle des variables. De plus, on ne peut véritablement le
considérer comme un outil explicatif car son interprétation ne peut être
causale. En d'autres termes, le coefficient indique simplement si deux
variables vont évoluer concomitamment sans pour autant pouvoir imputer les
causes de la variation à l'une des variables.

L'analyse de régression permet de
déterminer la causalité d'une variation puisqu'elle repose sur le postulat
qu'une variable expliquée Y dépendra d'une variable explicative X. Nous pouvons
formaliser cette relation en écrivant : Y = f(X_1,...,Xn)
où pour accentuer le paramètre de linéarité : Y = C + a_1X_1
+ a_2X_2 +...+ apXp + e. Notons que
cette dernière expression concerne la régression linéaire multiple
puisqu'intégrant plusieurs variables explicatives Xp. Dans le cas
d'une régression simple, seul a_1X_1 serait étudié avec la
constante (C) et le terme d'erreur (e).

Evrard et
al. (1997) nous rappellent les hypothèses statistiques nécessaires à
l'utilisation de la régression :

- Pour chaque X, Y doit suivre une
distribution normale ;

- Les moyennes de ces distributions
suivent une ligne droite ;

- Les distributions de Y ont des
variances égales.

Par
ailleurs, il faudra s'assurer de l'indépendance des variables Xp
dans le choix des facteurs explicatifs. En effet, l'existence de corrélations
entre variables pourra rendre instable l'estimation des coefficients de
régression. Cependant, les erreurs de mesures réduisent la possibilité d'une
totale multicolinéarité. Il faudra pourtant prendre des précautions lors de la
construction du modèle de régression. L'examen de la matrice de corrélation
peut permettre d'établir un premier diagnostic. Si les liens entre variables
s'avèrent trop élevés, le chercheur pourra opter pour l'un des choix suivants :

-
Ne retenir que les variables qui sont faiblement liées entre elles ;

-
Utiliser les composantes principales issues d'une ACP menée sur les variables
initiales comme facteurs explicatifs. Nous avons vu plus haut que l'ACP
identifie des axes indépendants entre eux, donc non sujets à la
multicolinéarité ;

-
Effectuer une régression pas à pas, tant ascendante que descendante ;

Pour la
construction de modèles d'estimation, nous retiendrons cette dernière
technique. Elle va consister à sélectionner, étape par étape, la variable
explicative Xp qui va maximiser le coefficient de détermination (R²)
de Y avec l'ensemble des variables sélectionnées préalablement. Une variable
sera retenue si son apport marginal à l'explication de la variation de Y se
révèle significatif. Si ces précautions sont respectées, la régression obtenue
devrait permettre de trouver un modèle qui puisse expliquer suffisamment
l'obtention de la variable Y tout en étant parcimonieux, c'est-à-dire en
retenant le plus petit nombre de variables explicatives possible.

Le pouvoir
explicatif du modèle peut s'évaluer tant au niveau global (toutes les
variables) qu'au niveau particulier (pertinence de Xp). Le
coefficient de détermination R² va permettre d'expliquer la part de variation
de Y pouvant être imputée à la variation des X. Il va indiquer le pourcentage
de la variation de la variable dépendante qui sera expliqué par les variables
indépendantes. Le coefficient de corrélation multiple R va indiquer le sens de
la relation entre la fonction constituée par les XP et Y. On pourra
évaluer ce pouvoir explicatif par le biais d'un test F (Fisher - Snedecor).
Plus la valeur du F sera élevée, plus le pouvoir explicatif sera grand
puisqu'on rejettera l'hypothèse selon laquelle les coefficients de régression
ne sont pas significatifs.

La
contribution de chacune des variables indépendantes Xp se mesurera
en regard des coefficients de régression ap. L'idée sera de juger si
la présence de la variable Xp apporte une information supplémentaire
dans la constitution du modèle. Toutes les variables insérées dans la fonction
peuvent donc être envisagées sous l'angle de leur contribution à l'obtention de
Y. On mesurera cet apport par le biais d'un test t.

Par
ailleurs, le chercheur devra déterminer si les résidus (différence entre les
valeurs observées et prédites) sont indépendants des variables explicatives.
Notamment, on devra s'assurer (par un examen graphique) que leur variance est
constante. Par exemple, si l'on s'aperçoit que plus Y augmente, plus les
résidus s'écartent de leur axe, on pourra supposer, alors, un problème dans la
construction du modèle de régression. Peut-être que la relation attendue n'est
pas linéaire. En fait, l'examen des résidus ne doit montrer aucune tendance,
aucune structure. Si cela s'avérait, le chercheur devra trouver le modèle de
régression (quadratique, logarithmique,...) le plus adéquat.

Un exemple
d'utilisation de cet outil statistique peut être donné en citant Birley et
Westhead (1990) qui utilisent des régressions multiples pas à pas ascendantes
afin de mesurer l'influence de plusieurs variables internes (âge, intégration
des clients et fournisseurs, présence des fondateurs dans le capital,...) et
externes (nombre de fournisseurs, renouvellement des clients, zone
d'implantation,...) sur trois types de variables mesurant la croissance de
petites entreprises (nombre d'employés, niveau des ventes et niveau de
rentabilité). Mais comme nous l'avons déjà dit, les régressions sont
fréquemment utilisées dans les recherches en management stratégique.

1.2.
Identifier les variables modératrices

Les
recherches en management stratégique ont souvent pour objet d'identifier les
relations existant entre plusieurs variables. Par exemple, Lawrence et Lorsch
(1967) vont constater que plus l'incertitude de l'environnement sera forte,
plus la coopération entre divisions d'une entreprise sera importante,
nécessitant dès lors un fort niveau d'intégration et de différenciation. C'est
ainsi que la théorie de la contingence ou l'approche configurationnelle (Drazin
et Van de Ven, 1985 ; Miller, 1986 ; Venkatraman et Prescott, 1990 ; Dess,
Lumpkin et Covin, 1997) supposent que la performance est liée à un ensemble de
variables internes (stratégie, organisation) et externes (environnement,
industrie). L'exemple classique de ce type de travaux peut se retrouver chez
Hambrick et Lei (1985) qui, à partir des données du PIMS, vont identifier dix
facteurs environnementaux[224] modifiant
la relation stratégie - performance. En effet, assez fréquemment le chercheur
en stratégie pourra tenter de déterminer si l'interaction entre les conditions
environnementales et la stratégie ont une influence sur le niveau de
performance de l'entreprise (Mc Arthur et Nystrom, 1991). C'est également l'un
des buts de notre présent travail.

L'idée
sous-jacente, à ces deux approches, est qu'il n'existe pas un comportement
stratégique ou structurel universel mais que des contextes particuliers
nécessitent l'adoption de stratégies et de structures particulières
(contingence) ou de profils types (configuration). Ces relations peuvent porter
différents noms : coalignement, consistance, contingence, congruence,
adéquation ou fit
(Venkatraman, 1989a) mais ont souvent le souci de faire correspondre des
variables de contexte exogènes (le type d'environnement) avec des variables
endogènes (la performance, la structure organisationnelle).

Cependant,
Drazin et Van de Ven (1985) font une nette séparation entre congruence et
contingence. Une proposition congruente
visera à établir l'hypothèse d'une simple association entre deux variables sans
condition de résultat. Par exemple, on peut faire l'hypothèse, que plus sera
élevé le dynamisme de l'environnement, plus l'entreprise adoptera un comportement
entrepreneurial. Plus contraignante est l'hypothèse de contingence. En effet, une proposition contingente mettra en
avant une association conditionnelle de deux ou plusieurs variables
indépendantes avec un résultat qui sera directement lié à cette association et
susceptible de faire l'objet d'un test empirique. Par exemple, l'effet du
dynamisme sur le comportement entrepreneurial affectera la performance de
l'entreprise. Cependant, cette perspective contingente conduit à une vision
déterministe, car la stratégie sera considérée comme une simple réponse à
l'environnement plutôt qu'un élément pouvant modifier le contexte d'évolution
de l'entreprise (Miller, 1988).

Ce sera la
combinaison simple (contingence) ou complexe (configuration) de ces variables
indépendantes qui permettra d'atteindre un certain niveau d'efficacité pour
l'entreprise. Par exemple, Dess et al. (1997) vont comparer le pouvoir
prédictif de ces deux types de combinaison. Leur modèle contingent va envisager le rôle modérateur de l'environnement
sur la relation entre un comportement stratégique entrepreneurial et la
performance tandis que leur modèle
configurationnel va évaluer les effets combinés du comportement
entrepreneurial, des variables stratégiques et de l'environnement sur la
performance. Ce type de comparaison peut se retrouver également chez Drazin et
Van de Ven (1985). Il nous faut donc pouvoir estimer le type de modèle que
notre recherche utilisera.

1.2.1.
Le choix d'un cadre méthodologique de mesure

Les
relations à envisager, quel que soit le type de modèle retenu, ne se limitent
pas seulement à l'étude de la relation entre une stratégie et un environnement
produisant un certain niveau de performance. Ginsberg et Venkatraman (1985)
identifient quatre liens de contingence, généralement examinés dans les
recherches en management stratégique, qui évaluent l'obtention de la
performance. Le graphique suivant explicitera leur propos :

Schéma 3.2 : Les liens de
contingence

Source : Ginsberg et Venkatraman (1985)

La relation
la plus souvent étudiée est celle unissant l'environnement à la stratégie (1).
Si on considère X1 comme l'environnement, X2 la stratégie et Y1 la performance,
les auteurs identifient alors l'existence d'un effet de contingence, à partir
de travaux antérieurs, en estimant que[225] :

-
Plus est grand X1, plus est grand l'impact de X2 sur Y1 ;

-
Pour X1 donné, on a un état de X2 qui donne la plus grande valeur à Y1. Une
variation de ces états introduit alors une réduction de Y1 ;

-
Il existe une relation causale entre X1, X2 et Y1, la performance pouvant être
également envisagée comme une variable exogène.

Notons
qu'un modèle configurationnel visera à associer des niveaux particuliers
d'environnement, de stratégie et d'organisation au sein d'une même dimension
explicative de la performance alors qu'un modèle contingent mesurera un type
particulier d'environnement avec un niveau particulier de stratégie.

Mais la
relation unissant X1 à X2, qui permet d'expliquer Y1, peut se définir de
plusieurs façons. Dans un article visant à identifier ces différents types de
relation, Venkatraman (1989a) envisage six perspectives de fit qui nécessitent des significations théoriques et l'utilisation
d'outils méthodologiques distincts :

(1) Fit as moderation : l'impact d'une variable
explicative X sur une variable expliquée Y dépendra du niveau d'une troisième
variable Z nommée variable modératrice. C'est le cas classique où l'impact d'un
type de stratégie sur la performance dépendra du type d'environnement. Le
chercheur tentera d'identifier la validité de l'équation suivante :

Y= f (X, Z,
X.Z)

où X.Z sera
l'effet interactif. Par exemple, Covin et Slevin (1989) vont identifier l'effet
modérateur entre l'hostilité environnementale et le comportement stratégique de
petites entreprises. On mesure traditionnellement cette équation par le biais
d'une moderated regression analysis.
Nous verrons par la suite comment mener ce test statistique.

(2) Fit as mediation : l'effet médiateur peut
s'expliquer de la façon suivante : Y dépend de Z et de X qui dépend lui-même de
Y. La variable médiatrice a donc une influence sur la variable expliquée et sur
la variable explicative. La présence de cet effet indirect modifiera le niveau
de Y. Cette perspective méthodologique a été moins souvent utilisée que la
précédente. On ne peut établir une supériorité dans un sens ou dans l'autre.
C'est surtout la perspective théorique retenue qui permettra d'identifier la
méthode la plus idoine.

(3) Fit as matching : la rencontre envisagée
concernera les variables X et Z et ne sera pas immédiatement examinée dans sa
contribution à l'obtention de Y. Ce seront les écarts constatés entre X et Z
qui serviront à mesurer le degré de performance. Cette mesure de l'adéquation
repose sur un corpus théorique qui permet d'affirmer qu'un certain niveau de X
nécessite un certain niveau de Z. Naman et Slevin (1993) établissent dans une
recherche un indice de non-alignement. Celui-ci se calculera en sommant les
différences entre le niveau de turbulence et le style entrepreneurial, la
structure organisationnelle et la mission stratégique. Le niveau de turbulence
va correspondre au niveau entrepreneurial désiré. Les valeurs absolues de ce
non-alignement sont retenues[226] puis
peuvent être pondérées par +1 ou -1 en fonction de la relation que l'on
souhaite tester. C'est ainsi qu'ils effectuent une régression linéaire pour
évaluer la force de la relation entre le non-alignement et la performance des
entreprises constituant leur échantillon.

(4) Fit as gestalts : ce fit
sera utilisé lorsque le chercheur identifiera les relations provenant de
nombreuses variables de différentes natures. Celles-ci pourront être regroupées
en termes d'archétype et on évaluera leur contribution dans l'obtention de la
performance. Miller (1986) va estimer que les caractéristiques de structure,
d'environnement et de stratégie vont se regrouper au sein de configurations où
les interrelations seront nombreuses. L'intérêt de ce type de démarche sera de
regrouper un ensemble d'attributs théoriques ayant une forte proximité. C'est
ainsi que le chercheur n'aura pas à évaluer les relations prises deux à deux,
pouvant donner lieu à une infinité de tests réduisant ainsi la portée du modèle
proposé. Nous nous retrouvons ici dans l'approche configurationnelle.

(5) Fit as profile deviation : le chercheur tentera
d'identifier les profils idéaux permettant d'obtenir une forte performance. Ces
profils correspondront aux dimensions stratégiques pondérées par leur
importance. Venkatraman et Prescott (1990) utilisent cette technique en
réalisant une régression multiple entre 17 variables stratégiques et la
performance pour huit types d'environnements différents. Les variables
significatives sont alors identifiées et on évalue le score moyen obtenu sur
ces variables par les entreprises ayant la performance la plus élevée. Ces
entreprises représentent le profil idéal. Les auteurs mesurent ensuite l'écart
existant, pour chaque variable stratégique, entre le score moyen de l'ensemble
de l'échantillon et le score moyen obtenu par les meilleures entreprises. Cet
écart est pondéré par le poids de la variable lors de la première régression.
Enfin, ils établissent les corrélations entre ces écarts et la performance pour
déterminer l'impact des différences de profil sur l'obtention du résultat.

(6) Fit as covariation : le fit sera considéré comme un modèle de covariation dans un ensemble
de variables sous-jacentes. Les variables exogènes qui sont cohérentes entre
elles seront regroupées afin de justifier de leur apport sur le niveau de
performance obtenu. Une analyse factorielle permettra le regroupement des
variables initiales en variables sous-jacentes. Cette perspective se rapproche
de la vision de l'adéquation comme une gestlat
mais elle nécessite une plus grande précision dans la définition des relations
attendues.

En fait,
chacune de ces six perspectives se définit au travers de la spécificité des
relations (le degré de spécificité sera plus élevé lorsque peu de variables
sont utilisées dans l'équation qui mesure le lien) et le degré de liberté
accordé au choix de la variable à tester. Ainsi, une mesure qui cherche à
évaluer la relation entre un type déterminé de comportement stratégique et un
état identifié de l'environnement (spécificité élevée) sur l'obtention d'un
niveau particulier de performance (élevé ou faible : le degré de liberté est
réduit) devrait retenir une perspective modératrice.

Ce
découpage des perspectives est à rapprocher de celui effectué, par la suite,
par Venkatraman et Prescott (1990) qui vise à identifier la perspective réductionniste (où l'étude
porte sur le coalignement de quelques caractéristiques de l'environnement avec
quelques caractéristiques de la stratégie) de la perspective holistique (où le chercheur effectue une large
conceptualisation du coalignement entre plusieurs caractéristiques de la
stratégie et plusieurs caractéristiques de l'environnement). Si la perspective
réductionniste permet d'isoler précisément les différents liens théoriques,
elle a du mal à identifier les conflits de contingence (interactions multiples
faussant les résultats). En revanche, la perspective holistique, de par sa
nature systémique, tend à retenir la complexité des interrelations mais diminue
la capacité de généralisation du modèle d'adéquation du fait de l'ambiguïté des
hypothèses sous-jacentes.

Encore une
fois, on ne peut conclure quant à la supériorité d'un modèle sur un autre.
C'est le chercheur qui, en fonction de ses hypothèses de travail, devra retenir
la perspective la plus satisfaisante en termes de méthode. Notre travail
cherche à isoler quelques types de perceptions environnementales afin de juger
de leur inférence sur des comportements stratégiques particuliers. Nous devons
donc adopter un point de vue qui permet d'identifier séparément les variables
indépendantes tout en évaluant un résultat singulier. C'est ainsi que nous considérerons comme méthodologiquement important
pour notre recherche de retenir une vision de l'adéquation stratégie -
environnement dans une perspective réductionniste incluant des tests d'effets
modérateurs[227]. Nous allons dès lors identifier les méthodes qui
concourent à mesurer et vérifier cette perspective.

1.2.2.
La mesure de l'effet modérateur

Les types
de mesures à réaliser par le chercheur, qui souhaite identifier la présence
d'un effet modérateur dans une perspective réductionniste, sont l'analyse en
sous-groupes, l'analyse de variance et / ou l'analyse de régression multiple en
fonction du terme d'interaction[228]
(Venkatraman et Prescott, 1990 ; Miller, 1988 ; Ginsberg et Venkatraman, 1985,
Arnold, 1982, Sharma, Durand et Gur-arie, 1981, McArthur et Nystrom, 1991).
Notons que nous allons nous centrer sur des méthodes déjà utilisées dans des
recherches proches (par exemple, Le Roy, 1994).

Les outils
statistiques de mesure retenus doivent être choisis en fonction du type
d'hypothèses à tester. Un chercheur adoptant la perspective de l'effet
modérateur doit faire une distinction entre la force et la forme de la
modération (Venkatraman, 1989a). En effet, Sharma et al. (1981 : 291)
considèrent que le modérateur concerne ces deux types d'effets : A
moderator variable has been defined as one which systematically modifies either
the form and / or strength of the relationship between a predictor and a
criterion variable .

Tester la force de la modération reviendra à
tester l'hypothèse selon laquelle la capacité prédictive de la variable
explicative diffère en fonction de la variable modératrice. Par exemple, la
capacité d'un comportement entrepreneurial à expliquer la performance dépendra
du niveau de dynamisme environnemental. L'effet portera donc sur le degré de la relation (Arnold, 1982). Le
test de la force doit s'effectuer à partir d'une analyse en sous-groupe. Comme le notent McArthur et Nystrom (1991 :
353) (...) a subgrouping approach means that a different or changed
environmental condition does not call for a different set of strategies but
merely a change in the relative emphasis among some set of optimal strategies . La
force concernera donc l'ajustement de la stratégie à l'environnement.

En
revanche, tester la forme de la
modération revient à tester l'hypothèse selon laquelle l'obtention de la
variable expliquée se détermine par l'interaction des variables explicatives et
modératrices. Par exemple, la performance est obtenue par l'effet interactif du
comportement entrepreneurial et du dynamisme environnemental. Ce test doit être
réalisé par l'intermédiaire d'une moderated
regression analysis (MRA). Ce
test permettra de déterminer s'il existe une condition de dépendance de la
relation stratégie - performance par rapport à l'environnement. D'une façon,
plus abstraite, Arnold (1982 : 145) nous rappelle que If the form of the relationship varies with Z, then X
and Z are said to interact in determining Y (or equivalently, Y is said to be a
joint function of X and Z), and it can be said that the form of the
relationship of X to Y is 'conditioned by', 'depends on,' or 'varies with' Z . La forme concernera donc le
changement de la stratégie en fonction de l'environnement.

Nous
pouvons représenter ces deux types d'hypothèses à l'aide du schéma simplifié
suivant que nous compléterons par la suite :

Schéma 3.3 : Représentation des
hypothèses de force et de forme du modérateur

L'analyse
en sous-groupes consiste à séparer l'échantillon en deux ou plusieurs groupes
sur la base de la variable modératrice Z[229].
L'hypothèse d'adéquation sera significative lorsqu'il existe une différence
probante dans la comparaison des coefficients de corrélation entre la variable
explicative (X) et expliquée (Y) en fonction des sous-groupes retenus.
L'hypothèse de la force de la modération est ainsi vérifiée. Cependant,
d'autres tests de la variable modératrice existent.

Drazin et
Van de Ven (1985) se proposent d'établir un comparatif de mesures entre trois
approches de l'adéquation environnement - structure sur l'efficacité et la
satisfaction au travail. Ces trois approches sont comparables à celles
précédemment évoquées. Ils mettent en évidence, à travers une revue de la
littérature :

- l'approche sélective : elle
vise à mesurer une proposition purement congruente et se mesure à travers des
tests de corrélation.

- l'approche interactionniste : elle est
semblable au fit as moderator de
Venkatraman (1989a) vue plus haut et nous intéresse donc prioritairement.

- l'approche des systèmes : elle
correspond à la perspective configurationnelle et vise à sélectionner les
modèles de structure et de processus ayant la plus forte cohérence interne.

Les auteurs
proposent deux types de mesures de l'interaction fréquemment utilisés. Le
premier vise à effectuer une série d'analyses de variance avec les variables
d'environnement, de structure et leurs interactions comme variables
indépendantes et la performance comme variable dépendante. Afin de mener ce
test, la variable quantitative mesurant l'environnement est décomposée en trois
catégories égales (haut, moyen, bas) tandis que les variables de structures
sont séparées en deux niveaux (faible et élevé). Plusieurs interactions
multiplicatives sont testées mais seulement 4 sur 22 révèlent un effet
significatif. Le second type de mesure consiste à établir des droites de
régression entre les variables de structure et d'environnement. Les résidus
obtenus, qui correspondent à des scores de déviation, sont, à leur tour,
utilisés dans une régression linéaire avec la performance comme variable
explicative afin de juger du degré de significativité de l'écart. Seulement 3
corrélations sur 22 possibles montrent un niveau de significativité suffisant.

Les deux
méthodes proposées apparaissent donc comme faiblement performantes en regard
d'hypothèses qui devaient se vérifier. Ces résultats conduisent d'ailleurs les
auteurs à s'interroger sur la pertinence de la perspective interactionniste.
Cependant d'autres études utilisent cette approche (avec les méthodes citées
plus haut) et obtiennent des résultats satisfaisants.

C'est le
cas de Covin et Slevin (1989) dans leur mesure de l'effet modérateur de
l'hostilité environnementale avec le niveau de structure organique et le
comportement stratégique. Les auteurs utilisent la technique du MRA qui
apparaît comme fortement appropriée pour tester les hypothèses de relations
contingentes à partir du terme d'interaction. Mise en évidence par Sharma,
Durand et Gur-Arie (1981) cette technique vise à mesurer la forme et / ou la
force de l'impact d'une variable modératrice sur une variable explicative. Le
chercheur devra tester l'effet de l'interaction en effectuant une régression de
la variable prédite en fonction de la variable explicative, de la variable modératrice
et du produit de ces deux dernières variables.

Nous aurons
donc une équation du type :

Y = a + bX
+ cZ + dXZ + e

XZ
correspondra au terme d'interaction. Aguinis et Pierce (1999) précisent qu'il
suffit simplement de créer une variable dont la valeur correspondra à la
multiplication de X par Z et d'exécuter la procédure de régression.

Covin et
Slevin (1989) considèrent que si l'addition du terme d'interaction augmente
significativement le pouvoir de l'équation de régression dans l'explication de
la variance de Y, alors l'effet d'interaction existe. Si le coefficient (d) se
révèle significatif dans le test de Fisher-Snedecor (test F), alors
l'interaction sera jugée également significative et la présence du modérateur
est validée. En d'autre terme, le pouvoir explicatif de l'équation doit être
supérieur à celui de Y = a + bX + cZ + e.

Mais, il
est nécessaire de réfléchir en amont sur la validité de cette interaction. Le
modérateur peut prendre diverses formes. C'est ainsi que Sharma et al. (1981)
identifient quatre types qui dépendent de la relation qu'entretient la variable
modératrice avec les variables explicatives et à expliquer. Nous pouvons
reproduire leur typologie des variables modératrices avec le schéma suivant :

Schéma 3.4 : Typologie des variables
modératrices

Related to criterion
and/or predictor

Yes

No

Interaction
with predictor

No

Intervening,
exogenous, antecedent, suppressor, predictor

(1)

Homologizer
moderator

(2)

Yes

Quasi
moderator

(3)

Pure
moderator

(4)

Source : Sharma et al., 1981

Dans les
cas (3) et (4) le modérateur va modifier la forme de la relation entre X et Y.
Afin de déterminer l'existence de cet effet, le chercheur procédera à une MRA.
Cependant, le quasi moderator
diffère du pure moderator
car la variable modératrice est corrélée significativement à X ou à Y pour
l'ensemble de l'échantillon.

Par contre,
bien que l'interaction de Z avec X ne se soit pas révélée significative, il
peut exister une modification de la force de la relation. Ce sera le cas avec
(2) où le type homologizer
moderator[230] ne
montre pas d'interaction avec X sur l'explication de Y mais modifie les
corrélations de X sur Y. Pour s'en assurer, le chercheur devra procéder à une
analyse en sous-groupes afin de savoir si les corrélations sont
significativement différentes d'un groupe à l'autre. Notons que la variable
modératrice ne doit pas être corrélée significativement sur l'ensemble de
l'échantillon avec X ou Y. Sinon, ce ne serait plus une variable modératrice
(1). En effet, elle aurait un effet direct sur les variables. L'intérêt de ce
type de test est de mesurer le rôle indirect de l'environnement.

McArthur et
Nystrom (1991) proposent une représentation graphique des trois grands types
d'effets modérateurs (4, 3, 2). Nous reproduisons leurs schémas qui nous aident
à mieux comprendre les différences entre les trois effets envisagés (schéma
3.5, page suivante).

En d'autres
termes, s'il existe un modérateur pur,
la variable d'environnement va modifier la relation entre la stratégie et la
performance. C'est la forme de la relation qui est envisagée. Un changement
dans le type d'environnement va modifier la
forme de la relation stratégie - performance et peut nécessiter l'adoption
d'une stratégie radicalement différente. De plus, si l'environnement est
significativement lié à la stratégie ou à la performance, il existera donc un
effet direct unissant l'environnement à l'une des deux variables en complément
d'un effet indirect. Nous serons dans le cas d'un quasi modérateur. S'il existe un homologizer moderator,
l'influence portera sur la force de
la relation stratégie - performance et un changement de l'environnement
nécessitera simplement un ajustement de la stratégie. Dans ce cas, la stratégie
va expliquer plus de variation de la performance pour un état donné de la
dimension environnementale (élevée ou faible).

Schéma 3.5 : Représentation des
effets modérateurs

Adapté de McArthur et Nystrom, 1991 : 353

De ce fait,
nos équations de régression peuvent être finalement de quatre types (Sharma et
al., 1981) :

Cas 1 :

no moderator

Cas 2 :

homologizer moderator

Cas 3 :

quasi moderator

Cas 4 :

pure moderator

Y = a + bX + e

Y = a + bX + Ze

Y = a + bX +cZ + dXZ +e

Y = a + bX + dXZ + e

Lorsque le
modérateur sera pur (cas 4), ce sera seulement son interaction avec la variable
explicative qui pourra être considérée comme significative (dXZ). En revanche,
s'il existe un effet direct de la variable modératrice sur la variable
expliquée (cZ), en sus de la significativité du terme d'interaction, alors il
s'agira d'un quasi moderator (cas 3).
Le cas 2 est identifié par l'impact de la variable Z sur le terme d'erreur e
(Ze). En effet, on considérera que la force de la relation variera à travers
les sous-groupes car la taille du terme d'erreur sera différente entre les
sous-groupes[231]. De ce
fait, la présence d'un effet modérateur sera identifiée dans un groupe et pas
dans un autre, il s'agira d'un homologizer
moderator. Notons qu'il peut exister un cinquième cas du type : Y = a + bX
+ cZ + e où la variable Z a un impact sur Y mais pas d'effet interactif (donc
pas de modération) avec X. Cette équation se rapproche, dans l'idée, du cas 1.

Afin de
respecter cette recherche de variables modératrices, souvent utilisée, nous
allons suivre la procédure adoptée par Slater et Narver (1994) ou par Prescott
(1986) à la suite de Sharma et al. qui peut se décomposer en trois étapes[232] :

1)
Dans un premier temps, il faut tester les hypothèses modératrices sur
l'échantillon entier à l'aide d'une MRA où sera jugé le degré de
significativité statistique de l'interaction multiplicative X.Z. On établira
donc une régression de Y en fonction de X, de Z et de X.Z. Si le coefficient de
détermination de ce dernier élément est significatif, alors le modérateur existe.

2)
Il faut déterminer si Z est corrélée avec X. S'il existe une corrélation et que
l'interaction est significative, alors Z ne sera pas considérée comme un
modérateur pur mais comme un quasi modérateur. En revanche, si l'interaction
n'est pas significative, il faut passer à la troisième étape en conservant les
résultats de ce test de corrélation.

3)
Si le terme d'interaction n'est pas significatif, il faut tester le homologizer moderator à partir
d'une analyse en sous-groupes. Pour ce faire, on pourra diviser l'échantillon à
la médiane de Z afin d'obtenir deux sous-groupes présentant la caractéristique
Z à un niveau élevé et faible. Si la différence des coefficients de corrélation
apparaît comme significative entre les sous-groupes, il y a une modification de
la force de la relation entre X et Y et on peut penser qu'il existe un homologizer moderator .

Notons que
le test de différence entre les corrélations obtenues par sous-groupes peut
s'effectuer par l'intermédiaire du test de Chow (Hambrick et Lei, 1985 ; Le
Roy, 1994 ; Thiétart et al. 1999 : 321) qui est un test de Fisher. Il est
généralement employé pour ce type de comparaisons bien qu'il puisse être jugé
comme insuffisamment précis dans l'étude d'un faible nombre de relations
(Miller, 1988). Ce test, visant à mesurer la différence des coefficients de
régression entre plusieurs groupes, va comparer les résidus issus d'une
régression effectuée sur l'ensemble de la population aux résidus provenant de
l'analyse en sous-groupe. Il se formule de la façon suivante (Hambrick et Lei,
1985) :

Avec :

SSEp
= somme des erreurs au carré pour l'ensemble de l'échantillon ;

SSE1,2
= somme des erreurs au carré pour les sous-groupes 1 et 2 ;

n1,2
= taille des groupes 1 et 2 ;

k
= nombre de variables indépendantes.

Comme le
précisent Hambrick et Lei, ce test va permettre de mesurer les différences
obtenues par les régressions sur les deux sous-échantillons. En effet, le but
sera de comparer les erreurs provenant de l'ensemble de l'échantillon (sans
dichotomisation sur la base de la variable modératrice) avec celles issues des
deux groupes. Si ces dernières sont relativement plus petites que celles
provenant de l'analyse de régression effectuée sur l'ensemble de l'échantillon,
alors on pourra conclure que les sous-régressions différent
significativement.

Cependant
notre mesure de la variable dépendante ne nous permettra pas d'identifier
plusieurs facteurs indépendants au sein d'une seule équation de régression
multiple. Nous n'aurons qu'à mesurer la relation entre une variable explicative
et une variable dépendante. De ce fait, nous effectuerons une analyse des
corrélations partielles issues des sous-groupes (entre le comportement
stratégique et la performance) en utilisant le test Z de Fisher comme utilisé par Miller (1988), Slater et
Narver (1994), Arnold, (1982), Lefebvre et al. (1997) ou encore Becherer et
Maurer (1998) lorsque deux sous-groupes sont distingués. Ce test pourra prendre
la forme suivante (Thiétart, 1999 : 319) :

(1)

Où :

r_1
et r_2 correspondent aux coefficients de corrélation entre la
stratégie et la performance pour les sous-groupes 1 et 2 ;

n_1
et n_2 correspondent à la taille des sous-groupes 1 et 2.

Nous
remarquerons que cette expression respecte la structure traditionnelle du test
Z permettant de comparer les coefficients de corrélation (Arnold, 1982) telle
que présentée dans la littérature :

(2)

Où Z'1
et Z'2 correspondront à la transformation Z de Fisher des
coefficients de corrélation des sous-groupes 1 et 2.

En effet,
cette transformation s'écrira :

(3)                               Z' = 0,5 . [ (ln
(1+r)) - (ln (1-r)) ]

Et comme ln
X - ln Y = ln (X/Y) nous pouvons adopter la forme (1) afin d'automatiser nos
calculs des différences car si nous effectuons la transformation (3) au sein de
(2) nous obtiendrons une équation du type :

0,5
. [ ln X_1 - ln X_2 - ln Y_1 + ln Y_2 ]

ce qui
revient à écrire :

0,5
. [ ln (X_1/X_2) + ln (Y_2/Y_1) ]

et comme ln
X + ln Y = ln (X . Y), nous parvenons à l'écriture suivante :

0,5
. [ ln ((X_1/X_2) . (Y_2/Y_1)) ]

qui
correspond à l'expression du numérateur de (1).

Nous
remarquerons que cette transformation des coefficients, permettant de rendre
normale la distribution, peut éventuellement être évitée (Arnold, 1982).
Cependant, nous préférerons retenir les techniques les plus couramment
utilisées dans notre domaine de recherche et nous choisirons donc d'effectuer
les transformations.

Ce test,
largement répandu, nous permettra donc d'asseoir statistiquement la présence
d'un effet modérateur. Lorsqu'une corrélation sera significative au sein d'un
sous-groupe, nous pourrons conclure à la pertinence de la variable
environnementale, retenue pour constituer les sous-groupes, comme facteur
modifiant la relation. Par exemple, si nous nous apercevons que le coefficient
de corrélation entre la stratégie de pérennisation collective et la performance
d'indépendance obtenu pour des PME connaissant une complexité qualitative
élevée est significativement différent de celui obtenu pour des PME ayant une
faible complexité, nous pourrons raisonnablement penser que la complexité
qualitative modifie la force de la relation stratégie - performance.

Cependant,
notre méthodologie, tant dans l'utilisation de l'analyse de régression modérée
que dans celle de l'analyse en sous-groupe, est parfois remise en cause par
certains auteurs. Nous allons rapidement souligner les critiques généralement
attribuées à notre procédure du test de l'effet modérateur.

1.2.3.
Les critiques

Drazin et
Van de Ven (1985) mettent en avant les problèmes concernant les termes de
l'interaction dans les analyses de régression. Pour ces deux auteurs, la mesure
retenue limite la forme de l'interaction seulement aux effets d'accélération et
de décélération. De plus, les interactions sont souvent corrélées avec les
variables à partir desquelles elles ont été développées, causant ainsi des
problèmes de multicolinéarité dans les analyses. Cependant, Venkatraman (1989a)
rejette cette assertion en remarquant qu'une simple transformation de l'échelle
à partir de l'origine permet de réduire le niveau de corrélation constaté entre
le terme d'interaction et les variables.

Par
ailleurs, il fait remarquer que la MRA et l'analyse en sous-groupes ne sont que
partiellement substituables. En effet, si l'on n'adopte pas la perspective
complémentaire des deux méthodes utilisées dans notre travail, on peut se
rendre compte que les résultats obtenus sont différents. Arnold (1982)
proposera deux exemples hypothétiques où, dans le premier cas, il existera une
différence de force de la relation entre les sous-groupes alors que la forme ne
différera pas. Le second exemple sera l'inverse : la forme sera différente mais
pas la force.

Strain
(1999) fait remarquer que l'analyse en sous-groupes permet d'identifier plus
d'effets interactifs que la MRA, diminuant en cela sa pertinence car cette
technique tend à induire systématiquement des erreurs en rejetant faussement
l'hypothèse d'égalité des coefficients. Le problème essentiel de ce type
d'analyse sera que le chercheur doit constituer arbitrairement deux sous-groupes.
Et le choix du point de séparation peut entraîner de fortes modifications dans
les résultats. Remarquons cependant que la plupart des travaux optent
logiquement pour la médiane de l'effectif (Slater et Narver, 1994).

A
l'inverse, on peut penser que l'analyse de régression modérée est trop
contraignante pour détecter les effets d'interactions (Brown et Kirchhoff,
1997). Et même, dans les cas où elle met en évidence cet effet, elle risque de
leur attribuer une significativité très faible (Aguinis et Pierce, 1999). Ce
problème d'identification de la relation peut s'expliquer par un nombre
insuffisant de niveaux dans les échelles de mesure (entraînant une perte
d'information) ou par une forte hétérogénéité dans l'échantillon[233].

Toujours
est-il que certaines précautions peuvent être prises pour mener à bien une
mesure de l'interaction. Comme le soulignent Ginsberg et Venkatraman (1985), il
est essentiel de mener l'étude tant par l'analyse en sous-groupes que par la
MRA afin d'identifier la force et la forme de l'effet de la variable
environnementale. De plus, le chercheur devra essayer de mesurer les relations
non linéaires pouvant découler de la présence des trois variables étudiées
(présence d'effets quadratiques entre X, Z et Y).

Que penser
de ces diverses critiques ? L'analyse en sous-groupes tendrait à trouver des
interactions là ou il n'y en a pas, tandis que l'analyse de régression modérée,
à l'inverse, ne pourrait identifier que les interactions très évidentes. Cela
confirme l'importance de militer pour
une complémentarité de ces deux techniques (Sharma et al. 1981) qui devrait
nous permettre d'identifier le type de modérateur que constitue la dimension
environnementale tant dans sa force que dans sa forme dans l'étude de la
relation stratégie - performance.

2.
Epuration des instruments de mesure et construction des échelles synthétiques

Nous
souhaitons, au sein de ce paragraphe, épurer et clarifier nos instruments de
mesure. Ce souci, courant dans toute recherche quantitative, va permettre de
retenir des échelles synthétiques qui seront issues de l'agrégation des items
de notre enquête.

Le
regroupement de certaines variables nous permettra tant de décrire avec plus de
pertinence nos résultats que de tester l'acuité de nos hypothèses de travail.
C'est ainsi que nos diverses mesures (notamment les dimensions de
l'environnement) seront évaluées afin de conférer aux tests à venir une plus
grande rigueur.

2.1.
Méthode

En effet,
le chercheur en sciences sociales peut tenir pour acquis que les mesures qu'il
a élaboré dans son questionnaire d'enquête vont refléter avec exactitude et
assurance la réalité recherchée. Or, il lui sera nécessaire de remettre en
cause ses instruments de recueil afin de légitimer statistiquement son étude.
Celle-ci se doit d'être rigoureuse et réutilisable par d'autres chercheurs. Il
devra confronter ses intentions de recherche avec les instruments qu'il
utilise. Nous nous conformerons à cette nécessité en testant et en améliorant
la validité et la fiabilité de nos échelles de mesure afin de diminuer les
erreurs possibles en nous référant aux travaux ou manuels abordant la théorie
de la mesure.

Selon
celle-ci la valeur M obtenue par le chercheur à l'issue d'une enquête empirique
peut s'écrire de la façon suivante :

M = V + Es + Ea

où :

M : mesure
obtenue par le chercheur ;

V : vraie
valeur. C'est la mesure parfaitement adéquate avec le phénomène étudié ;

Es : erreur
systématique ou constante. C'est un biais récurent, inhérent à l'instrument de
mesure. Plus cette erreur systématique sera faible, plus la validité sera
grande ;

Ea : erreur
aléatoire. Elle correspond au degré de fiabilité de l'instrument de mesure.

On
considère que la mesure sera fiable si Ea = 0 et valide si Es = Ea = 0 (Perrien
et al. 1984 : 174).

La
fiabilité (ou fidélité) et la validité sont donc les deux critères essentiels
dans l'instrumentalisation de la recherche. Nous pouvons reprendre Evrard et
al. (1997 : 287) pour définir les notions de fiabilité et de validité :

Ÿ Fiabilité : si on mesure un phénomène
plusieurs fois avec le même instrument, les résultats doivent être identiques.
Par exemple, si deux chercheurs mesuraient au même moment, dans les mêmes
conditions, avec les mêmes outils l'incertitude environnementale perçue d'un
même échantillon d'entreprises, ils devraient aboutir aux mêmes résultats, si
leurs échelles sont fiables.

Ÿ Validité : les instruments de mesure
doivent permettre d'appréhender le mieux possible le phénomène que l'on cherche
à mesurer. Par exemple, si un chercheur doit appréhender la complexité
quantitative de l'environnement, telle qu'elle est définie dans la littérature
en management stratégique, d'un échantillon d'entreprises par le biais de
questionnaires, il devrait aboutir aux mêmes résultats que ceux issus d'un
relevé précis des diverses relations que nouent les entreprises étudiées.

Le
chercheur devra s'efforcer d'améliorer ses instruments de mesure afin de
minimiser les erreurs issues du manque de fiabilité et de validité. Celles-ci
se retrouvent au niveau de la relation épistémique[234] qui unit
un phénomène (au niveau théorique, non observable) et sa mesure (au niveau
empirique, observable). Les biais jouant sur cette correspondance peuvent
diminuer la pertinence de la recherche. Nous les schématiserons de la façon
suivante :

Schéma 3.6 : Représentation de la
fiabilité et de la validité

La phase
d'opérationnalisation va correspondre à l'élaboration d'un outil de mesure,
considéré comme un indicateur, en fonction du phénomène conceptuel recherché.
La phase de mesure va permettre de recueillir des données. Le degré de validité
va estimer la distance séparant le phénomène recherché du phénomène mesuré
tandis que le degré de fiabilité va évaluer la distance séparant les mesures,
effectuées avec un outil, d'un même phénomène.

Le
chercheur va cependant pouvoir disposer de techniques, de procédures visant à
réduire ces risques d'erreurs.

2.1.1.
Mesures de l'estimation de la fiabilité (ou fidélité)

Le degré de
fiabilité de la recherche devra s'assurer que les données collectées vont
refléter, d'une façon constante, la réalité observée. Comme nous l'avons vu
pour le modèle de la vraie valeur, des erreurs aléatoires vont diminuer cette
fiabilité ; par exemple si les enquêteurs modifient la formulation du
questionnaire, ou si le lieu d'administration est différent d'un répondant à
l'autre. Outre les précautions à prendre pour respecter un même protocole
d'enquête, le chercheur peut disposer de quatre techniques afin d'améliorer la
fiabilité de ses instruments de mesure.

Ÿ La mesure
de la consistance interne : cette mesure part de l'idée selon laquelle les énoncés utilisés pour mesurer un
construit ne sont qu'un échantillon de tous les énoncés possibles pouvant
mesurer ce construit (Perrien et al., 1984 : 176). On peut la mesurer
par la corrélation entre les énoncés, il s'agira du coefficient de Spearman-Brown. On peut également mesurer la
consistance interne en fonction des variances / covariances des items, il
s'agira de l'alpha de Cronbach.
Celui-ci aura la formulation suivante :

Avec :

-  k : nombre d'items ;

-        : la variance de l'item i (erreur
aléatoire Ea) ;

-          : la covariance entre l'item i et
l'item j.

Plus la
covariance inter-items sera forte, plus a tendra vers 1, et si cette covariance est faible alors a tendra vers 0 car les items
mesurant le même phénomène doivent être corrélés puisque mesurant la même
chose. En d'autres termes, si l'alpha de Cronbach d'un ensemble d'items est
suffisamment proche de 1, le chercheur pourra agréger les scores obtenus par
les questions en une seule échelle. Sinon, il devra tenter d'améliorer la
qualité de la consistance interne en supprimant les items les moins
performants.

Ce
coefficient variera en fonction :

-
du nombre d'items dans l'échelle.
Plus l'échelle comporte d'énoncés, plus elle aura tendance à être fidèle ;

-
du nombre de points de l'échelle
(graduation). Plus le nombre de point est élevé, plus l'échelle aura tendance à
être fidèle ;

-
de la taille de l'échantillon[235] ;

-
du nombre de dimensions du concept
étudié. L'utilisation du coefficient ne sera pertinente que dans le cas où
il y a unidimensionnalité du phénomène[236] ;

-
de la nature de la recherche. Une
recherche reposant sur des travaux antérieurs (confirmatoire) devra avoir un
coefficient de fidélité supérieur à une recherche exploratoire.

Le niveau
que doit atteindre le coefficient alpha doit se situer pour Perrien et al.
(1984) entre 0,50 et 0,60 pour une recherche exploratoire avec un maximum de
0,80 et d'au moins 0,90 pour des recherches appliquées (confirmatoire). Evrard
et al. (1997) situent un a acceptable
entre 0,60 et 0,80 pour les études exploratoires et au-dessus de 0,80 pour les
études confirmatoires. Thiétart et al. (1999) estiment qu'une valeur de 0,70
est acceptable.

Ÿ La technique
du split-half : le chercheur va diviser son échantillon en deux
groupes. Le coefficient de corrélation entre les scores obtenus au sein d'une
même échelle de mesure est calculé pour chacune des deux moitiés. Mais cette
méthode est considérée comme inférieure aux techniques de mesure de la
consistance interne.

Ÿ La méthode
du test-retest : le principe est d'administrer le même questionnaire
au même échantillon à deux périodes différentes. L'instrument de mesure utilisé
sera considéré comme fiable s'il n'y a pas de différence entre les réponses[237]. Ce test
comporte, cependant, des problèmes : il peut exister un biais puisque le
répondant aura déjà répondu à ce questionnaire et risque, ainsi, de se souvenir
des réponses apportées initialement. Il en ressort que le temps entre les deux
tests devra être suffisamment long pour éliminer ce biais (on considère que le
délai doit être au moins de deux semaines). Mais cette attente risque
d'introduire une nouvelle difficulté, si l'environnement du répondant a changé
entre temps.

Ÿ La méthode
des formes multiples : on va administrer aux mêmes sujets et au même
moment (dans le même questionnaire) des instruments différents visant à mesurer
les mêmes phénomènes. Les différences entre instruments peuvent correspondre à
une différence de formulation par exemple.

2.1.2.
Mesures de l'estimation de la validité

La validité
repose sur la notion de concept qui est une représentation commune de
construits théoriques souvent non observables directement. C'est ainsi, par exemple,
que la turbulence est un concept abstrait, sans existence réelle, qui va se
concrétiser par des manifestations, des perceptions interprétées par le
chercheur. L'utilisation de concepts nécessitera donc des définitions strictes
afin de ne pas rendre flou l'objet théorique que l'on veut cerner et tendre
ainsi vers une compréhension commune tant au niveau des chercheurs d'une même
discipline que des praticiens. Ce sera la validité qui pourra conférer au
concept un caractère général, universel car réutilisable.

Cependant
cette notion est fortement complexe, bien que cruciale, et hétérogène. A ce
titre, Zaltman, Pinson et Angelmar[238]
identifient plusieurs types de validité :

Tableau 3.10 : Les différentes
validités

Validité
d'observation

Degré auquel un concept peut se réduire à des
observations.

Validité de
contenu

Degré auquel une opérationnalisation représente le
concept qui doit être généralisé.

Validité criterion related

Degré auquel le concept permet de prédire la
valeur d'un autre concept qui constitue le critère.

Validité
prédictive

Sous-type de validité criterion related dans lequel la mesure du critère est séparée
dans le temps de la mesure du concept.

Validité
concurrente

Sous-type de validité criterion related dans lequel la mesure du critère et du concept
est simultanée.

Validité du
construit

Degré auquel une opérationnalisation permet de
mesurer le concept qu'elle est censée représenter.

Validité
convergente

Degré auquel deux mesures du même concept par deux
méthodes différentes sont convergentes.

Validité
discriminante

Degré auquel un concept diffère d'un autre
concept.

Validité
nomologique

Degré auquel les prévisions basées sur un concept,
qu'un instrument est supposé mesurer, sont confirmées.

Validité
systémique

Degré auquel un concept permet l'intégration de
concepts antérieurs ou la génération de nouveaux concepts.

Validité
sémantique

Degré auquel un concept a un usage sémantique
univoque.

Validité de
contrôle

Degré auquel un concept peut être manipulé et
capable d'influencer d'autres variables.

Source : Thiétart et al. (1999 : 259)

Une mesure
sera considérée comme valide si elle mesure exactement le phénomène qu'elle
doit évaluer. De ce fait, les conclusions à tirer de la recherche auront un
caractère fortement pertinent. Nous nous attarderons sur trois types
particuliers de validité qui apparaissent comme les plus importants bien que
seule la validité du construit semble être utilisable dans les recherches en
sciences sociales (Thiétart et al., 1999 : 260) :

-
la validité de prédiction ;

-
la validité du contenu ;

-
la validité du construit ;

Ÿ La
validité de prédiction : est-ce que l'instrument va prédire avec efficacité
un critère ? Par exemple, une entreprise connaît un certain nombre de
changements objectifs dans son environnement. Le chercheur peut être amené à
lui administrer un questionnaire concernant les variations rencontrées selon
une grille d'enquête très précise permettant de calculer un score de variations
environnementales. La validité de prédiction sera élevée s'il apparaît une
forte corrélation (s'il existe une relation linéaire) entre le score de
variation et les changements objectifs. La difficulté essentielle dans le test
de cette validité est qu'il faut pouvoir obtenir une mesure objective,
parfaitement réelle. Cela sera d'autant plus ardu lorsque la mesure porte sur
des construits conceptuels.

Ÿ La
validité du contenu (ou validité faciale) : est-ce que les
instruments utilisés sont représentatifs de ce qui va être mesuré ? Perrien et
al. (1984) notent qu'il n'existe pas d'indices pour s'assurer de la validité du
contenu. Il s'agira d'effectuer une démarche méthodologique permettant de
respecter l'obtention de cette validité et se détermine a priori. Elle repose
sur l'intersubjectivité au sein d'une même communauté de recherche. Cette
démarche vise à répondre à la question suivante : est-ce que l'instrument
utilisé retient les différents aspects du phénomène théorique ? Cette validité
repose sur une confrontation des vues du chercheur avec d'autres avis.

Par
exemple, nous avons vu que Venkatraman (1989a) note qu'il peut exister une
forte inconsistance entre les définitions du fit stratégique et leurs mesures empiriques. Bien
souvent, un type de fit sera testé
avec les méthodes ou instruments réservés à d'autres types d'adéquation. Il en
ressort donc un manque de correspondance entre le concept et sa formulation
mathématique menaçant le lien entre le construit et son test. Cela peut
entraîner des résultats inconsistants.

Ÿ La
validité du construit : est-ce que l'instrument mesure parfaitement et
uniquement le construit considéré ? L'instrument devra être fortement
représentatif du concept mesuré. Cette validité s'inscrit dans une démarche de
réfutation. Elle peut se décomposer en validité nomologique et en validité de
trait.

La validité nomologique va
correspondre à l'adéquation entre le construit utilisé et la théorie s'y
afférent. Elle se rapproche de la validité de consensus.

La validité de trait va correspondre à la
relation entre le construit et les instruments chargés de le mesurer. En
d'autres termes, les échelles mesurent-elles bien ce que le chercheur souhaite
mesurer ?

Cette
dimension de la validité du construit peut être quantifiée par la matrice
multitraits-multiméthodes (MTMM). Le but sera d'évaluer la validité
d'un construit en utilisant des coefficients de corrélation. Le chercheur
pourra administrer n méthodes les plus différentes possibles pour mesurer n
construits. L'analyse des coefficients de corrélations obtenus entre méthodes
et construits permettra de juger la validité du construit. Outre la fidélité
des instruments, le chercheur pourra faire ressortir la validité convergente (diverses méthodes mesurent de la même façon
un seul construit) et la validité
discriminante (les mesures d'un même construit seront plus fortement
corrélées entre elles que d'autres mesures non prévues pour ce même construit[239]). Par
ailleurs, le chercheur pourra avoir recours à des techniques tel que l'analyse
factorielle afin d'identifier les diverses dimensions inhérentes à l'objet
recherché.

2.1.3.
Un processus d'épuration : le paradigme de Churchill

Churchill[240] propose un
processus permettant de tendre vers des mesures justes, précises et cohérentes,
proches de la valeur vraie (schéma 3.7).

Nous
noterons que la succession de ces étapes est souvent respectée dans les
recherches en gestion (voir, par exemple, le travail de Fabre, 1997). De ce
fait, nous souhaitons rapidement présenter cette démarche qui a guidé notre
réflexion méthodologique.

Schéma 3.7 : Le paradigme de
Churchill

Etapes

Coefficient ou techniques recommandées

1.
Spécifier le domaine du construit

Revue des publications

Revue des publications

2.
Générer un échantillon d'énoncés

Etude basée sur l'expérience

Exemples types

3.
Collecte de données

Entrevues de groupes

4.
Purifier les mesures

Coefficient alpha

Analyse factorielle

5.
Collecte de données

6.
Estimer la fidélité (fiabilité)

Coefficient alpha

Split-half

7.
Estimer la validité

Matrice MTMM

Critère de validité

8.
Développer des normes

Moyennes et autres statistiques

résumant la distribution des scores

Source : Perrien et al. (1984 : 196)

Applicable
à tous les construits utilisés dans la recherche, ce processus met en œuvre
différentes étapes qui sont liées. Dans un premier temps, il sera nécessaire de
spécifier le construit que l'on cherche à mesurer. C'est ainsi qu'une
définition claire et précise du phénomène devra être utilisée afin de spécifier
avec exactitude les limites du concept. Pour ce faire, le chercheur devra
utiliser les travaux antérieurs abordant le sujet. Il lui sera ainsi possible
d'identifier les notions cruciales qui forgent le caractère saillant du
phénomène au sein de sa communauté de recherche.

Cependant
d'importants problèmes peuvent survenir lorsqu'il y a plusieurs types de
définitions. Comme le fait remarquer Castrogiovanni (1991), les limites
principales inhérentes aux recherches sur l'environnement résident en une
surabstraction (lorsque
la définition de l'environnement est trop large) et en une ambiguïté conceptuelle (lorsque les chercheurs utilisent différents
noms pour décrire un même construit ou un même nom pour décrire différents
construits). Cette première étape permettra donc d'améliorer la validité
faciale et nomologique.

Dans un
second temps, le chercheur mettra au point ses instruments de mesures en
identifiant les diverses échelles, traditionnellement utilisées, permettant
d'évaluer le phénomène. Par exemple, la notion d'incertitude perçue de
l'environnement peut être mesurée avec des échelles ayant des énoncés
différents. Les plus connues sont celles de Lawrence et Lorsch (1967), Duncan
(1972), Miles et Snow (1978) ou Milliken (1987). Par ailleurs, la mesure de
l'environnement peut se faire à travers des données perceptuelles, subjectives
ou archivées, objectives (Boyd, Dess et Rasheed, 1993). La difficulté résidera
dans l'absence de consensus flagrant quant à l'utilisation d'une de ces
échelles. Le chercheur devra trancher subjectivement afin de retenir les
dimensions qui lui apparaissent comme les plus pertinentes.

Il s'en
suivra, dans un troisième temps, une collecte des données permettant de tester
les instruments retenus. Cette étape est étroitement liée avec la quatrième qui
a pour objectif de purifier les instruments de mesure tant à l'aide de
l'analyse de la consistance interne, permettant d'évaluer la cohérence
inter-items, que de l'utilisation de l'analyse factorielle, permettant
d'évaluer le nombre de dimensions du construit. A l'issue de ces deux étapes,
le chercheur devrait disposer d'un instrument fidèle lui permettant une
évaluation fiable du phénomène.

L'étape
suivante sera l'administration finale du questionnaire auprès de l'échantillon
retenu. A l'issue de ce point, le chercheur jugera une nouvelle fois la
fidélité afin d'évaluer le degré de concordance des items avec les scores
obtenus. Il s'en suivra l'estimation de la validité du construit en prenant en
considération, en plus de l'erreur aléatoire, l'erreur systématique. Outre
l'utilisation d'une matrice MTMM, le chercheur pourra tenter de vérifier si les
résultats du construit prédisent les résultats d'un autre construit, tels que
théoriquement ils devraient le faire (Perrien et al. 1984 : 199) en toute
logique.

Par
exemple, on peut penser qu'une bonne mesure du dynamisme de l'environnement
doit laisser transparaître une corrélation positive avec l'évolution du chiffre
d'affaires des entreprises. En effet, s'il y a dynamisme de l'environnement, il
y a une évolution positive du nombre de clients. Puisqu'une augmentation du
nombre de clients doit se traduire par une augmentation du chiffre d'affaire,
le dynamisme est alors lié positivement avec l'augmentation du chiffre
d'affaire. Mais ces syllogismes peuvent être réfutés car une partie de
l'analyse du dynamisme peut être liée non pas aux marchés mais aux technologies
utilisées ou encore si l'arrivée de nouveaux concurrents est proportionnelle à
l'évolution de la clientèle. Cependant, nous objecterons que si des entreprises
mettent au point de nouveaux procédés ou entrent sur de nouveaux secteurs,
c'est qu'elles pensent que les débouchés seront plus nombreux.

Enfin, la
dernière étape aura pour objectif de développer des normes qui permettront de
classer les éléments de l'échantillon. On pourra alors mener une comparaison
entre le particulier (le score d'un répondant) et le général (le score total de
l'échantillon).

Comme
l'envisagent Evrard et al. (1997 : 301) ce paradigme doit être considéré comme
une définition d'échelles multiples a posteriori où se succèdent phases
exploratoires (étapes 2 à 4) et confirmatoires (étapes 5 à 8). Le grand intérêt
de cette approche est de mettre en œuvre des boucles de rétroactions entre
étapes. Nous ferrons nôtre ce principe et en fonction de nos possibilités, nous
avons essayé de correspondre à ces nécessités méthodologiques dans une
perspective d'épuration et de clarification de nos échelles.

2.1.4.
Les choix retenus

Subséquemment
aux propos tenus précédemment et aux contraintes tant matérielles que théoriques
rencontrées, les échelles seront construites afin de les rendre claires,
fiables et valides, autant que possible. Cependant, du fait des problèmes liés
aux construits environnementaux, la présente description s'attachera à
minimiser les risques d'erreurs plus qu'à maximiser la qualité de la mesure.

La collecte
de nos données s'est effectuée sur une seule phase. En effet, nos premières
tentatives nous ont révélées un taux de réponse assez bas. De ce fait, nous
avions peur de ne pouvoir atteindre un effectif suffisant pour mener l'ensemble
de nos tests en utilisant une méthode de collecte originale. Par la suite, les
taux se sont améliorés après avoir modifié le type d'adresses mail à contacter[241]. En raison
des difficultés rencontrées pour obtenir des adresses Internet, nous avions
présumé que les réponses ne pourraient être plus nombreuses par la suite et
perdraient de leur pertinence vis-à-vis des premiers résultats.

En effet,
la recherche abordait un thème qui avait un espace temporel d'importance. Les
perceptions sur les dimensions environnementales peuvent évoluer très
rapidement (Buchko, 1994) surtout sur des secteurs naissants, fortement
dynamiques tel que celui de l'Internet. Il nous était impératif d'avoir une
amplitude d'enquête (période d'administration du questionnaire) non heurtée par
de graves modifications de l'environnement qui sont par nature rarement
prévisibles (faillite d'un leader du secteur, désengagement généralisé des
investisseurs,...). Si ces modifications avaient eu lieu durant l'amplitude,
les données auraient été biaisées sauf si nous avions séparé l'analyse de nos
effectifs en fonction des événements. Il peut paraître paradoxal de mener des
recherches sur les turbulences environnementales et en même temps redouter
l'apparition de profondes modifications. Notre étude souhaitait avoir un
échantillon de dirigeants d'entreprises pouvant donner leur perception en
fonction d'un passé commun et relativement homogène. Notre pensée peut être
précisée par le schéma suivant :

Schéma 3.8 : Homogénéité des crises
environnementales

Avec :

an : amplitude d'administration du
questionnaire.

Cn : événement important pouvant
modifier la perception de l'environnement.

Les
entreprises interrogées, si l'amplitude équivaut uniquement à a_1, auront un historique de
l'environnement marqué par C_1, C_2 et C_3. Si
l'amplitude avait été a_2,
nous aurions eu des entreprises avec un historique marqué par C_1, C_2
et C_3, tandis que d'autres auraient C_4 en plus, ce qui
ajoute une dispersion forte au cadre de l'étude. Afin de réduire ce biais, nous
nous sommes efforcé de concentrer l'amplitude de l'enquête entre octobre et
décembre 1999 et nous avons effectué un seul recueil des données bien que
conscient des limites méthodologiques qui en résultent. A posteriori, notre
prudence s'est révélée judicieuse. En effet, le début de l'année 2000 fut
marqué par une violente chute des titres boursiers Internet qui, répercutée sur
l'ensemble des entreprises du secteur, même non cotées, pouvait entraîner une
modification des perceptions concernant l'environnement[242].

En termes
d'outils, nous utiliserons donc :

è Les coefficients de corrélation entre les
items et le score global de l'échelle. Nous éliminerons des échelles
générales les items n'ayant pas une corrélation supérieure à 0,50 avec le score
global. Il s'agira de pouvoir séparer les items en fonction de leur capacité à
indiquer les mêmes mesures.

è Le calcul de l'alpha de Cronbach pour
toutes les échelles et sous-échelles. Ce calcul nous permettra d'identifier les
items ayant la plus faible consistance interne en identifiant la valeur de
l'alpha sans l'item concerné. Il pourra être vu comme un instrument évaluant la
fiabilité des échelles tout en les épurant. Cependant nous n'éliminerons pas
directement les items ayant une faible contribution car ils peuvent appartenir
à une dimension mise en évidence par l'analyse factorielle.

è Les coefficients de corrélation inter-items.
Ceux-ci nous permettront d'identifier les items faiblement corrélés entre eux
afin de pouvoir procéder à un regroupement par la suite en sous-échelles. Cela
nous permettra d'évaluer la validité convergente en retenant les items corrélés
entre eux au sein d'une même échelle avec un coefficient au moins égal à 0,50.

è L'analyse en composante principale (ACP)
simple. Le but sera de voir si notre construit est unidimensionnel ou pas.
Nous accepterons les items ayant une contribution d'au moins 0,50 sur un axe.
Si ce n'est pas le cas, nous le rejetterons du calcul du score de l'échelle
globale. Par ailleurs, cela nous permettra de mettre en évidence d'éventuelles
dimensions non prévues initialement. Lorsque l'interprétation des axes sera
difficile, nous procéderons à une ACP avec rotation VARIMAX pour
forcer les sous-dimensions des échelles et ainsi obtenir une
lecture des contributions plus claires. Pour chacun des axes identifiés nous
procéderons de nouveau à un calcul des coefficients de corrélations avec les
sous-échelles et une analyse des alphas de Cronbach.

è Les coefficients de corrélation entre
sous-échelles pour évaluer la validité divergente. En effet, il nous sera
nécessaire d'estimer le degré de pertinence des séparations réalisées. Si le
coefficient de corrélation est élevé (Fabre, 1997 : 361, l'estime à 0,70) les
échelles ne sont pas suffisamment divergentes entre elles et on peut supposer
qu'elles mesurent le même phénomène.

2.2.
Epuration des échelles de mesure

Nous allons
réaliser, en fonction des pré-requis méthodologiques présentés plus haut, la
construction des échelles de mesure sur la base des réponses obtenues pour
l'ensemble de l'échantillon. Pour chacunes des échelles à construire, nous
allons rappeler les libellés des items puis nous effectuerons les calculs qui
seront suivis de l'interprétation statistique permettant d'obtenir nos
instruments de mesure. Nos échelles vont concerner les quatre dimensions
environnementales recherchées et la performance des entreprises.

2.2.1.
L'échelle de la complexité

La
complexité perçue est mesurée à l'aide de 6 items. Deux mesurent la complexité
en termes de quantité des relations nouées par l'entreprise et du nombre de
biens ou services différents produits (C2RELATI et C4HETERO). Les quatre autres
s'intéressent au degré plus général de complexité perçu par les dirigeants tant
en termes de compréhension (C1COMPRD, C3ORIGIN et C6COMPLE) que d'apprentissage
(C5FORMAL).

Tableau 3.11 : Libellé des items de
la complexité

Item

Libellé

C1COMPRD

L'environnement externe de mon entreprise est
difficile à comprendre

C2RELATI

Mon entreprise est en relation avec de nombreuses
autres entreprises pour la production et la distribution de ses produits

C3ORIGIN

Il n'est pas toujours évident d'identifier
l'origine d'un changement dans l'environnement de mon entreprise

C4HETERO

Mon entreprise produit différents biens et
services

C5FORMAL

Le savoir-faire de mon entreprise ne peut être
formalisé

C6COMPLE

L'environnement de mon entreprise est complexe

L'étude des
corrélations des items accompagnée du score global et l'alpha de Cronbach nous
montrent que les deux items mesurant la complexité en termes de quantité ne
sont pas très fortement corrélés avec le score global de l'échelle. La
suppression de C4HETERO permettrait de relever le score de l'alpha de Cronbach
qui, à ce stade, est faible (0,52). La suppression de C2RELATI ne gênerait pas
excessivement l'obtention de cet alpha. Nous devons donc nous demander s'il
n'existe pas une dimension bien identifiable dépendante de ces deux items.

Tableau 3.12 : Corrélations avec
l'échelle et alpha de Cronbach sans l'item

Corrélations

Alpha sans l'item

C1COMPRD

0,673**

0,37

C2RELATI

0,488**

0,51

C3ORIGIN

0,601**

0,43

C4HETERO

0,341**

0,56

C5FORMAL

0,546**

0,49

C6COMPLE

0,590**

0,43

Score de l'alpha

0,52

** La
corrélation est significative au niveau 0,01.

La
corrélation inter-items confirme notre première idée puisque nous pouvons
remarquer la très faible adéquation de C4HETERO avec l'ensemble des items (si
ce n'est avec C2RELATI). La complexité liée au nombre important de relations
est par ailleurs liée (à un faible niveau) avec l'item révélant une difficulté
à identifier l'origine d'un changement (C3ORIGIN). Nous pouvons souligner que
les corrélations inter-items ne sont pas très élevées.

Tableau 3.13 : Corrélations
inter-items

C1COMPRD

C2RELATI

C3ORIGIN

C4HETERO

C5FORMAL

C6COMPLE

C1COMPRD

1,00

0,09

0,48**

-0,02

0,27**

0,39**

C2RELATI

0,09

1,00

0,14*

0,22**

0,03

0,07

C3ORIGIN

0,48**

0,14*

1,00

-0,10

0,14*

0,32**

C4HETERO

-0,02

0,22**

-0,10

1,00

0,09

0,00

C5FORMAL

0,27**

0,03

0,14*

0,09

1,00

0,16*

C6COMPLE

0,39**

0,07

0,32**

0,00

0,16*

1,00

** La corrélation est
significative au niveau 0,01.

* La corrélation est
significative au niveau 0,05.

Nous devons
donc essayer d'établir la bidimensionnalité de notre construit théorique en
faisant apparaître une complexité que nous qualifierons de qualitative et qui mesurera la
difficulté cognitive du dirigeant vis-à-vis de son environnement et une
complexité quantitative
qui s'attachera à évaluer l'importance des relations, de la production de
l'entreprise. Pour ce faire nous allons réaliser une analyse en composante
principale en retenant le critère de Kaiser. Les deux facteurs obtenus
restituent plus de 50 % de la variance et nous montrent l'opposition qui existe
entre les deux sous-dimensions évoquées. Nous pouvons également réaliser une
ACP avec VARIMAX mais celle-ci ne nous apporte pas d'éléments d'analyse
supplémentaires.

Tableau 3.14 : Analyse en composante
principale

Facteur 1 (32,43 %)

Facteur 2 (20,24 %)

C1COMPRD

0,809

-0,088

C2RELATI

0,256

0,681

C3ORIGIN

0,742

-0,165

C4HETERO

-0,001

0,830

C5FORMAL

0,461

0,149

C6COMPLE

0,681

-0,071

Nom de la sous échelle

Complexité qualitative

Complexité quantitative

Tableau 3.15 : Analyse en composante
principale avec Varimax

Facteur 1 (32,22 %)

Facteur 2 (20,44 %)

C1COMPRD

0,813

-0,016

C2RELATI

0,166

0,708

C3ORIGIN

0,757

-0,068

C4HETERO

-0,108

0,823

C5FORMAL

0,438

0,207

C6COMPLE

0,684

-0,017

Nom de la sous échelle

Complexité qualitative

Complexité quantitative

Nos deux
dimensions de l'échelle obtenues, nous allons maintenant observer les nouvelles
corrélations avec les sous-échelles et calculer les nouveaux alphas de
Cronbach. En ce qui concerne la complexité qualitative, les corrélations
deviennent plus importantes et nous obtenons un alpha supérieur à 0,60. Nous
pouvons remarquer que la suppression de C5FORMAL peut augmenter le score de
l'alpha. Nous ne souhaitons pas l'enlever afin de conserver l'idée
d'apprentissage qui justifie pleinement la notion de difficulté de
formalisation relative aux environnements émergents.

Pour la
complexité quantitative, les corrélations avec le score de la sous-échelle sont
évidemment élevés. Cependant l'alpha obtenu est très faible (0,35). Mais, comme
le souligne Fabre (1997 : 365), se faisant l'écho d'autres auteurs, l'intérêt
du calcul d'un alpha de Cronbach pour une échelle constituée de deux items
n'est pas prouvé. On pourrait même penser que l'alpha ne devrait pas être
employé pour des échelles constituées d'aussi peu d'items. Nous nous
contenterons donc de ce résultat sur la base de notre ACP montrant nettement la
constitution de la deuxième dimension[243].

Tableau 3.16 : Corrélations avec la
sous-échelle et alpha de Cronbach sans l'item

Complexité qualitative

(SCOCOMP1)

Complexité quantitative

(SCOCOMP2)

Corrélation

Alpha sans l'item

Corrélation

Alpha sans l'item

C1COMPRD

0,78**

0,43

C3ORIGIN

0,69**

0,52

C5FORMAL

0,61**

0,66

C6COMPLE

0,67**

0,54

C2RELATI

0,82**

-

C4HETERO

0,74**

-

Alpha

0,62

0,35

** La
corrélation est significative au niveau 0,01.

Il faut,
maintenant, nous assurer de la validité discriminante de nos deux
sous-échelles. En effet, il ne faudrait pas qu'elles mesurent le même phénomène
(si leur corrélation est élevée). Nous nous apercevons de la nullité de la
corrélation. Ce résultat est surprenant puisqu'en toute logique l'augmentation
du nombre d'éléments que doit intégrer le dirigeant dans sa perception de
l'environnement devrait renforcer les difficultés cognitives. Pour l'heure,
nous nous limiterons à ce constat mais nous l'analyserons dans la section
suivante.

Tableau 3.17 : Validité
discriminante des sous-échelles par les corrélations

Complexité qualitative

Complexité quantitative

Complexité
qualitative

1

0,077

Complexité
quantitative

0,077

1

Au final, nous avons donc deux
sous-échelles (SCOCOMP1 et SCOCOMP2) qui vont représenter respectivement la
complexité qualitative, cognitive (avec C1COMPRD, C3ORIGIN, C5FORMAL et
C6COMPLE) et la complexité quantitative (avec C2RELATI et C4HETERO). La complexité qualitative est envisagée
comme la difficulté à comprendre les événements de l'environnement. Elle fait
appel à la notion d'équivocité telle qu'envisagée par Weick[244]
(1979). La complexité quantitative
se réfère pour sa part à la notion d'hétérogénéité ou tout du moins à une
vision quantifiée de l'environnement dans laquelle un grand nombre de relations
ou d'acteurs sont perçus. Nous pouvons donc mettre en avant le fait que l'une
des complexités peut aller sans l'autre. Un chef d'entreprise peut avoir le
sentiment qu'il existe un grand nombre d'acteurs dans son environnement et
pourtant avoir l'impression d'en saisir tous les tenants. En effet, il pourra
avoir, par exemple, une bonne connaissance de ces acteurs issue de son
expérience dans son secteur d'activité. Notre analyse de corrélation entre ces
deux sous-échelles confirme ce fait puisque le coefficient s'avère non
significatif (mais positif).

2.2.2.
L'échelle de l'incertitude des acteurs

Nous avons
déjà évoqué nos doutes quant à l'intérêt d'une échelle globale qui regrouperait
les différents acteurs environnementaux, régulièrement identifiés dans la
littérature sur l'environnement organisationnel. Ceux-ci peuvent être
éventuellement classés en termes de proximité avec l'entreprise. Du plus proche
au plus éloigné nous pouvons donc établir la hiérarchie suivante : les
employés, les savoir-faire, les clients, les fournisseurs, les concurrents et
l'Etat. Ceci n'est qu'une indication, tout dépendra de la place de l'entreprise
dans son environnement et de l'influence qu'elle y exerce. Somme toute, nous
pouvons nous demander si certains regroupements peuvent être opérés entre
acteurs concomitamment à leur niveau d'incertitude.

Nous
pouvons rappeler dans un premier temps les items utilisés :

Tableau 3.18 : Libellé des items de
l'incertitude des acteurs

Item

Libellé

ICLI

Degré d'incertitude de mes clients

ICCRT

Degré d'incertitude de mes concurrents

IEMPL

Degré d'incertitude de mes employés

IETAT

Degré d'incertitude de l'Etat

IFRN

Degré d'incertitude de mes fournisseurs

ITECH

Degré d'incertitude de mes technologies ou
savoir-faire que j'utilise

Comme le
montre le tableau suivant, IEMPL et IETAT ont un score de corrélation
insuffisamment élevé avec l'échelle globale. L'alpha de Cronbach obtenu est
faible et se trouverait augmenté si nous enlevions l'incertitude caractérisant
l'Etat (IETAT) de notre mesure.

Tableau 3.19 : Corrélations avec
l'échelle et alpha de Cronbach sans l'item

Corrélations

Alpha sans l'item

ICLI

0,521**

0,36

ICCRT

0,500**

0,41

IEMPL

0,471**

0,40

IETAT

0,408**

0,51

IFRN

0,555**

0,35

ITECH

0,558**

0,37

Score de l'alpha

0,46

** La
corrélation est significative au niveau 0,01.

Les
corrélations inter-items nous montrent que seule l'incertitude des technologies
et savoir-faire utilisés (ITECH) est suffisamment corrélée avec les autres
questions de l'échelle (si ce n'est avec l'Etat). Les résultats sont faibles et
ne nous laissent pas augurer une validité importante de la mesure.

Tableau 3.20 : Corrélations
inter-items

ICLI

ICCRT

IEMPL

IETAT

IFRN

ITECH

ICLI

1,00

0,15*

0,13

0,01

0,26**

0,28**

ICCRT

0,15*

1,00

0,08

0,09

0,13*

0,13*

IEMPL

0,13

0,08

1,00

0,04

0,10

0,24**

IETAT

0,01

0,09

0,04

1,00

0,13*

-0,08

IFRN

0,26**

0,13*

0,10

0,13*

1,00

0,22**

ITECH

0,28**

0,13*

0,24**

-0,08

0,22**

1,00

** La corrélation est
significative au niveau 0,01.

* La corrélation est
significative au niveau 0,05.

Les deux
facteurs obtenus par l'intermédiaire de l'ACP restituent 47 % de la variance
totale mais sans que le premier axe émerge significativement. En effet, si
IETAT se situe nettement sur le second facteur et que ICLI, IFRN et ITECH
peuvent être apparentés au premier facteur, l'interprétation du positionnement
de ICCRT et IEMPL n'est pas évidente. Nous devrons forcer l'ACP afin de dégager
des tendances plus nettes.

Tableau 3.21 : Analyse en composante
principale

Facteur 1 (28,62 %)

Facteur 2 (18,46 %)

ICLI

0,665

-0,088

ICCRT

0,435

0,339

IEMPL

0,487

-0,185

IETAT

0,118

0,854

IFRN

0,615

0,265

ITECH

0,675

-0,388

La rotation
VARIMAX conserve ITECH et ICLI sur le premier axe et IETAT sur le second. IEMPL
contribue maintenant principalement au premier facteur (avec un niveau faible)
mais IFRN se retrouve sur le second axe sans que ICCRT puisse s'identifier à
l'une des sous-dimensions. Nous supprimons donc ICCRT et émettons des réserves
en ce qui concerne IFRN et IEMPL.

Tableau 3.22 : Analyse en composante
principale avec Varimax

Facteur 1 (28,62 %)

Facteur 2 (18,46 %)

ICLI

0,637

0,212

ICCRT

0,242

0,495

IEMPL

0,518

-0,047

IETAT

-0,268

0,820

IFRN

0,437

0,508

ITECH

0,777

-0,053

La suppression des items de notre
échelle d'incertitude des acteurs ne nous permettrait pas de faire émerger des
dimensions saillantes et interprétables. De ce fait, nous décidons de ne pas calculer le score d'incertitude des
acteurs et préférons utiliser les résultats obtenus par les items au cas
par cas et non plus agrégés d'une façon générale dans la suite de notre
analyse. Le non résultat obtenu ne doit pas surprendre, car les
liaisons entre les incertitudes des acteurs ne doivent pas forcément concourir
à une même mesure. Ce n'est pas parce que les fournisseurs sont incertains que
les clients doivent l'être obligatoirement. Tout au plus, un tel type de mesure
tendrait à évaluer l'homogénéité de l'incertitude perçue des acteurs
environnementaux de la part des dirigeants des PME. Nous travaillerons sur ces
aspects dans la suite de notre analyse.

2.2.3.
L'échelle de l'incertitude

L'incertitude
se mesurera avec des items mesurant des aspects de l'incertitude mis en avant
par Milliken (1987). Il s'agit des items I2COMPOR, I3RESULT et I5ERREUR. Le
manque d'information (I1INFORM) et les erreurs dans les prévisions (I5ERREUR),
qui caractérisent l'incertitude, se retrouvent dans notre échelle. I6INCERT
mesure l'avis direct du dirigeant quant à l'incertitude de son environnement.

Tableau 3.23 : Libellé des items de
l'incertitude

Item

Libellé

I1INFORM

Mon entreprise n'a pas toujours les bonnes
informations pour prendre une décision

I2COMPOR

Mon entreprise a du mal à prévoir le comportement
des acteurs environnementaux

I3RESULT

Mon entreprise a du mal à prévoir le résultat des
actions des acteurs environnementaux

I4REPONS

Mon entreprise a du mal à trouver la meilleure
réponse aux changements des acteurs environnementaux

I5ERREUR

Mon entreprise se trompe souvent dans ses
prévisions sur les acteurs environnementaux

I6INCERT

L'environnement de mon entreprise est incertain

Tous les
items sont corrélés avec l'échelle globale et le niveau de l'alpha est
satisfaisant (0,86). Tous les items de notre mesure contribuent à la fiabilité
évaluée par sa consistance interne. Comme nous pouvons le voir avec le tableau
des corrélations inter-items, les liens au sein de l'échelle sont bons. Nous
sommes donc en train de mesurer le même phénomène.

Tableau 3.24 : Corrélations avec
l'échelle et alpha de Cronbach sans l'item

Corrélations

Alpha sans l'item

I1INFORM

0,727**

0,84

I2COMPOR

0,826**

0,81

I3RESULT

0,838**

0,80

I4REPONS

0,756**

0,83

I5ERREUR

0,717**

0,84

I6INCERT

0,711**

0,85

Score de l'alpha

0,86

** La
corrélation est significative au niveau 0,01.

Tableau 3.25 : Corrélations
inter-items

I1INFORM

I2COMPOR

I3RESULT

I4REPONS

I5ERREUR

I6INCERT

I1INFORM

1,00

0,58**

0,56**

0,43**

0,41**

0,33**

I2COMPOR

0,58**

1,00

0,68**

0,52**

0,48**

0,52**

I3RESULT

0,56**

0,68**

1,00

0,60**

0,48**

0,51**

I4REPONS

0,43**

0,52**

0,60**

1,00

0,50**

0,39**

I5ERREUR

0,41**

0,48**

0,48**

0,50**

1,00

0,48**

I6INCERT

0,33**

0,52**

0,51**

0,39**

0,48**

1,00

** La
corrélation est significative au niveau 0,01.

L'ACP
réalisée nous montre l'unidimensionnalité du construit avec un facteur 1
restituant plus de 58 % de la variance totale. Nos items représentent la même
facette de l'incertitude sans pour autant faire apparaître les distinctions
suggérées par Milliken. Notons que notre but, dans la construction de
l'échelle, n'était pas là. Nous voulions avoir un instrument large mais fiable
pouvant évaluer le degré d'incertitude de l'environnement d'une façon générale.

Tableau 3.26 : Analyse en composante
principale

Facteur 1 (58,44 %)

I1INFORM

0,721

I2COMPOR

0,836

I3RESULT

0,846

I4REPONS

0,753

I5ERREUR

0,725

I6INCERT

0,693

Il ressort donc de notre mesure que
l'incertitude perçue de l'environnement se mesurera avec les six items utilisés
(SCOINCER). L'ensemble des items concourent à mesurer la perception d'un même
phénomène de la part des dirigeants.

2.2.4.
L'échelle du dynamisme

Le
dynamisme perçu que nous voulons identifier est global. En effet, l'échelle
proposée cherche à mesurer les aspects tangibles tels que les pratiques
marketing (D4MKTG) ou l'apparition de nouveaux concurrents (D1NVCCRT) ainsi que
les éléments plus difficilement évaluables tels que les connaissances
(D3EVOCON) ou les savoir-faire (D5EVOTCH). C'est un parti pris volontaire
puisque nous mesurons un dynamisme perçu et non objectif. De ce fait, il nous
faut pouvoir identifier le contexte général de dynamisme dans lequel évolue
l'entreprise. Cependant, peut-être que certaines différences vont apparaître
entre les items utilisés et ainsi nous chercherons à vérifier s'il faut mettre
en évidence différentes dimensions de notre construit.

Tableau 3.27 : Libellé des items du
dynamisme

Item

Libellé

D1NVCCRT

Il apparaît souvent de nouveaux concurrents sur
mon secteur d'activité

D2CYCVIE

Le cycle de vie des produits ou services de mon
entreprise change souvent

D3EVOCON

Les connaissances nécessaires à mon activité
évoluent souvent

D4MKTG

Mon entreprise change fréquemment ses pratiques
marketing

D5EVOTCH

Mon entreprise utilise une technologie ou un
savoir-faire qui évolue très souvent

D6DYNA

L'environnement de mon entreprise est dynamique

Tous les
items sont nettement corrélés avec le score global du dynamisme et l'alpha de
Cronbach obtenu se révèle satisfaisant. Tous les items envisagés permettent
d'asseoir la fiabilité de notre échelle en contribuant à l'obtention du score.

Tableau 3.28 : Corrélations avec
l'échelle et alpha de Cronbach sans l'item

Corrélations

Alpha sans l'item

D1NVCCRT

0,653**

0,79

D2CYCVIE

0,734**

0,76

D3EVOCON

0,773**

0,74

D4MKTG

0,608**

0,79

D5EVOTCH

0,830**

0,72

D6DYNA

0,647**

0,77

Score de l'alpha

0,80

** La
corrélation est significative au niveau 0,01.

L'analyse
des corrélations inter-items se révèle satisfaisante. Nous remarquerons que les
libellés de D3EVOCON et D5EVOTECH sont très proches en termes de compréhension.
De ce fait, nous obtenons un coefficient très élevé entre les deux items
(0,75). Cela réduit d'autant la pertinence de la présence des deux items
puisque leur validité discriminante est très faible. Un seul des deux items eut
été suffisant dans la construction du questionnaire. Nous garderons cependant
les deux énoncés dans notre analyse mais nous prendrons acte de ce constat.

Tableau 3.29 : Corrélations
inter-items

D1NVCCRT

D2CYCVIE

D3EVOCON

D4MKTG

D5EVOTCH

D6DYNA

D1NVCCRT

1,00

0,38**

0,36**

0,26**

0,37**

0,33**

D2CYCVIE

0,38**

1,00

0,42**

0,37**

0,52**

0,30**

D3EVOCON

0,36**

0,42**

1,00

0,26**

0,75**

0,54**

D4MKTG

0,26**

0,37**

0,26**

1,00

0,40**

0,28**

D5EVOTCH

0,37**

0,52**

0,75**

0,40**

1,00

0,51**

D6DYNA

0,33**

0,30**

0,54**

0,28**

0,51**

1,00

** La
corrélation est significative au niveau 0,01.

L'ACP nous
montre l'unidimensionnalité de notre construit avec une restitution sur le
premier axe de plus de 50 % de la variance totale. Notre échelle semble donc
pertinente et homogène. Notons, à titre indicatif, que le dynamisme dans les
pratiques marketing a la moins forte contribution. Peut-être que l'utilisation,
sur de plus grandes entreprises, pouvant se permettre de mener des politiques
commerciales d'envergure, de cette échelle du dynamisme perçu aurait donné
d'autres résultats.

Tableau 3.30 : Analyse en composante
principale

Facteur 1 (51,14 %)

D1NVCCRT

0,607

D2CYCVIE

0,697

D3EVOCON

0,815

D4MKTG

0,565

D5EVOTCH

0,859

D6DYNA

0,701

Nous considérerons que l'échelle de
mesure du dynamisme perçu (SCODYNA) s'appuiera sur les six items initiaux.
L'homogénéité de l'échelle utilisée semble conférer une cohérence à notre
instrument de mesure.

2.2.5.
L'échelle de la turbulence

L'échelle
de la turbulence perçue voudra mesurer le degré auquel les changements de
l'environnement de l'entreprise sont perçus comme menaçants (T2MENACE), rapides
(T3RAPIDE), nouveaux (T4NVEAUX) et imprévisibles (T5IMPREV). Par ailleurs nous
tenterons d'associer ces caractéristiques avec la fluctuation du volume des
ventes (T1VTRFLU) et une perception globale de la turbulence (T6TURBUL).

Tableau 3.31 : Libellé des items de
la turbulence

Item

Libellé

T1VTRFLU

Le volume des ventes de mon entreprise fluctue
beaucoup d'une année à l'autre

T2MENACE

Les changements de l'environnement de mon
entreprise peuvent être menaçants

T3RAPIDE

Les changements de l'environnement de mon
entreprise se produisent à intervalles courts

T4NVEAUX

Les changements de l'environnement de mon
entreprise sont parfois nouveaux

T5IMPREV

Les changements de l'environnement de mon
entreprise sont imprévisibles

T6TURBUL

L'environnement de mon entreprise est turbulent

Pour une
échelle construite dans le but de cette recherche, nous avons un coefficient
alpha de Cronbach que nous considérerons comme satisfaisant (0,75). Les liens
avec l'échelle sont également bons. Nous remarquerons que T1VTRFLU est l'item
qui contribue le moins à l'obtention de la consistance interne sans pour autant
la diminuer. La corrélation inter-items est tout autant jugée comme bonne,
conférant à notre échelle une validité de trait acceptable.

Tableau 3.32 : Corrélations avec
l'échelle et alpha de Cronbach sans l'item

Corrélations

Alpha sans l'item

T1VTRFLU

0,618**

0,74

T2MENACE

0,639**

0,71

T3RAPIDE

0,741**

0,67

T4NVEAUX

0,674**

0,69

T5IMPREV

0,649**

0,71

T6TURBUL

0,656**

0,71

Score de l'alpha

0,75

** La
corrélation est significative au niveau 0,01.

Tableau 3.33 : Corrélations
inter-items

T1VTRFLU

T2MENACE

T3RAPIDE

T4NVEAUX

T5IMPREV

T6TURBUL

T1VTRFLU

1,00

0,26**

0,41**

0,34**

0,20**

0,14*

T2MENACE

0,26**

1,00

0,37**

0,27**

0,35**

0,28**

T3RAPIDE

0,41**

0,37**

1,00

0,48**

0,32**

0,39**

T4NVEAUX

0,34**

0,27**

0,48**

1,00

0,30**

0,39**

T5IMPREV

0,20**

0,35**

0,32**

0,30**

1,00

0,44**

T6TURBUL

0,14*

0,28**

0,39**

0,39**

0,44**

1,00

** La corrélation est
significative au niveau 0,01.

* La corrélation est
significative au niveau 0,05.

L'analyse
factorielle menée restitue sur le premier axe une variance moins importante que
pour l'incertitude ou la complexité. Cependant son niveau de 44 % préserve
l'unidimensionnalité de notre mesure. Nos six items évaluent bien le même
phénomène. Ici encore[245], la
fluctuation du volume des ventes est l'item le plus litigieux en
contribuant légèrement à l'obtention du premier axe.

Tableau 3.34 : Analyse en composante
principale

Facteur 1 (44,53 %)

T1VTRFLU

0,564

T2MENACE

0,623

T3RAPIDE

0,761

T4NVEAUX

0,714

T5IMPREV

0,652

T6TURBUL

0,672

Nos tests de fiabilité et de validité
menés sur la dimension environnementale de turbulence nous permettent d'obtenir
une échelle (SCOTURBU) prenant en compte les six items mentionnés.

2.2.6.
L'échelle de la performance

Notre
échelle globale de la performance regroupe différents items pouvant relever
d'une mesure objective (RENT, EFFE et CHAF) ou d'une perception (QUALI, MOTI,
INVULNER, REPU). Les sept items constituant l'échelle de la performance veulent
être représentatifs d'un niveau global. Les mesures sont effectuées avec des
libellés mettant en avant l'évolution sur les dernières années des divers
critères pouvant contribuer à l'efficacité de l'entreprise.

Tableau 3.35 : Libellé des items de
la performance

Item

Libellé

RENT

Evolution au cours de ces dernières années de la
rentabilité

EFFE

Evolution au cours de ces dernières années de
l'effectif

CHAF

Evolution au cours de ces dernières années du
chiffre d'affaires

QUALI

Evolution au cours de ces dernières années de la
qualité des produits ou services

MOTI

Evolution au cours de ces dernières années de la
motivation

INVULNER

Evolution au cours de ces dernières années de la
vulnérabilité (échelle inversée : invulnérabilité)

REPU

Evolution au cours de ces dernières années de la
réputation

L'alpha de
Cronbach peut être jugé comme satisfaisant. Sans qu'il soit excessif, il peut
être amélioré si nous supprimons INVULNER. Cet item a d'ailleurs une
corrélation insatisfaisante avec le score global de l'échelle. Nous
considérerons donc avec attention son cas. L'item QUALI a une force de liaison
avec l'ensemble assez faible mais, en regard de nos seuils utilisés jusqu'à
présent, acceptable.

Tableau 3.36 : Corrélations avec
l'échelle et alpha de Cronbach sans l'item

Corrélations

Alpha sans l'item

RENT

0,648**

0,63

EFFE

0,633**

0,63

CHAF

0,749**

0,58

QUALI

0,506**

0,65

MOTI

0,574**

0,64

INVULNER

0,445**

0,72

REPU

0,612**

0,63

Score de l'alpha

0,70

** La
corrélation est significative au niveau 0,01.

L'item
INVULNER se trouve peu corrélé significativement avec les autres items pris
séparément (si ce n'est, à un faible niveau, avec RENT et REPU). Nous pouvons
trouver au sein du tableau des corrélations inter-items quelques liaisons
fortes (par exemple entre CHAF et EFFE) mais le tout ne nous semble pas
présager une forte validité. Peut-être nous faudra-t-il identifier des facettes
différentes du concept de performance par le biais d'une analyse factorielle ?

Tableau 3.37 : Corrélations
inter-items

RENT

EFFE

CHAF

QUALI

MOTI

INVULNER

REPU

RENT

1,00

0,21**

0,43**

0,17**

0,16*

0,28**

0,24**

EFFE

0,21**

1,00

0,65**

0,15*

0,30**

-0,03

0,36**

CHAF

0,43**

0,65**

1,00

0,27**

0,29**

0,07

0,44**

QUALI

0,17**

0,15*

0,27**

1,00

0,42**

0,06

0,34**

MOTI

0,16*

0,30**

0,29**

0,42**

1,00

0,08

0,29**

INVULNER

0,28**

-0,03

0,07

0,06

0,08

1,00

0,13*

REPU

0,24**

0,36**

0,44**

0,34**

0,29**

0,13*

1,00

** La corrélation est
significative au niveau 0,01.

* La corrélation est
significative au niveau 0,05.

L'ACP
réalisée fait apparaître trois facteurs répondant au critère de Kaiser. La
somme totale de la variance expliquée est de près de 70 %. Le premier facteur,
en termes d'importance d'explication de la variance, regroupe EFFE, CHAF, REPU
et MOTI. Si QUALI a une contribution supérieure à 0,5 il contribue aussi fortement
au facteur 3 avec, dans une moindre mesure, l'item MOTI. Pour sa part, INVULNER
est le seul item du second facteur. RENT est ambivalent entre le premier et
second axe. Nous procéderons donc à une seconde ACP avec rotation VARIMAX afin
de préciser l'appartenance aux axes.

Tableau 3.38 : Analyse en composante
principale

Facteur 1 (37,82 %)

Facteur 2 (16,40 %)

Facteur 3 (15,12 %)

RENT

0,554

0,534

-0,213

EFFE

0,701

-0,305

-0,437

CHAF

0,811

-0,068

-0,377

QUALI

0,557

-0,125

0,640

MOTI

0,599

-0,189

0,493

INVULNER

0,218

0,844

0,154

REPU

0,689

-0,041

0,065

L'ACP avec
VARIMAX retire MOTI du premier facteur pour le lier avec QUALI. Ces deux items
représentant la qualité des produits et la perception de la motivation au sein
de l'entreprise peuvent être envisagés sous une interprétation de performance organisationnelle
(SCOPERF2). Le positionnement de RENT s'est précisé sur l'axe de
l'invulnérabilité bien qu'il contribue au second axe. Ces deux items peuvent
concourir en une performance
d'indépendance (SCOPERF3) où efficacité financière et comptable se
conjuguent. EFFE et CHAFF sont nettement liés au premier axe. Nous pouvons
considérer cette liaison comme une performance
de taille (SCOPERF1) où l'effectif et le chiffre d'affaires sont en
augmentation. REPU obtient un score insuffisant à l'aune de cette rotation de
l'ACP. Cependant, en raison de la première analyse en composante principale,
nous conserverons, pour l'instant, cet item au sein de la première
sous-dimension.

Tableau 3.39 : Analyse en composante
principale avec Varimax

Facteur 1 (28,33 %)

Facteur 2 (22,65 %)

Facteur 3 (18,36 %)

RENT

0,431

0,041

0,671

EFFE

0,868

0,117

-0,089

CHAF

0,862

0,181

0,171

QUALI

0,063

0,852

0,065

MOTI

0,199

0,773

0,013

INVULNER

-0,118

0,077

0,874

REPU

0,493

0,456

0,171

Nom de la sous échelle

Performance taille

Performance
organisationnelle

Performance d'indépendance

L'analyse
des corrélations des items avec l'échelle globale montre la qualité des
liaisons. Cependant, nous noterons que la faiblesse du nombre d'items ne
permettait pas de penser autrement. Remarquons que le score de l'alpha de
Cronbach de la performance de taille est plus élevé si nous enlevons REPU qui
avait posé problème plus haut. Nous décidons donc de l'enlever de la première
sous-échelle.

La
faiblesse des alphas des deux autres sous-échelles doit être analysée en
fonction des considérations et limites vues lors de l'obtention de l'échelle de
complexité quantitative. Si le coefficient inter-items de QUALI et MOTI peut
être jugé comme bon (0,42), celui liant INVULNER et RENT peut être sujet à
caution. Cependant, en raison du positionnement toujours supérieur à 0,50 de
RENT sur l'axe de l'item INVULNER, lors des ACP, nous garderons cette
sous-dimension de la performance, bien que son interprétation sémantique soit
difficile.

Tableau 3.40 : Corrélations avec la
sous échelle et alpha de Cronbach sans l'item

Performance taille

(SCOPERF1)

Performance
organisationnelle

(SCOPERF2)

Performance d'indépendance

(SCOPERF3)

Corrélation

a sans l'item

Corrélation

a sans l'item

Corrélation

a sans l'item

EFFE

0,869**

0,598

CHAF

0,872**

0,503

REPU

0,680**

0,782

QUALI

0,798**

-

MOTI

0,885**

-

RENT

0,797**

-

INVULNER

0,801**

-

Alpha

0,737

0,583

0,435

Nous devons
maintenant évaluer la qualité de la validité discriminante entre les trois
sous-échelles. Rappelons que leurs niveaux de corrélation ne doivent pas être
excessivement élevés, sinon nous serions enclin à penser que les
sous-dimensions mesurent identiquement le même phénomène. Les échelles les plus
liées sont SCOPERF1 et SCOPERF2 à un niveau que l'on peut juger satisfaisant
(0,33). Nos sous-dimensions, bien que corrélées, ne sont pas suffisamment liées
pour envisager un seul type de mesure. Elles peuvent concourir à créer un
niveau global de performance (en termes de validité) mais sont suffisamment
distantes pour justifier leur existence séparée.

Tableau 3.41 : Validité
discriminante des sous échelles par les corrélations

SCOPERF1

SCOPERF2

SCOPERF3

SCOPERF1

1

0,333**

0,230**

SCOPERF2

0,333**

1

0,171**

SCOPERF3

0,230**

0,171**

1

** La corrélation est significative
au niveau 0,01.

Il nous apparaît donc impossible
d'obtenir une seule échelle de la performance. Les trois dimensions obtenues
sont donc la performance de taille
(SCOPERF1 avec EFFE et CHAF), la performance
organisationnelle (SCOPERF2 avec QUALI et MOTI) et la performance d'indépendance (SCOPERF3 avec RENT et INVULNER). L'item
REPU ne sera pas pris en compte dans le calcul des échelles du fait de son
faible apport à la première sous-échelle.

Essayons
maintenant de mieux décrire les sous-échelles de performance :

Ÿ SCOPERF1 : la performance de taille obtenue sera considérée, dans la suite de
notre analyse, comme un indicateur du
développement et de la croissance des PME. En effet, tant par l'évolution
de son chiffre d'affaires que du nombre de personnes employées, une entreprise
connaissant une augmentation de sa performance de taille se verrait attribuer
des caractéristiques d'accroissement de volume concourant à refléter 'évolution
favorable de sa croissance. Il s'agit donc d'une performance
quantitative qui témoigne d'un développement de l'activité à
travers des ventes plus nombreuses et une organisation qui doit s'agrandir afin
de répondre à la demande du marché.

Ÿ SCOPERF2 : la performance organisationnelle peut s'apparenter à une meilleure maîtrise du métier de la PME.
Cette performance se mesure à travers l'évolution positive de la qualité dans
la production des biens et services et de la motivation au sein de
l'entreprise. Cette maîtrise du métier permettra donc de réaliser une offre
plus conforme aux attentes des clients, voire supérieure (qualité). De plus, la
gestion en interne des procédés se trouvera améliorée par une plus grande motivation
tant du personnel que de l'équipe dirigeante. Il en ressort donc que
l'évolution de la performance d'une petite entreprise peut se retrouver au sein
d'un indicateur de ce type afin de juger de l'efficience de l'organisation.

Ÿ SCOPERF3 : nous apparenterons la performance d'indépendance à une
mesure de la pérennité de la PME.
Cet indicateur recense une meilleure invulnérabilité de la PME qui peut
s'affranchir des changements environnementaux en étant moins soumise aux aléas
de l'environnement. Comme le fait remarquer Koenig (1985), avant d'être en
difficulté les entreprises sont en état de vulnérabilité et celui-ci se
caractérise par un fort risque de défaillance si certains événements[246] se
produisent. De ce fait, nous pourrons considérer que les PME s'affranchissent
de leur environnement. Par ailleurs, l'évolution de la rentabilité est source
d'indépendance puisqu'améliorant la position financière de l'entreprise.

Le fait de
caractériser de la sorte nos mesures de la performance peut rendre plus ambiguë
l'interprétation des résultats que nous allons obtenir. Cependant, il est de
notre devoir de décrire le mieux possible nos construits théoriques afin qu'ils
puissent nous permettre d'évaluer sincèrement la réalité par le biais des
réponses données par les PME de notre échantillon. Afin de maintenir cette
volonté de rigueur, nous présenterons systématiquement les résultats en
fonction des trois types de performance. Elles sont différentes bien que la
performance taille et organisationnelle se rapprochent. Toutes les trois
peuvent nous donner une meilleure vision de l'évolution des entreprises de
petite dimension et il sera intéressant de comparer les diverses influences
modifiant l'obtention de la performance.

2.2.7.
Récapitulatif de l'épuration des échelles synthétiques

Le tableau
suivant fait une synthèse des résultats obtenus à la suite des procédures
permettant d'épurer nos échelles. Nous rappelons que la faiblesse des alphas de
SCOCOMP2, SCOPERF2 et SCOPERF3 est à mettre en rapport avec le nombre d'items
constituant ces sous-échelles. Toujours est-il que nos tests concernant la
performance et l'environnement se réaliseront au travers de huit échelles
synthétiques. Du fait de la difficulté de caractériser l'incertitude des
acteurs, nous n'avons pas choisi d'opter pour un résumé de cette information.
En effet, nous considérerons l'incertitude particulière aux acteurs
environnementaux d'une façon séparée. N'ayant pu trouver de dénominateur commun
permettant de regrouper ces perceptions des acteurs, nous préférerons analyser
les résultats au cas par cas dans la suite de notre recherche.

Seules les
échelles mesurant la perception du dynamisme, de l'incertitude générale et de
la turbulence se sont révélées suffisamment homogènes pour correspondre à nos souhaits
initiaux. Cependant la bi-dimensionnalité de la complexité peut s'avérer
pertinente à étudier et à analyser. Nous ne manquerons pas de mettre en
évidence les différences relevées lors du chapitre suivant consacré aux
résultats de notre étude.

Tableau 3.42 : Récapitulatif des
échelles utilisées

Dimensions

Echelle / Sous-échelle

Alpha

Nombre d'items

Items

Complexité

Complexité qualitative

SCOCOMP1

0,62

4

C1COMPRD,

C3ORIGIN,

C5FORMAL,

C6COMPLE

Complexité quantitative

SCOCOMP2

0,35

2

C2RELATI,

C4HETERO

Incertitude des acteurs

Non retenue

0,46

-

-

Incertitude

SCOINCER

0,86

6

I1INFORM,

I2COMPOR,

I3RESULT,

I4REPONS,

I5ERREUR,

I6INCERT

Dynamisme

SCODYNA

0,80

6

D1NVCCRT,

D2CYCVIE,

D3EVOCON,

D4MKTG,

D5EVOTCH,

D6DYNA

Turbulence

SCOTURBU

0,75

6

T1VTRFLU,

T2MENACE,

T3RAPIDE,

T4NVEAUX,

T5IMPREV,

T6TURBUL

Performance taille

SCOPERF1

0,78

2

EFFE,

CHAF

Performance

Performance
organisationnelle

SCOPERF2

0,58

2

QUALI,

MOTI

Performance d'indépendance

SCOPERF3

0,44

2

RENT,

INVULNER

Après avoir
défini nos concepts et évalué tant leur validité que leur fiabilité, nous
pouvons maintenant aborder les résultats et commencer le test de nos
hypothèses. Munis d'échelles épurées, nous tenterons de dresser un descriptif
de notre échantillon afin de mettre en relief les caractéristiques des PME qui
le composent puis nous entamerons une série de tests de causalité afin de
justifier nos propositions de recherche concernant le caractère déterministe ou
volontariste de la relation unissant environnement et entreprises de petite
dimension.

Nous allons
donc maintenant aborder le quatrième chapitre de notre travail consacré à
l'analyse des résultats.

'Is there any
other point to which you would wish to draw my attention ?'

'To the curious incident of the dog in the
night-time'.

'The dog did nothing in the night-time'.

'That was the curious incident,' remarked
Sherlock Holmes.

Arthur Conan
Doyle

Chapitre 4

Résultats de
l'étude : une
relativisation de l'importance de l'environnement

Ce chapitre
aura pour objectif de tester les différentes propositions et hypothèses mises
en avant durant la première partie. Nous trouverons ici des réponses,
contingentes à notre échantillon, qui permettront de vérifier nos assertions,
ou tout du moins nos suppositions, sur les relations qu'entretiennent les PME
avec leur environnement. Les premiers résultats obtenus au sein du précédent
chapitre (échelles synthétiques) nous servirons pour mener nos différents
tests.

Dans une
première section, nous décrirons nos données afin d'établir une comparaison des
profils des entreprises appartenant ou non au secteur de l'Internet. Pour ce
faire, nous envisagerons les différences concernant l'âge, la taille, la
formation du dirigeant ou encore l'effectif. Nous souhaitons rappeler que
l'étude du secteur Internet est très récente (bien évidemment du fait de sa
nouveauté) et nous espérons apporter une contribution à sa compréhension en
dégageant les caractéristiques les plus marquantes des entreprises évoluant au
sein de cette activité. Dans un second temps, nous aborderons les variables qui
ont motivé notre recherche à savoir celles concernant la stratégie, la
perception de l'environnement et la performance. Il ressortira donc de cette
première section des éléments nous permettant de juger la pertinence de notre
première proposition selon laquelle les attributs des PME différent en fonction
du secteur d'activité et ainsi attester que les caractéristiques sectorielles
influencent la perception, le comportement et le résultat des PME.

La seconde
partie tentera d'identifier les diverses relations causales pouvant exister
entre la perception de l'environnement, le comportement stratégique et
l'obtention de la performance. Elle envisagera donc les quatre dernières
propositions de notre recherche. Est-ce que l'environnement modifie les choix
stratégiques ? Est-ce que les comportements stratégiques ont une incidence
forte sur le résultat ? Peut-on penser que l'environnement influence la
performance des PME ? L'incidence de la stratégie sur la performance est-elle
conditionnée par la perception de l'environnement ? Ces quatre questions seront
analysées successivement. Dans un premier temps, nous aborderons le thème de
l'environnement en identifiant les interrelations entre les diverses
dimensions, puis son influence sur les choix stratégiques des PME. En effet,
nous essayerons de déterminer si ces choix sont conditionnés ou non par le
contexte. Dans un second temps, nous envisagerons les différents niveaux de performance
constatés en examinant le rôle de la stratégie, de l'environnement et de
l'adéquation environnement - stratégie.

Section 1. La
description des données : une comparaison des profils de PME selon le secteur
d'activité

Comme nous
l'avons déjà évoqué, cette première section se concentrera sur les différences
qui existent entre les PME Internet et non Internet. Ces différences peuvent se
mesurer au travers des caractéristiques organisationnelles représentées par
l'âge, la formation des dirigeants ou le nombre d'employés (point 1). Mais ce
seront les écarts constatés au niveau de la perception de l'environnement, des
choix stratégiques ou des niveaux de performance atteints qui nous
intéresseront le plus, car ils peuvent avoir une incidence sur la suite de
notre étude (point 2). Cependant, les deux thèmes abordés nous servirons pour
juger de l'influence du secteur sur les PME.

1.
Description de l'effectif

Nous allons
présenter les traits caractéristiques des entreprises questionnées afin
d'établir des regroupements nous permettant de pousser plus en avant notre
analyse statistique. Cette description, qui correspondra essentiellement à des
comparaisons de fréquences et / ou de moyennes portera sur des données
objectives (taille, âge, nombre d'employés, secteur d'activité) et des
dimensions perceptuelles (caractéristiques de l'environnement, niveau de
performance, type de stratégie). Notre but sera donc de décrire le plus
finement possible l'ensemble des 242 entreprises ayant répondu à notre enquête.

Les
réponses retenues ont été sélectionnées parmi 302 réponses. 10 étaient
incomplètes (97 % de nos questionnaires étaient exploitables, ce qui prouve
l'intérêt de l'ajout de fonctionnalité dans l'enquête en ligne). 49 réponses
provenaient de non dirigeants. Afin de conforter notre analyse dans l'étude des
environnements subjectifs, il nous fallait impérativement obtenir les
perceptions d'acteurs influençant directement la stratégie de l'entreprise, de
ce fait nous n'avons retenu que les réponses provenant de
propriétaires-dirigeants ou de directeurs. A l'issue de l'élimination de ces 59
réponses, une seule ne provenait pas d'une PME. Une fois enlevée, nous avons
donc obtenu le chiffre de 242 réponses
exploitables.

1.1.
Le secteur d'activité

Bien
qu'axant notre recherche sur le secteur d'activité de l'Internet, nous avons
souhaité connaître le comportement des PME non basées sur ce média. Les
responsables pouvaient donc indiquer si leur activité était liée à Internet ou
pas. Cependant, certaines réponses (58 soit 24 % de l'effectif) provenaient
d'entreprises qui avaient une activité Internet bien identifiée et une activité
a priori non liée directement à Internet (tableau 4.1). Nous avons nommé ces
entreprises : hybrides . Après analyse de leurs réponses, il est
apparu qu'elles s'apparentaient au secteur de l'Internet (l'activité non liée
étant un support auxiliaire de leur métier Internet : conception de logiciels,
conseil en informatique, etc...). Comme le montre le tableau 4.2, notre
effectif se compose pour deux tiers d'entreprises liées à Internet et pour un
tiers d'entreprises n'ayant aucune activité sur Internet.

Tableau 4.1 : Proximité du secteur
d'activité avec Internet

Activité

Effectif

Pourcentage

Internet

104

43

Hybride

58

24

Non Internet

80

33

Total

242

100

Tableau 4.2 : Appartenance au
secteur Internet

Activité

Effectif

Pourcentage

Internet

162

67

Non Internet

80

33

Total

242

100

Cette
répartition nous permettra, peu après, d'effectuer différents tests de
comparaison entre les PME Internet et les PME non Internet. Notre objectif est
de mettre en avant les différences ou les similitudes existant entre ce secteur
d'activité naissant et des secteurs d'activités plus anciens. Du fait de sa
nouveauté, Internet n'est pas encore bien étudié et notre travail se veut être
une contribution à une meilleure connaissance des entreprises de ce secteur
d'activité. Mais nous devons, au préalable, décrire précisément les activités
de nos entreprises interrogées.

1.2.
Composantes par secteur

Nous souhaitons
présenter ici le descriptif des différentes activités des entreprises composant
notre échantillon. Comme nous avons particulièrement axé notre perspective de
recherche sur celles appartenant à Internet, nous serons plus précis quant à la
description des métiers des entreprises considérées comme appartenant à la
nouvelle économie. Cependant, nous établirons quand même la liste des secteurs
d'activité des entreprises non Internet. Dans ce cas, la description sera moins
fine.

1.2.1.
Le cas des entreprises de l'Internet

Nous
proposions, dans notre questionnaire, 15 types de métiers différents au sein de
l'activité Internet[247]. Les
dirigeants devaient indiquer les secteurs principaux d'activité de leur
entreprise parmi[248] :

-
Hébergeur de site (la PME fournit un
accueil de pages personnelles d'internautes ou de sites d'entreprises) ;

-
Fournisseur d'accès (la PME connecte
un particulier ou une entreprise à Internet) ;

-
Concepteur de sites (la PME crée des
sites Internet pour des entreprises clientes) ;

-
Concepteur, éditeur ou distributeur de
logiciels (la PME a une activité d'ingénierie informatique par
l'intermédiaire de logiciels dédiés à Internet) ;

-
Publicité sur Internet (la PME fait
office de régie publicitaire) ;

-
Conseil en référencement et promotions
de sites (la PME va permettre d'améliorer la notoriété de sites
d'entreprises clientes) ;

-
Conseil et communication en commerce
électronique (la PME va fournir des solutions pour la mise en place du
commerce électronique sur Internet) ;

-
Animation et maintenance de site (il
s'agit de la phase venant après la conception du site) ;

-
Portail d'entrée (la PME joue un
rôle actif sur Internet en essayant d'attirer le plus grand nombre
d'Internautes possible sur ses pages) ;

-
Moteur de recherche (la PME fournit
la possibilité d'effectuer des recherches selon un moteur ou un annuaire lui
appartenant) ;

-
Galerie marchande (la PME aide à la
mise en place d'un regroupement de commerce en ligne) ;

-
Espace de rencontre (l'activité de
la PME est de mettre en relation différents types d'internautes) ;

-
Vente de produits (la PME utilise
Internet comme canal de distribution de biens manufacturés) ;

- Vente de services ( la PME utilise
Internet comme vecteur de communication pour vendre des services non listés
précédemment) ;

-
Autre activité.

Cette liste
devait permettre d'affiner le plus possible la description des différents
métiers de l'Internet. Il apparaît, au vu du tableau 4.3, que les entreprises
de notre échantillon ont fortement tendance à être concepteur de sites (75 %)
et hébergeur, conseiller en commerce électronique ou animateur de sites (plus
de 50 % respectivement). Comme plusieurs réponses étaient possibles, on peut se
rendre compte que certains métiers sont très présents et incluent un lien très fort
avec d'autres activités. Nous remarquerons que toutes les entreprises se sont
retrouvées parmi les choix proposés puisqu'aucune réponse autre n'a été relevée.

Tableau 4.3 : Type de métiers par
PME Internet

Activité

Effectif

Pourcentage

Concepteur

121

75,2

Hébergeur

85

52,8

Conseil

81

50,3

Animation

81

50,3

Promotion

73

45,3

Logiciel

59

36,6

FAI

35

21,7

Services

34

21,1

Portail

33

20,5

Galerie

29

18

Produits

26

16,1

Publicité

24

14,9

Moteur

14

8,7

Rencontre

7

4,3

Total
: 14

702

100

Le tableau
4.4 nous indique que près de 70 % de nos entreprises ont au moins trois
activités différentes. On peut donc présager que la complexité sera d'autant
plus grande. Cependant la proximité de certains métiers relativise notre
proposition de découpage. Si l'on se penche sur les fréquences entre activités,
on remarque que certains métiers sont fortement liés à d'autres. C'est ainsi
que le tableau 4.5 montre que 89,4 % des PME déclarant avoir une activité
d'hébergeur ont aussi une activité de concepteur ou que 92,6 % des PME ayant
une activité d'animation et de maintenance sont également concepteurs. Ce
tableau nous indique donc le degré de liaison, issu des fréquences, entre les
diverses activités possibles.

Tableau 4.4 : Nombre de métiers par
PME

Nombre de métiers

Effectif

Pourcentage

Cumul

Cumul inversé

1

21

13

13

100

2

29

17,9

30,9

87

3

17

10,5

41,4

69,10

4

31

19,1

60,5

58,6

5

13

8

68,5

39,5

6

16

9,9

78,4

31,5

7

13

8

86,4

21.6

8

10

6,2

92,6

13,6

9

8

4,9

97,5

7,4

10

2

1,2

98,7

2,5

11

1

0,7

99,4

1,3

13

1

0,6

100

0,6

Total

162

100

Tableau 4.5 : Tableau croisé des
métiers du secteur Internet (fréquences)

a

b

c

d

e

f

g

h

i

j

k

l

m

n

a

100

62,8

24,8

24,8

56,2

62

34,7

54,5

15,7

19,8

5

9,9

13,2

19

b

89,4

100

40

27,1

63,5

63,5

40

62,4

21,2

25,9

7,1

14,1

16,5

20

c

85,7

97,1

100

34,3

62,9

65,7

37,1

60

14,3

28,6

11,4

20

17,1

20

d

90,9

69,7

36,4

100

72,7

69,7

39,4

57,6

21,2

36,4

12,1

30,3

15,2

21,2

e

84

66,7

27,2

29,6

100

72,8

37

65,4

19,8

27,2

8,6

11,1

17,3

17,3

f

92,6

66,7

28,4

28,4

72,8

100

30,9

69,1

23,5

25,9

4,9

12,3

14,8

19,8

g

71,2

5,6

22

22

50,8

42,4

100

42,4

20,3

16,9

8,5

11,9

25,4

13,6

h

90,4

72,6

28,8

26

72,6

76,7

34,2

100

28,8

28,8

5,5

12,3

17,8

21,9

i

79,2

75

20,8

29,2

66,7

79,2

50

87,5

100

25

8,3

16,7

20,8

16,7

j

82,8

75,9

34,5

41,4

75,9

72,4

34,5

72,4

20,7

100

13,8

13,8

24,1

20,7

k

85,7

85,7

57,1

57,1

100

57,1

71,4

57,1

28,6

57,1

100

57,1

42,9

42,9

l

85,7

85,7

50

71,4

64,3

71,4

50

64,3

28,6

28,6

28,6

100

35,7

35,7

m

61,5

53,8

23,1

19,2

53,8

46,2

57,7

50

19,2

26,9

11,5

19,2

100

34,6

n

67,6

50

20,6

20,6

41,2

47,1

23,5

47,1

11,8

17,6

8,8

14,7

26,5

100

(Les lettres
renvoient aux types de métiers avec a : concepteur, b : hébergeur, c :
fournisseur d'accès, d : portail, e : conseil, f : animation, g : logiciel, h :
promotion, i : publicité, j : galerie, k : rencontre, l : moteur, m : produit,
n : service)

1.2.2.
Le cas des PME non Internet

L'effectif
des PME non Internet peut se décrire à travers 21 secteurs d'activités
différents[249]. Les plus
représentés sont l'informatique (22,5 %) et le conseil (13,75 %). Dans
l'ensemble, nous constatons une atomisation
des secteurs qui peut concourir à rendre cet échantillon représentatif
vis-à-vis de celui de l'Internet, bien que certaines activités soient proches
(vente de matériel informatique par exemple). En effet, nous avons souhaité
pouvoir disposer d'un groupe de contrôle suffisamment hétérogène, en termes de
secteur d'activité, pour ne pas rencontrer de biais liés au métier.
L'agrégation de ces résultats nous permet donc d'envisager d'une manière
favorable les comparaisons à venir. Le tableau 4.6 nous donne l'effectif des
différents secteurs classés par ordre alphabétique. Nous nous attacherons dès
lors à comparer les diverses variables en faisant une différence entre les PME
Internet et les non Internet.

Tableau 4.6 : Répartition des
activités hors Internet

Secteur

Effectif

%

Secteur (suite)

Effectif

%

Agro-alimentaire

5

6,25

Emballage

1

1,25

Art

1

1,25

Equipement

3

3,75

Assurance

1

1,25

Formation

3

3,75

Automobile

3

3,75

Informatique

18

22,5

Chimie

2

2,5

Menuiserie

3

3,75

Climatisation

1

1,25

Papeterie

1

1,25

Communication

5

6,25

Santé

1

1,25

Conseil

11

13,75

Sous-traitance

3

3,75

Divers

4

5

Tourisme

4

5

Edition

1

1,25

Transport

2

2,5

Electronique

7

8,75

Total

80

100

Nous
pouvons remarquer que la répartition des secteurs d'activité semble en
cohérence avec les résultats obtenus par l'IDATE (2000) concernant
l'internetisation des PME. Il apparaissait que les entreprises de services
informatiques, d'études et de services aux entreprises étaient les mieux
équipées en termes de connexion à Internet. Parmi les entreprises qui ont
répondues à notre enquête beaucoup sont liées à l'informatique et au conseil ce
qui correspond aux secteurs précédemment cités.

1.3.
Caractéristiques des entreprises

Après avoir
identifié les secteurs d'activités de nos entreprises, nous pouvons donner un
aperçu de leurs caractéristiques principales tel que l'âge, la taille ou le
niveau d'étude du dirigeant. Le but sera de brosser un portrait de nos
entreprises, afin d'envisager d'éventuelles différences en fonction du secteur
d'appartenance. L'identification, ainsi menée, nous conduira à une meilleure
connaissance des PME de notre échantillon.

1.3.1.
L'âge des entreprises

A priori,
nous pouvions penser que les entreprises Internet étaient les plus jeunes. Le
tableau 4.7 nous donne confirmation de cette idée. Notons que notre
questionnaire permettait d'avoir pour réponse maximale à la question concernant
la date de création de l'entreprise la modalité avant 1989 soit
plus de 10 ans. En effet, notre souci de nous intéresser prioritairement aux
PME Internet et notre volonté de traiter le recueil des données par un
précodage standardisé ne nous ont pas conduit à identifier avec précision les
années de création supérieure à 10 ans. De ce fait, cette variable doit être
considérée comme une variable ordinale plus que métrique. Nous devrons donc
utiliser des tests appropriés pour mener des comparaisons.

Si 41,2 %
des PME non Internet ont au maximum neuf années d'existence, ce chiffre est de
85,8 % pour les PME Internet (tableau 4.7). Comme Internet pouvait être
difficilement sujet à une entreprise commerciale avant le début des années 90,
nous pouvons penser que des entreprises ont transformé ou modifié leur activité
principale afin de se tourner vers Internet.

Le tableau
4.8 nous donne les résultats en fonction d'un regroupement du nombre d'années
d'existence afin de mener des tests de comparaison. 45,1 % des PME Internet ont
au maximum trois années d'existence contre seulement 15 % pour les PME non
Internet (soit 35,1 % au niveau total). Le test du Khi 2 se révèle significatif
à un seuil de confiance de 99 %. Le nombre d'années d'existence est donc
fortement dépendant du secteur d'activité de notre étude. En l'occurrence, nous
pouvons donc en conclure que les PME
Internet sont plus jeunes que les PME non Internet.

Tableau 4.7 : Nombre d'années
d'existence

Internet

Non Internet

Total

Nombre d'années

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

1

12

7,4

2

2,5

14

5,8

2

31

19,1

5

6,3

36

14,9

3

30

18,5

5

6,3

35

14,5

4

28

17,3

2

2,5

30

12,4

5

14

8,6

4

5

18

7,4

6

10

6,2

6

7,5

16

6,6

7

8

4,9

3

3,8

11

4,5

8

4

2,5

4

5

8

3,3

9

2

1,2

2

2,5

4

1,7

Plus de 10

23

14,2

47

58,8

70

28,9

Total

162

100

80

100

242

100

>

Tableau 4.8 : Regroupement en
fonction du nombre d'années depuis la création

Internet

Non Internet

Total

Nombre d'années

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

Entre
1 et 3

73

45,1

12

15

85

35,1

Entre 4 et 7

60

37

15

18,8

75

31

Au moins 8

29

17,9

53

66,3

82

33,9

Total

162

100

80

100

242

100

>
Test du
Khi 2 significatif pour 0,01. (DDL : 2 ; valeur : 56,50)

Le
graphique suivant nous permet de visualiser cette information :

Schéma 4.1 : Nombre d'années
d'existence des entreprises (pourcentage) en fonction du secteur d'activité

Notons que
l'interprétation de l'âge ou de la jeunesse d'une entreprise peut être vue sous
différents angles. Coeurderoy et Durand (1999) identifient quatre mesures
possibles dans la littérature en management. Il peut s'agir :

-
du nombre d'années écoulées depuis sa création (nous avons retenu cette mesure
qui peut être considérée comme la plus classique) ;

-
de l'ordre d'entrée de la firme dans son activité ;

-
de l'âge du secteur d'activité de l'entreprise ;

-
des spécificités technologiques utilisées par l'entreprise.

Cependant,
la mesure de l'âge n'est pas pour notre recherche un élément prédominant
individuellement. Notre souci est plutôt de considérer le secteur d'activité en
tant que révélateur d'un état environnemental. De ce fait, notre positionnement
nous conduit également à retenir l'âge du secteur d'activité en supposant que
celui des PME Internet est jeune, sans affiner encore plus notre analyse.

1.3.2.
La formation du dirigeant

Nous nous
rendons compte, à l'aune de la lecture du tableau 4.9, qu'il n'existe pas de
fortes différences dans la formation des dirigeants des PME de notre
échantillon. Il révèle une bonne formation puisque près de 60 % des dirigeants
ont au minimum un bac +5 et moins de 8 % ont seulement le bac. Les différences
entre secteurs d'activité ne sont pas significatives. Les dirigeants des PME
Internet ne sont pas plus formés que les responsables des PME non Internet.
Cependant, le niveau de formation très élevé qui caractérise notre échantillon
peut être lié directement à l'utilisation d'Internet[250]. Nous
avons dit lors de la présentation de la méthodologie d'enquête que nos
entreprises pouvaient avoir des caractéristiques de veille environnementale
plus élevées, car elles utilisaient ce média de communication. Cette adoption
du réseau mondial peut introduire une caractéristique de formation du dirigeant
également supérieure. Plus le dirigeant est formé, plus il a accès à Internet.
Les constatations que l'on peut faire au niveau de la population peuvent
s'appliquer aux responsables d'entreprises. Yolin et al. (1998) précisent que
80 % des Internautes ont un niveau d'études supérieures. Ces résultats sont
effectivement élevés. L'APCE (2000 : 19 et 49) dresse le profil des créateurs
d'entreprises classiques et de start-up. Il apparaît que 56 % des créateurs
d'entreprises classiques ont un niveau d'étude inférieur au bac. En revanche,
en ce qui concerne les créateurs de start-up, 93 % ont un niveau supérieur au bac
(dont 14,6 % provenant d'écoles d'ingénieurs et 29,3 % d'écoles de commerce).

L'homogénéité
de ce résultat peut être vu comme satisfaisant au niveau méthodologique. En
effet, s'il apparaissait des différences trop grandes en termes de formation,
il aurait pu y avoir un biais dans la perception de l'environnement du
dirigeant de l'entreprise. Comme le type
de formation est homogène, quel que soit le secteur d'activité, cette
limite n'est plus prégnante dans la comparaison des mesures subjectives entre
secteurs que nous avons menée.

Tableau 4.9 : Niveau d'étude du
dirigeant

Internet

Non Internet

Total

Niveau d'étude

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

CAP/BEP

0

0

1

1,3

1

0,4

Bac

11

7,1

5

6,7

16

6,9

Bac +2

28

17,9

10

13,3

38

16,5

Bac +3

5

3,2

5

6,7

10

4,3

Bac +4

19

12,2

12

16

31

13,4

Bac +5

22

14,1

13

17,3

35

15,2

Ingénieur

59

37,8

20

26,7

79

34,2

Bac +8

11

7,1

9

12

20

8,7

Autre

1

0,6

-

-

1

0,4

Total

156

100

75

100,0

231

100

>
Test du Khi 2 non
significatif (DDL : 6 ; valeur : 6,26)

mené sur l'effectif sans CAP/BEP et autre.

Nous
pouvons tenter d'isoler un cas particulier de formation pour voir si une
différence existe entre secteurs. C'est ce que nous avons fait avec les
ingénieurs après avoir analysé le tableau précédent. Le tableau 4.10, montre
qu'il y a significativement plus d'ingénieurs dans les PME Internet que dans
les autres entreprises. Nous avons calculé ce tableau en notant d'une façon
binaire (oui / non) la détention par le dirigeant d'un titre d'ingénieur.
Cependant le degré de significativité statistique est faible (10 %), ce qui
nous conduit à avancer le constat suivant : il y a légèrement plus d'ingénieurs parmi les dirigeants des PME
Internet que parmi les autres dirigeants.

Tableau 4.10 : Le cas des ingénieurs

Internet

Non Internet

Total

Niveau d'étude

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

Ingénieur

59

37,8

20

26,7

79

34,2

Non Ingénieur

97

62,2

55

73,3

152

65,8

Total

156

100

75

100

231

100

>
Test du
Khi 2 significatif à 0,1 (DDL : 1 ; valeur : 2,8)

1.3.3.
Le nombre d'employés

Si le
nombre moyen d'employés est de près de 12 pour les PME Internet, il est de 30
pour les PME non Internet (tableau 4.11). Nous analysons bien des hypofirmes
ayant une taille faible où l'effectif le plus fréquemment rencontré est de 2
pour les entreprises liées à Internet et de 4 pour les autres PME. Un test de
comparaison (tableau 4.12) nous permet d'envisager ces différences comme
fortement significatives. Les PME
Internet ont donc une taille plus réduite que leurs homologues des secteurs
traditionnels.

Tableau 4.11 : Caractéristiques de
la taille des entreprises

Activité

Effectif

Moyenne

Mode

Variance

Minimum

Maximum

Internet

162

11,89

2

929,08

1

350

Non Internet

80

30,04

4

2351,20

1

303

Total

242

17,89

2

1464,54

1

350

Tableau 4.12 :Test de Student sur la
taille par activité

t de Student

DDL

t

Significativité

Taille x Activité

110,77

-3,061

***

*** Le test de Student est significatif à
0,001

Cependant,
les différences relevées ne sont pas totalement opposées. Il y a une certaine
concordance puisque, quel que soit le secteur, la taille des entreprises de
notre échantillon est majoritairement inférieure à 20 salariés, comme l'indique
le tableau 4.13 (87 % des PME Internet et 63,8 % des PME non Internet). Notre
base de réflexion porte bien sur les petites entreprises et nous pouvons donc
effectuer des comparaisons sur des structures a priori semblables.

Tableau 4.13 : Répartition après
regroupement

Internet

Non Internet

Total

Taille

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

[1-9]

124

76,5

40

50

164

67,8

[10-19]

17

10,5

11

13,8

28

11,6

[20-49]

13

8

16

20

29

12

[50-99]

7

4,3

5

6,3

12

5

Plus de 100

1

0,6

8

10,0

9

3,7

Total

162

100

80

100

242

100

>

Les caractéristiques de notre
échantillon nous permettent donc de savoir que :

Ÿ Les PME Internet
ont de multiples activités fortement liées entre elles.

Ÿ Les PME Internet
sont plus jeunes que les PME non Internet.

Ÿ Il n'existe pas
de différences fortement significatives, en ce qui concerne la formation du
dirigeant, quel que soit le secteur d'activité.

Ÿ Les PME Internet
ont un nombre d'employés significativement inférieur à celui des PME Non
Internet.

Ÿ Notre échantillon
se compose de PME de petites tailles, assez jeunes dont les dirigeants sont
fortement diplômés.

Au terme de
ce bref aperçu de nos entreprises, nous allons pouvoir identifier les
perceptions des dirigeants en matière d'environnement. Nous continuerons à
établir des distinctions entre PME Internet et non Internet. Puisque nous
travaillons sur des données quantitatives, nous effectuerons des tests de
comparaisons à l'aide de la méthode de Student pour des échantillons
indépendants.

2.
Les variables de l'étude

Il s'agira
ici de présenter les résultats descriptifs et de comparaison concernant les
variables que nous allons utiliser pour tester nos hypothèses causales. Les
comparaisons seront menées essentiellement par le biais d'un test t de Student
nous permettant de vérifier si les différences constatées entre secteurs sont
fortement significatives. Nous allons d'abord nous intéresser aux
caractéristiques environnementales (complexités, incertitude, dynamisme...)
puis aux niveaux de performance constatés. Enfin, les comportements
stratégiques relevés seront détaillés. Nous terminerons cette sous-section en
mesurant, d'une façon synthétique, la qualité de la distinction, opérée tout au
long de ce travail, entre les PME évoluant sur le secteur Internet et celles
évoluant sur d'autres secteurs. Pour ce faire, nous procéderons à une analyse
discriminante afin de savoir si le découpage Internet / non Internet se
retrouve lorsqu'on classe les entreprises en fonction de leurs réponses sur les
variables quantitatives. La méthode d'analyse menée permettra de vérifier la
validité de notre première proposition selon laquelle les attributs environnementaux,
stratégiques et de performances des PME sont différents selon le secteur
d'activité.

2.1.
Les dimensions environnementales

Nous
rappellerons que les différentes dimensions environnementales que nous
souhaitons évaluer sont : la complexité (qualitative et quantitative),
l'incertitude, le dynamisme et la turbulence. Par la suite, nous identifierons
l'incertitude et la turbulence des acteurs environnementaux, puis la
performance des PME et enfin leurs comportements stratégiques.

2.1.1.
La complexité environnementale perçue

L'analyse
de nos échelles, effectuée lors du troisième chapitre de notre travail, nous a
permis d'identifier la bi-dimensionnalité de la complexité. Nous avons pu
mettre en avant une complexité
qualitative en termes de difficultés quant à l'interprétation de
l'environnement et une complexité
quantitative mesurée par le nombre de relations et le type de production de
biens et services de la PME. Nous avons également remarqué que la liaison entre
ces deux mesures était très faible (coefficient de corrélation : 0,077). Bien
évidemment, ce résultat nous laisse interrogateur et méritera une analyse plus
fine que ce simple constat d'une corrélation. C'est ce que nous effectuerons
par la suite. Pour l'instant, intéressons-nous aux deux complexités sans faire
de liens.

èLa complexité qualitative

Les
résultats du tableau 4.14 montrent qu'il n'existe pas de différences entre
secteurs Internet et non Internet parmi les quatre variables permettant de
mesurer la complexité qualitative. Il en ressort que le score de complexité
qualitative (SCOCOMP1) est très proche entre les deux types d'activités
relevés. Si la difficulté à comprendre l'environnement (C1COMPRD) est
supérieure chez les PME Internet, l'identification de l'origine des changements
de l'environnement (C3ORIGIN) est plus difficile pour les PME non Internet.
L'Item qui connaît le score le plus élevé, quel que soit le secteur d'activité,
est celui concernant une appréhension globale de la complexité de
l'environnement (C6COMPLE).

Cependant,
si les scores ne sont pas discriminants entre types d'activités, nous pouvons
noter que la complexité qualitative est supérieure à la moyenne théorique de
l'échelle (2,5) puisque le score total moyen obtenu est de 3,04. Nous pouvons
donc en conclure que la complexité qualitative perçue de l'environnement de nos
entreprises est légèrement forte. La dispersion la plus élevée des réponses
concerne la non formalisation du savoir-faire de l'entreprise (variance totale
: 1,60). En toute logique, la dispersion la plus élevée se retrouve chez les
PME non Internet. En effet, du fait de la non homogénéité de leurs secteurs
d'activité (21 secteurs différents permettent de composer cet ensemble), les
métiers sont différents et, inévitablement, la propension à formaliser le sera
aussi. En revanche, les PME Internet montrent une plus grande homogénéité bien
que le score de la variance de cet item soit élevé (1,46). Il nous faudra donc
réfléchir à l'incidence des différentes activités composant ce groupe
d'entreprises.

Tableau 4.14 : Score de la
complexité qualitative

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Items

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

C1COMPRD

2,91

1,10

2,66

1,37

2,83

1,20

240

1,64

ns

C3ORIGIN

2,96

1,16

3,11

1,37

3,01

1,23

240

-1,03

ns

C5FORMAL

2,77

1,46

2,53

1,87

2,69

1,60

240

1,43

ns

C6COMPLE

3,72

1,11

3,49

1,42

3,64

1,22

240

1,52

ns

SCOCOMP1

3,09

0,56

2,95

0,67

3,04

0,61

240

1,32

ns

è La complexité quantitative

Parmi les
deux items mesurant la complexité quantitative, seul celui concernant la production de différents biens et
services (C4HETERO) est significativement différent entre les PME Internet,
qui obtiennent le score le plus haut, et les non Internet. On pourra remarquer
que cette complexité est plus élevée que la précédente. En effet, si le score
total moyen de SCOCOMP1 était de 3,04 il est de 3,95 pour SCOCOMP2. Encore une
fois, les PME Internet ont une perception de la complexité plus élevée que les
non Internet. Le sentiment d'une forte hétérogénéité dans leur production
(C4HETERO) semble être un élément déterminant dans ce constat. Le nombre de
relations avec des partenaires extérieurs (C2RELATI) est légèrement plus élevé
pour les non Internet. On peut également remarquer une meilleure homogénéité
des réponses lorsque le secteur est, lui aussi, homogène.

Tableau 4.15 : Score de la
complexité quantitative

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Items

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

C2RELATI

3,64

1,31

3,73

1,75

3,67

1,45

240

-0,54

ns

C4HETERO

4,36

0,73

3,96

1,66

4,23

1,06

114

2,49

*

SCOCOMP2

4,00

0,54

3,84

1,21

3,95

0,76

114

1,13

ns

* Le test de Student est significatif à
0,05.

Ces
résultats peuvent être analysés à la lumière du nombre d'activités des
entreprises. Comme ce nombre est bien recensé pour les entreprises de
l'Internet, nous allons concentrer notre analyse uniquement sur ce type de
secteur d'appartenance. Nous voyons dans le tableau 4.16 les coefficients de
corrélation existant entre le nombre d'activité et les deux types de complexité
(et leurs items) exclusivement pour les PME Internet. Nous ne constatons pas de
corrélations significativement fortes entre le nombre d'activité (NBACTIV) et
les mesures globales de la complexité (SCOCOMP1 et SCOCOMP2). Cependant, et
afin de nous assurer que notre instrument de mesure est adéquat, nous
remarquons que la liaison unissant le nombre d'activités et la production de
différents biens ou services (C4HETERO) est significative à un seuil de
confiance de 0,05[251]. Donc, en
regard de cette absence de significativité des coefficients de corrélation
unissant nombre d'activités et échelles de complexité, nous pouvons dire que ce n'est pas parce que l'entreprise a plus
d'activités qu'elle connaît un accroissement de sa complexité perçue. En
d'autres termes, la perception de la complexité semble indépendante de la
multiplicité des métiers des PME Internet.

Dans un
premier temps, ce résultat peut apparaître comme un paradoxe, voire comme une
erreur de mesure. Cependant la liaison significative entre C4HETERO et NBACTIV
laisse penser que notre mesure est juste. Nous pouvons en revanche pencher pour
l'hypothèse suivante : la proximité des
métiers de l'Internet fait que la complexité n'est pas influencée par le nombre
d'activités. En effet, on peut penser que les connaissances nécessaires à
la conception, à l'hébergement de sites ou pour fournir des accès à Internet
sont suffisamment proches pour ne pas accroître la complexité perçue de
l'entreprise. Des effets de synergie se produisent entre activités,
n'augmentant pas ainsi le niveau de complexité ressenti.

Tableau 4.16 : Corrélations entre le
nombre d'activités et les items de complexité (PME Internet)

Complexité qualitative

C1COMPRD

C3ORIGIN

C5FORMAL

C6COMPLE

SCOCOMP1

NBACTIV

0,03

-0,08

0,02

0,10

0,02

Complexité quantitative

C2RELATI

C4HETERO

SCOCOMP2

NBACTIV

-0,02

0,19*

0,10

* La corrélation est significative au niveau
0,05.

2.1.2.
L'incertitude environnementale perçue

Les différences inter-items ne sont pas significatives (tableau
4.17). Les scores d'incertitude sont légèrement
supérieurs pour les entreprises non Internet. L'écart le plus élevé est
constaté pour le manque d'information dans la prise de décision (I1INFORM). Le
score le plus haut est obtenu pour l'item concernant la difficulté à prévoir le
résultat des actions des acteurs environnementaux (I3RESULT). Nous aurions pu
penser que le secteur Internet aurait révélé un niveau d'incertitude supérieur.
En effet, comme le souligne Porter (1980 : 234-238), les secteurs émergents se
singularisent par une forte incertitude tant technologique que stratégique.
Cette incertitude entraînera des périodes d'imitation durant lesquelles l'équilibre
concurrentiel ne sera pas encore obtenu (Porter, 1996).

Or, outre
le fait que le score global d'incertitude perçue (SCOINCER) soit quasiment
équivalent entre secteurs, le niveau
atteint est à peine supérieur à la moyenne. Cependant, les thèses de Porter
apparaissent comme logiques. Le secteur Internet connaît, objectivement, de
fortes incertitudes. Par exemple, les standards de langage ne sont pas encore
fixés, certaines technologies n'ont pas dévoilé tout leur potentiel de
pérennité[252]. Nous
pouvons penser que les opportunités de profits attendus contrebalancent
fortement les perspectives d'incertitudes[253] envisagées
sous un angle négatif. A ce titre, d'Amboise, Gasse et Garand (2000) constatent
que les entrepreneurs de la nouvelle économie apparaissent généralement sereins dans des conditions de changements
constants .

En effet,
comme le relate Bronner (1997 : 93), les acteurs soumis à l'incertitude ont
tendance à anticiper selon le présent. Cela va entraîner un biais dans
l'estimation du futur ou dans la perception du présent qui pourront être vues
comme trop optimistes ou trop pessimistes[254]. Nous
voulons mettre en avant l'idée que si les PME Internet connaissent des
résultats en termes de performance fortement positifs, leur perception de
l'incertitude, considérée comme l'imprévisibilité à s'assurer de la pertinence
des choix stratégiques, peut être réduite. La notion d'incertitude peut être
envisagée sous l'angle des difficultés de l'entreprise dans l'avenir proche. Il
en ressort que si la performance est bonne, la perception de l'incertitude
présente sera minorée.

Tableau 4.17 : Score de
l'incertitude

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Items

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

I1INFORM

2,85

0,90

2,98

0,99

2,89

0,93

240

-0,98

ns

I2COMPOR

2,99

0,77

3,03

0,86

3,00

0,81

240

-0,30

ns

I3RESULT

3,15

0,79

3,16

1,05

3,16

0,87

240

-0,06

ns

I4REPONS

2,80

0,88

2,80

1,10

2,80

0,95

240

0,02

ns

I5ERREUR

2,43

0,66

2,44

0,58

2,43

0,63

240

-0,11

ns

I6INCERT

2,85

1,08

2,90

0,88

2,86

1,01

240

-0,40

ns

SCOINCER

2,84

0,46

2,88

0,60

2,86

0,50

240

-0,41

ns

Nous
pouvons donc envisager, à la lueur de nos résultats, que l'incertitude, tout comme la complexité, n'est pas une caractéristique
discriminante pour différencier les secteurs d'activités. Elle nous sera
cependant utile pour comprendre le contexte dans lequel la performance
s'obtient. Les différents niveaux rencontrés, liés aux autres caractéristiques
environnementales, vont conduire, selon la théorie de l'adaptation, les PME à
s'aligner sur l'environnement tant en termes stratégiques qu'organisationnels.
Nous testerons cette proposition par la suite, tout du moins pour ses aspects
stratégiques.

2.1.3.
Le dynamisme environnemental perçu

Le tableau
4.18 indique que tous les items
concourant à l'obtention du dynamisme environnemental perçu sont
significativement différents (à un seuil d'erreur de 0, 001 selon le test
de Student) et penchent en faveur des PME Internet. Ces résultats sont
conformes à nos attentes puisque ce secteur semblait connaître de rapides
changements conduisant à une évolution non encore terminée. En effet,
l'apparition de nouveaux concurrents (D1NVCCRT), l'évolution des connaissances
nécessaires à l'activité de la PME (D3EVOCON), l'évolution des technologies ou
savoir-faire (D5EVOTCH) et la perception globale du dynamisme de
l'environnement (D6DYNA) obtiennent des scores très élevés pour les PME
Internet dépassant le niveau de 4 points sur 5 possibles.

Les
changements dans le cycle de vie des produits ou services (D2CYCVIE) et la
fréquence des changements des pratiques marketing (D4MKTG) sont aussi
supérieurs à la moyenne mais à un niveau moindre. Il apparaît donc que le dynamisme est plus élevé pour les
caractéristiques concurrentielles et de connaissances que pour les items
concernant le marketing et les pratiques commerciales. Cela peut permettre
de penser que les PME Internet ont une marge de manoeuvre suffisante leur
permettant de ne pas suivre instantanément les modifications de leur espace
environnemental. En d'autres termes, elles jouissent d'une plus grande liberté
d'adaptation ne les obligeant pas à suivre immédiatement certaines stratégies
commerciales.

En
conclusion, le score total du dynamisme environnemental perçu (SCODYNA) est
largement supérieur et significatif pour les entreprises liées à Internet. Tous
les items évoluent dans le même sens. Remarquons toutefois que les PME non
Internet ont un score moyen de dynamisme assez élevé (3,36 sur 5). Nous pouvons
donc en conclure que nos deux types
d'entreprises perçoivent un fort dynamisme environnemental et ce
particulièrement pour les PME Internet. L'écart le plus grand, constaté
entre les deux activités, concerne l'évolution des technologies et du
savoir-faire (D5EVOTCH) et l'apparition de nouveaux concurrents (D1NVCCRT). Ce
résultat confirme les propos de d'Amboise, Gasse et Garand (2000) pour qui
le dynamisme de la nouvelle
économie fait que tout bouge à une rapidité déconcertante . En effet,
il semble que les changements fréquents, sans pour autant qu'ils soient
menaçants, sont un élément caractéristique des entreprises Internet.

Tableau 4.18 : Score du dynamisme

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Items

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

D1NVCCRT

4,30

0,88

3,24

1,42

3,95

1,31

128

6,98

***

D2CYCVIE

3,93

1,16

2,95

1,41

3,60

1,45

144

6,19

***

D3EVOCON

4,60

0,55

3,74

1,46

4,31

1,01

109

5,85

***

D4MKTG

3,44

1,08

2,69

0,67

3,19

1,07

194

6,11

***

D5EVOTCH

4,51

0,56

3,44

1,54

4,16

1,14

108

7,13

***

D6DYNA

4,61

0,32

4,09

0,76

4,43

0,52

112

4,83

***

SCODYNA

4,23

0,30

3,36

0,50

3,94

0,54

126

9,68

***

*** Le test de Student est significatif à
0,001.

2.1.4.
La turbulence environnementale perçue

Le score
moyen de la turbulence perçue (SCOTURBU) permet de différencier
significativement PME Internet et non Internet (seuil d'erreur de 0,001). Le secteur Internet apparaît donc comme
plus turbulent (selon notre échelle de mesure) que l'ensemble des autres
activités. Les scores obtenus montrent que les deux groupes d'entreprises
connaissent une forte turbulence. Cependant, en regard des comparaisons, nous
pouvons distinguer deux types d'items :

Ÿ Quatre
items sont significativement différents d'un secteur à l'autre. Il s'agit de la
fluctuation dans le volume des ventes (T1TRFLU), la brièveté des changements se
produisant dans l'environnement (T3RAPIDE), le fait que les changements dans
l'environnement sont parfois nouveaux (T4NVEAUX) et une perception globale de la
turbulence de l'environnement (T6TURBUL). Ces items peuvent être considérés
comme discriminants dans l'analyse des différences entre secteurs.

Ÿ Deux items
ne concourent pas à asseoir cette différence. Il s'agit du degré menaçant des
changements de l'environnement (T2MENACE) et de l'imprévisibilité des
changements (T5IMPREV). On pourra remarquer que ce sont les PME non Internet
qui perçoivent comme le plus menaçant les changements de leur environnement
(3,51 contre 3,39). Là encore, nous pouvons présumer que la performance obtenue
permet de relativiser le danger et les menaces de l'environnement, tout comme
nous l'avions avancé dans l'analyse des résultats concernant l'incertitude.

Remarquons
également que la variance de SCOTURBU est légèrement plus élevée pour les PME
Internet que pour les non Internet. Ce résultat vient en contradiction avec nos
prévisions puisque l'homogénéité inhérente à la constitution de ce groupe
devait permettre d'obtenir des résultats semblables entre entreprises. Plutôt
que de pencher pour l'idée selon laquelle le degré de perception des
turbulences est fortement différent entre les entreprises Internet, nous
pensons que la dispersion des perceptions chez les PME non Internet est
exceptionnellement homogène. En effet, le coefficient de variation[255] des PME
Internet est seulement de 18,29 % et il n'est pas plus élevé que les variances
des autres caractéristiques environnementales recensées jusqu'à présent.

Tableau 4.19 : Score de la
turbulence

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Items

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

T1TRFLU

3,43

1,27

2,80

1,11

3,22

1,29

240

4,20

***

T2MENACE

3,39

1,01

3,51

0,86

3,43

0,96

240

-0,92

ns

T3RAPIDE

3,59

0,89

2,96

0,97

3,38

1,00

240

4,82

***

T4NVEAUX

3,90

0,58

3,50

0,68

3,76

0,65

146

3,59

***

T5IMPREV

3,00

0,91

2,80

1,11

2,93

0,98

145

1,39

ns

T6TURBUL

3,38

0,92

2,88

0,90

3,21

0,97

239

3,85

***

SCOTURBU

3,45

0,41

3,08

0,37

3,32

0,42

240

4,34

***

*** Le test de Student est significatif à
0,001

L'étude des dimensions
environnementales nous permet de savoir que :

Ÿ Il n'existe pas
de différences significatives entre PME Internet et non Internet basées sur la
complexité et l'incertitude.

Ÿ Il existe des
différences significatives entre PME Internet et non Internet basées sur le
dynamisme et la turbulence.

Ÿ Les scores
obtenus sur la perception des caractéristiques environnementales de l'ensemble
de nos entreprises suggèrent : un dynamisme fort, une complexité quantitative
élevée, une turbulence et une complexité qualitative supérieure à la moyenne
ainsi qu'une incertitude moyenne.

Le
graphique suivant nous permet de résumer ces informations. Les dimensions
environnementales soulignées sont celles qui présentent une différence
significative en fonction du secteur d'appartenance. La surface des aires est
proportionnelle au score obtenu par l'échelle synthétique de chacune des
dimensions environnementales.

Schéma 4.2 : Comparaison des scores obtenus par les dimensions
environnementales

2,5

A la lumière de ces différents
résultats, nous pouvons envisager notre hypothèse H1.1 pour laquelle la
perception des caractéristiques environnementales des PME est différente selon
le secteur. S'il n'existe pas de différences significatives entre secteurs pour
les variables de complexité et d'incertitude, il apparaît, en revanche, une
distinction forte en ce qui concerne le degré de dynamisme et de turbulence
perçus. De ce fait, nous pensons que H1.1
est partiellement vérifiée.

H1.1

La
perception des caractéristiques environnementales des PME est différente
selon le secteur

Vérifiée partiellement

Nous
chercherons à savoir si cette différence de perception est également vérifiable
lorsque nous nous intéressons aux degrés d'incertitude et de turbulence
attribués aux acteurs environnementaux des PME de notre étude.

2.2.
Caractérisation des acteurs environnementaux

Après avoir
quantifié la perception des caractéristiques environnementales, nous pouvons
essayer de voir s'il existe des différences quant à la perception des acteurs
environnementaux identifiés comme les clients, les concurrents, les employés,
l'Etat, les fournisseurs et les technologies ou savoir-faire utilisés par les
PME. Nous effectuerons tout d'abord cette analyse en termes d'incertitude puis
en termes de turbulence des acteurs.

2.2.1.
L'incertitude perçue issue des acteurs

L'incertitude
des acteurs n'a pu donner lieu à la construction d'une échelle synthétique. De
ce fait, les résultats seront analysés au cas par cas. On peut se rendre compte
(tableau 4.20) que l'incertitude est
considérée comme maximale pour l'Etat (IETAT) et minimale pour les employés (IEMPL). Cette constatation prévaut
tant pour les PME Internet que pour les non Internet. Nous remarquerons à ce
titre qu'aucune différence significative n'est à noter entre les deux types
d'activités. Si nous hiérarchisons du plus incertain au moins incertain, nous
obtenons le classement suivant : Etat, concurrent, client, fournisseur,
technologie / savoir-faire, employés.

Tableau 4.20 : Score de
l'incertitude des acteurs

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Items

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

IETAT

3,36

1,35

3,29

1,35

3,34

1,34

240

0,44

ns

ICCRT

2,91

1,07

3,01

0,92

2,95

1,02

240

-0,72

ns

ICLI

2,91

0,89

2,95

0,91

2,92

0,89

240

-0,33

ns

IFRN

2,66

0,80

2,54

0,68

2,62

0,76

240

1,03

ns

ITECH

2,51

1,20

2,45

1,09

2,49

1,16

240

0,38

ns

IEMPL

2,35

0,80

2,41

0,73

2,37

0,77

240

-0,50

ns

Nous
pouvons trouver une certaine similitude entre ces résultats et la proximité des
acteurs vis-à-vis de l'entreprise. En effet, les employés font partie de la
sphère proche de la PME (accompagnée d'un contrôle et d'une réciprocité de la
relation élevés d'autant plus fortes que nous analysons des petites
entreprises) tandis que l'Etat s'en trouve éloigné. L'entreprise a plus de
dialogue avec ses fournisseurs qu'avec ses concurrents. De ce fait, la
correspondance obtenue nous permet de penser que plus l'acteur environnemental se trouve éloigné de l'entreprise, plus
il sera considéré comme incertain. Nous pouvons avancer l'idée que la
distance introduit une moins bonne connaissance et ainsi un sentiment
d'incertitude plus élevé. Cette notion ne peut, dans l'état de notre recherche,
être confortée par d'autres analyses statistiques. En effet, nous n'avons pas
utilisé d'instruments de mesure de la proximité des acteurs dans notre enquête.
Nous le regrettons, car cela nous aurait permis d'asseoir nos suppositions
concernant la proximité. Cependant en reprenant les caractéristiques de la
proximité[256], il
apparaît comme évident que les employés sont source de relations plus proches
géographiquement, moins distantes psychologiquement, plus fréquentes et plus
informelles que celles nouées avec l'Etat.

Sans pour
autant approfondir notre notion de proximité, nous ne pouvons nous limiter à
une si simple analyse descriptive de l'incertitude émanant des acteurs
environnementaux. Il peut s'avérer particulièrement intéressant de voir les relations existantes entre chacun
de ces acteurs et l'incertitude globale mesurée avec une échelle différente
(SCOINCER). C'est ce que nous propose le tableau 4.20 bis qui répertorie les
corrélations entre incertitude des acteurs et incertitude perçue globale.

Tableau 4.20.bis : Corrélations
entre incertitude des acteurs et niveau d'incertitude global

Si la
plupart des corrélations sont significatives, des différences existent. En
effet, bien que toutes positives ces liaisons marquent des divergences en ce
qui concerne l'incertitude des employés et l'incertitude de l'Etat[257] qui
apparaissent comme les extrêmes de notre classement de l'incertitude des
acteurs (tableau 4.20). Il transparaît donc que l'incertitude de l'Etat est
plus fortement liée à l'incertitude générale pour les PME non Internet, tandis
que le constat est inverse pour l'incertitude des employés.

Nous
pouvons penser que la pénurie des informaticiens et donc la difficulté de
recrutement entraîne des éléments concourants à l'incertitude générale.
Cependant, une fois en poste, les employés adoptent un comportement qui ne
laisse pas présager une incertitude excessive. Car notre résultat peut
s'exprimer de la façon suivante : plus il y a d'incertitude en ce qui concerne
les employés, plus il y a d'incertitude au niveau général pour les PME
Internet. En effet, ces chiffres expriment l'importance qu'accordent les PME
des NTIC aux ressources humaines, ce résultat étant minoré pour les non
Internet. En revanche l'incertitude perçue de l'Etat, bien qu'importante, est à
détacher de l'incertitude générale pour les PME Internet. Le comportement non
prévisible de l'Etat ne se localise pas sur des dimensions qui interfèrent avec
une perception plus globale de l'incertitude. D'ailleurs, la perception que se
font nos PME de l'Etat est toute particulière comme nous l'indique le point
suivant consacré à la turbulence perçue des acteurs.

2.2.2.
La turbulence issue des acteurs

En plus de
l'attitude incertaine des acteurs, nous pouvons évaluer le degré de turbulence
perçue des acteurs environnementaux précédemment listés. Pour ce faire, nous
avons adopté une méthode de recueil des données différentes puisque les
répondants ne doivent plus attribuer un score au cas par cas mais doivent
choisir l'acteur le plus turbulent et l'acteur le moins turbulent. Nous avons
utilisé cette méthode afin de forcer les réponses des dirigeants
d'entreprise. Cependant des difficultés de comparaison avec l'incertitude issue
des acteurs peuvent survenir puisque nous travaillons maintenant avec des
mesures ordinales. Les tableaux 4.21 et 4.22 donnent les fréquences des
réponses obtenues.

Tableau 4.21 : Turbulences maximales

Internet

Non Internet

Total

Test[258]

Acteur
le plus turbulent

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

Khi2

Sign.

Technologie

82

50,6

11

13,8

93

38,4

30,76

***

Clients

36

22,2

30

37,5

66

27,3

6,3

*

Concurrents

27

16,7

21

26,3

48

19,8

3,09

=

Etat

14

8,6

12

15

26

10,7

2,26

ns

Employés

1

0,6

5

6,3

6

2,5

nc[259]

Fournisseurs

2

1,2

1

1,3

3

1,2

nc

Total

162

100

80

100

242

100

*** le test du Khi 2 est significatif à
0,001 ; * à 0,05 ; = à 0,1.

Tableau 4.22 : Turbulences minimales

Internet

Non Internet

Total

Test

Acteur
le moins turbulent

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

Khi2

Sign.

Employés

48

29,6

20

25

68

28,1

0,57

ns

Etat

51

31,5

5

6,3

56

23,1

19,17

***

Clients

26

16

16

20

42

17,4

0,58

ns

Fournisseurs

19

11,7

15

18,8

34

14

2,19

ns

Technologie

13

8

20

25

33

13,6

13,10

***

Concurrents

5

3,1

4

5

9

3,7

nc

Total

162

100

80

100

242

100

A la lecture
de ces tableaux, il apparaît que les
technologies et les savoir-faire sont considérés comme les plus turbulents
suivis par les clients. Par contre, les
moins turbulents sont les employés et l'Etat. Ces résultats s'opposent à
ceux obtenus pour l'incertitude. En effet l'Etat apparaissait comme l'acteur le
plus incertain ; ici, il est considéré comme l'un des moins turbulents. Il
semble donc qu'une distinction doit être
faîte entre turbulence et incertitude des acteurs. Ceux-ci peuvent être
considérés comme incertains et en même temps être perçus comme faiblement
turbulents. Ce résultat nous conforte dans l'idée de différencier ces deux
dimensions environnementales comme vu dans la première partie de notre travail.

En termes de différences, les
technologies et savoir-faire sont particulièrement envisagés comme turbulents
chez les PME Internet. Cette perception n'est pas partagée par les non Internet
qui privilégient les clients (à un seuil significatif élevé). Pour les acteurs
les moins turbulents, les réponses concernant l'Etat sont différentes. Si la
majorité des PME Internet le considère comme faiblement turbulent, il n'en va
pas de même pour les entreprises non Internet. Les graphiques suivant nous
aideront à estimer ces chiffres :

Schéma 4.3 : Turbulences maximales

Schéma 4.4 : Turbulences minimales

Si nous
effectuons un classement visant à évaluer le degré de turbulence entre acteurs
en effectuant le calcul suivant :

(nombre de citations de l'acteur jugé comme fortement
turbulent) - (nombre de citations de l'acteur jugé comme faiblement turbulent)

Nous
obtenons le classement qui suit (par ordre d'importance de la turbulence) tous
secteurs confondus :

Tableau 4.23 : Classement des
acteurs en fonction de la turbulence

Rang

Acteurs

Nombre de citations en
tant que turbulence maximale

Nombre de citations en
tant que turbulence minimale

Différence

1

Technologies

93

33

60

2

Concurrents

48

9

39

3

Clients

66

42

24

4

Etat

26

56

-30

5

Fournisseurs

3

34

-31

6

Employés

5

68

-63

En fonction
de ces résultats, nous pouvons dresser un schéma représentant la
caractérisation des acteurs en termes de turbulence et d'incertitude. Notre
objectif sera de visualiser les différences de positionnement des acteurs et
d'envisager une classification quel que soit le secteur d'appartenance.

Schéma 4.5 : Représentation des
acteurs en fonction de leur classement en termes d'incertitude et de turbulence

Nous
obtenons un regroupement des acteurs avec :

-
j une
incertitude et une turbulence élevées : concurrents et clients ;

-
k une incertitude et une turbulence faibles : employés
et fournisseurs ;

-
l une
incertitude élevée mais une turbulence faible : Etat ;

-
m une
incertitude faible mais une turbulence élevée : technologies et savoir-faire.

La
diagonale, en pointillés, représente un même classement entre incertitude et
turbulence (c'est donc le cas pour les employés, les clients et les
concurrents). Les différences observées,
en termes d'incertitude et de turbulence, proviennent donc essentiellement de
l'Etat et des technologies et savoir-faire.

Cette étude des perceptions
concernant les acteurs environnementaux nous permet de savoir qu'il n'existe
pas de différences significatives en ce qui concerne l'incertitude des acteurs.
Les scores attribués ne sont pas toujours les mêmes selon le secteur d'activité
mais cette différence n'est pas véritablement probante. Par contre, la
turbulence attribuée aux comportements des acteurs est source de différences
significatives puisque l'Etat, les clients et les concurrents sont envisagés
sous des aspects différents en tant que turbulences maximales tandis que l'Etat
et les technologies et savoir-faire sont envisagés différemment en ce qui
concerne leur caractérisation de turbulences minimales. De ce fait, ces résultats confirment notre idée que
H1.1 est validée partiellement.

2.3.
La performance

Nous allons
maintenant présenter les résultats concernant les trois types de performance
identifiés précédemment. Le premier est qualifié de performance
taille (SCOPERF1) et regroupe les items d'évolution de l'effectif et du
chiffre d'affaires ; le second concerne la performance
organisationnelle (SCOPERF2) et se constitue de l'évolution de la qualité
et de la motivation ; enfin, le troisième sera la performance
d'indépendance (SCOPERF3) composée de l'évolution de la rentabilité et de
l'invulnérabilité. Nous avions pu remarquer que ces performances étaient
significativement corrélées entre elles.

Les résultats
montrent une nette distinction d'obtention de la performance entre PME Internet
et non Internet pour la performance taille et organisationnelle. La plupart des items mesurant les
performances sont plus élevés pour les entreprises liées à Internet.
Cependant l'item concernant l'invulnérabilité (INVULNER) est supérieur pour les
PME non Internet (bien que cette différence ne soit pas significative). Notons
que les scores globaux de performance sont tous supérieurs à la moyenne.

Tableau 4.24 : La performance taille

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Items

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

EFFE

3,77

0,79

3,50

0,79

3,68

0,80

240

2,24

*

CHAF

4,12

0,59

3,93

0,60

4,06

0,60

240

1,88

=

SCOPERF1

3,95

0,57

3,71

0,56

3,87

0,58

240

2,29

*

* le test de Student est significatif à
0,05, =
à 0,1

La
performance taille est supérieure pour notre premier groupe d'entreprises. Si
la différence est plus significative en ce qui concerne l'évolution de l'effectif,
le score obtenu pour le chiffre d'affaires est élevé, quel que soit le secteur
d'appartenance. Ces chiffres ne sont pas surprenants. En effet, du fait de la
jeunesse des entreprises et de la croissance du secteur de l'Internet, le
nombre de personnes employées ne peut qu'augmenter. Si nous évaluons la
relation de l'évolution de l'effectif (EFFE) avec l'âge de l'entreprise par
type d'activités[260], on peut
se rendre compte (tableau 4.25) que plus
l'entreprise est âgée moins l'évolution de l'effectif, en termes perceptifs,
est élevée pour les PME Internet. En effet les PME Internet ayant plus de
huit années présentent un score d'évolution de l'effectif inférieur aux
entreprises plus jeunes. Le constat est inverse pour les PME non Internet mais
la différence interclasse n'est pas significative.

Tableau 4.25 : Comparaison des
scores de l'évolution de l'effectif par nombre d'années d'existence

Internet

Anova

Non Internet

Anova

Age

[1-3]

[4-7]

[8 ou +[

Sign.

[1-3]

[4-7]

[8 ou +[

Sign.

ni

73

60

29

12

15

53

EFFE

3,77

3,92

3,48

=

3,50

3,27

3,57

ns

Tableau 4.26 : La performance
organisationnelle

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Items

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

QUALI

4,28

0,34

3,97

0,33

4,18

0,35

159

3,85

***

MOTI

3,96

0,56

3,68

0,60

3,86

0,59

240

2,72

**

SCOPERF2

4,12

0,31

3,83

0,32

4,02

0,33

240

3,80

***

*** le test de Student est significatif à
0,001, ** à 0,01

Le tableau
4.26 montre la différence dans l'obtention de la performance organisationnelle
entre PME Internet et non Internet. L'évolution de la qualité des produits ou
services de l'entreprise (QUALI) est fortement supérieure pour les PME Internet
(à un seuil de 0,001). La motivation (MOTI) présente dans les entreprises est
supérieure selon les mêmes caractéristiques que précédemment. Il en ressort
donc, que la performance
organisationnelle (SCOPERF2) est significativement supérieure pour les
entreprises de l'Internet.

Tableau 4.27 : La performance
d'indépendance

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Items

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

RENT

3,77

0,90

3,39

1,13

3,64

1,00

142

2,70

**

INVULNER

2,85

1,05

3,06

0,95

2,92

1,02

240

-1,57

ns

SCOPERF3

3,31

0,62

3,23

0,70

3,28

0,65

240

0,73

ns

La
différence constatée dans cette troisième performance n'est pas
significativement élevée, bien que la rentabilité soit fortement supérieure
pour les PME Internet. En revanche, il est intéressant de remarquer que les entreprises non Internet semblent
connaître une meilleure évolution de leur invulnérabilité stratégique. Afin
de trouver une explication, nous avons établi les différentes corrélations qui
unissent l'évolution de l'indépendance avec les différentes dimensions
environnementales (tableau 4.28). On peut se rendre compte que l'incertitude
(SCOINCER), la turbulence (SCOTURBU) et la complexité qualitative (SCOCOMP1)
sont des dimensions qui contribuent à diminuer l'invulnérabilité des
entreprises. Comme les PME Internet connaissent une turbulence et une
complexité qualitative supérieure aux non Internet, on peut penser que la
différence dans l'obtention du résultat provient d'une donne environnementale
non identique entre activités.

Tableau 4.28 : Corrélations entre
l'évolution de l'invulnérabilité et les dimensions environnementales

Dimensions de
l'environnement

SCOCOMP1

SCOCOMP2

SCOINCER

SCODYNA

SCOTURBU

Corrélations

-0,13*

0,01

-0,26**

-0,10

-0,22**

** la corrélation est significative à 0,01,
* à 0,05

En résumé, nous pouvons constater que
les entreprises de notre étude ont un niveau général de performance supérieur à
la moyenne. Les PME Internet connaissent une performance de taille et une
performance organisationnelle significativement supérieures à celles de leurs
homologues non Internet. Cette meilleure performance confirme les résultats de
Chaganti (1987) pour qui les entreprises dans une industrie en croissance
obtiennent de meilleurs résultats. Par ailleurs, nous préciserons que d'Amboise
et al. (2000) constatent qu'il existe une différence entre l'évaluation de la
performance quantitative (variation des ventes et des profits) et qualitative
(niveau d'auto-évaluation). C'est ainsi que le degré d'association entre le
niveau de manifestation de la vision stratégique et le niveau d'auto-évaluation
est supérieur pour les PME de la nouvelle économie[261].
Pour notre part et du fait des tests statistiques menés, nous pouvons envisager
que H1.2, pour laquelle la performance des PME est différente selon le secteur,
est vérifiée.

H1.2

La
performance des PME est différente selon le secteur

Vérifiée

2.4.
Les stratégies

Nous allons
décrire les stratégies utilisées par les PME répondantes. Le questionnaire
demandait d'indiquer la stratégie principale et la stratégie secondaire de
l'entreprise (il était possible de ne pas choisir une seconde stratégie).
Quatre stratégies étaient proposées :

Ÿ la stratégie de positionnement (niche de
marché, connaissance du marché, ancrage du métier, maintien des spécificités de
l'activité, positionnement sur un segment précis) ;

Ÿ la stratégie entrepreneuriale (innovation
fréquente, produits nouveaux, nouveaux clients, attitude proactive, prise de
risque) ;

Ÿ la stratégie de souplesse organisationnelle
(adaptation aux fluctuations de la demande, à la concurrence, flexibilité,
redéfinition des tâches des employés, réaction aux changements
environnementaux) ;

Ÿ la stratégie de pérennisation collective
(relations avec les concurrents, régulation de l'environnement par comportement
collectif, favorable à un code de bonne conduite).

Notons que
les répondants pouvaient indiquer qu'aucune des quatre stratégies proposées ne
correspondait à celle utilisée par leur entreprise.

2.4.1. Nombre de stratégies

Le choix
maximum possible était donc de deux et le choix minimum était de zéro. Le
tableau 4.29 nous indique deux éléments d'importances :

Ÿ
Pratiquement, tous les dirigeants
répondants ont retrouvé la stratégie de leur entreprise parmi la combinaison
des quatre stratégies proposées. Cela valide donc la pertinence de nos
propositions. En effet, seulement deux responsables de PME n'ont pas reconnu
leur stratégie parmi les choix proposés et un autre n'a pas retrouvé sa
stratégie principale mais a pu préciser la stratégie secondaire.

Ÿ Les PME adoptent majoritairement une
combinaison de stratégies plutôt que de se focaliser sur une stratégie unique.
En effet, les trois-quarts de nos entreprises ont répondu utiliser deux
stratégies. Ce résultat est particulièrement significatif pour les entreprises
de l'Internet.

Nous
pouvons donc penser que le secteur naissant, du fait de l'absence de repères
stratégiques passés, introduit une multiplicité de combinaisons stratégiques. A
ce titre, nous pouvons, bien évidemment, nous demander si notre questionnaire
n'a pas limité les réponses possibles. En effet, les entreprises ne pouvaient
pas indiquer plus de deux stratégies. Peut-être aurions-nous pu trouver un plus
grand nombre de combinaisons stratégiques en permettant d'indiquer un troisième
choix ? Une autre explication possible peut se retrouver chez Castrogiovanni
(1991) pour qui la munificence de l'environnement va conditionner le nombre
d'options stratégiques : plus l'environnement sera riche en opportunités et en
ressources, plus le nombre de stratégies utilisables sera élevé. Les
perspectives de croissance du secteur Internet laissent penser que cette
activité peut apparaître comme munificente. De ce fait, la différence
significative relevée dans le nombre de stratégies utilisées peut être reliée
au degré de munificence de l'environnement. Toujours est-il que nous pouvons
constater que les PME Internet utilisent plus de stratégies que les non
Internet.

Tableau 4.29 : Nombre de stratégies
utilisées par secteur

Internet

Non Internet

Total

Nombre de stratégies

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

Une
stratégie

30

18,5

28

35

58

24

Deux stratégies

130

80,2

52

65

182

75,2

Autre

2

1,2

0

0

2

0,8

Total

162

100

80

100

242

100

>
Khi2 significatif à 0,01
(DDL : 2, valeur : 7,54)

Test mené sans la réponse autre .

2.4.2.
La stratégie principale

Le tableau
suivant nous présente la fréquence de choix des stratégies proposées. On peut
se rendre compte que la stratégie de
positionnement est majoritairement choisie par les entreprises tant du secteur Internet que du secteur non
Internet. Cependant, ce choix est légèrement plus élevé pour les
entreprises du second type d'activité. Une différence
apparaît lorsqu'on considère la stratégie principale arrivant en seconde
position. Il s'agit de la stratégie
entrepreneuriale pour le groupe des PME Internet et de la stratégie de
souplesse organisationnelle pour les non Internet.

Ce constat
n'est pas surprenant, puisqu'on peut penser qu'un secteur émergent favorisera
des comportements stratégiques visant à développer de nouveaux produits, à
s'intéresser à de nouveaux clients ou de tenter d'introduire des innovations.
Mais prenons garde à la généralisation de ce constat, puisque c'est bien la
stratégie de positionnement qui arrive comme premier choix stratégique pour les
entreprises Internet. Tout au plus, pouvons-nous penser que l'émergence du secteur favorise un
comportement stratégique plus entrepreneurial. Ce résultat confirme
l'hypothèse avancée par Sahlman (1999) pour qui la nouvelle économie
favoriserait l'émergence du comportement entrepreneurial. La stratégie de pérennisation collective est
faiblement choisie, à un niveau équivalent quel que soit le groupe de PME,
par les entreprises répondantes. Nous pouvons donc nous interroger sur la
pertinence de cette stratégie dans les choix que nous avons proposés.

Tableau 4.30 : Répartition des
stratégies principales

Internet

Non Internet

Total

Stratégie
principale

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

Entrepreneuriale

46

28,4

12

15

58

24

Pérennisation collective

14

8,6

5

6,3

19

7,9

Positionnement

70

43,2

47

58,8

117

48,3

Souplesse
organisationnelle

29

17,9

16

20,0

45

18,6

Autre

3

1,9

3

1,2

Total

162

100

80

100

242

100

>
Khi2 significatif à 0,1
(DDL : 3, valeur : 7,13)

Test mené sans la réponse autre .

Schéma 4.6 : Répartition (en %) des
stratégies principales utilisées

Nous
pouvons établir un lien avec les résultats précédemment obtenus en essayant de
savoir si certaines stratégies principales sont plus sujettes à être utilisées
avec une autre stratégie. Nous pouvons avoir une réponse avec le tableau
suivant[262] :

Tableau 4.31 : Nombre de stratégies
en fonction de la stratégie principale

Une seule stratégie

Deux stratégies

Total

Stratégie
principale

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

Entrepreneuriale

10

17,24

48

82,76

58

100

Pérennisation collective

7

36,84

12

63,16

19

100

Positionnement

27

23,08

90

76,92

117

100

Souplesse
organisationnelle

14

31,11

31

68,89

45

100

Total

58

24,27

181

75,73

239

100

>
Khi2 non
significatif (DDL : 3, valeur : 4,43)

Les
résultats montrent qu'il n'y a pas de
liaisons significatives (test du Khi 2) entre nombre de stratégies et stratégie principale. Malgré tout, il
apparait que la stratégie
entrepreneuriale est celle qui est le plus souvent accompagnée d'une seconde
stratégie contrairement aux stratégies de pérennisation collective et de
souplesse organisationnelle. Si nous effectuons le même type d'analyse en
fonction du secteur d'activité, nous obtenons les mêmes résultats. Nous verrons
peu après quels sont les couples stratégiques les plus souvent cités.

2.4.3.
La stratégie secondaire

Nous
pouvons effectuer le même type de description avec le second choix stratégique
retenu. Notons que les chiffres du tableau 4.32 ne prennent en compte que les stratégies
non choisies en premier. Il en ressort que la
stratégie de souplesse organisationnelle apparaît comme le choix stratégique
secondaire le plus souvent cité, suivi par la stratégie entrepreneuriale.
Le secteur d'activité ne modifie pas ce résultat (test du Khi 2 non
significatif).

La
stratégie de pérennisation collective est plus souvent citée comme choix
secondaire que comme choix principal (il en va de même pour la stratégie de
souplesse organisationnelle). N'oublions pas que si la stratégie de
positionnement est si peu citée c'est parce qu'elle a été choisie
prioritairement en tant que stratégie principale. On pourra remarquer que les
quatre choix proposés apparaissent comme satisfaisants puisqu'un seul
responsable de PME n'a pas retrouvé de stratégie secondaire parmi les
possibilités du questionnaire.

Tableau 4.32 : Répartition des
stratégies secondaires

Internet

Non Internet

Total

Stratégie
secondaire

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

Entrepreneuriale

40

30,8

16

30,8

56

30,8

Pérennisation collective

27

20,8

8

15,4

35

19,2

Positionnement

20

15,4

9

17,3

29

15,9

Souplesse
organisationnelle

42

32,3

19

36,5

61

33,5

Autre

1

0,8

0

0

1

0,5

Total

130

100

52

100

182

100

>
Khi2 non
significatif (DDL : 3, valeur : 0,840)

Test mené sans
la réponse autre .

2.4.5.
Les combinaisons stratégiques

Dans un
même souci descriptif, nous allons identifier les combinaisons stratégiques les plus souvent citées. Dans un
premier temps, nous allons présenter trois tableaux qui permettront
d'identifier les liens entre la stratégie principale et la stratégie
secondaire. Le tableau 4.33a donne les liaisons pour toutes les entreprises[263] tandis que
les tableaux 4.33b et 4.33c indiquent les liaisons en fonction du secteur
d'activité. Les chiffres correspondent aux fréquences d'apparition des couples
stratégiques avec la stratégie principale en ligne et la stratégie secondaire
en colonne. Lorsqu'une stratégie n'est
pas accompagnée d'un second choix, nous donnerons la fréquence d'apparition de
la stratégie principale unique. Dans un second temps, nous classerons les
couples stratégiques obtenus.

Tableau 4.33a : Fréquences
d'apparition d'une stratégie secondaire pour une stratégie principale (tous
secteurs)[264]

Strat2

ENTR

PERE

POSI

SOUP

Total

Strat1

n

%

n

%

n

%

n

%

n

%

ENTR

10

17,2

10

17,2

16

27,6

22

37,9

58

100

PERE

3

15,8

8

42,1

2

10,5

6

31,6

19

100

POSI

43

36,8

14

12

27

23,1

33

28,2

117

100

SOUP

10

22,2

11

24,4

10

22,2

14

31,1

45

100

Total

66

27,6

43

18

55

23

75

31,4

239

100

Nous
constatons que :

Ÿ La
stratégie entrepreneuriale est associée majoritairement avec la stratégie de
souplesse organisationnelle (37,9 %) puis avec la stratégie de positionnement
(27,6 %).

Ÿ La
stratégie de pérennisation est le plus fréquemment choisie comme seule (42,1 %)
puis avec la stratégie de souplesse organisationnelle (31,6 %). Elle est très
faiblement associée avec la stratégie de positionnement (10,5 %).

Ÿ La
stratégie de positionnement est principalement associée avec la stratégie
entrepreneuriale comme stratégie secondaire (36,8 %) puis avec celle de
souplesse organisationnelle (28,2 %). Elle est moins souvent accompagnée d'une
stratégie de pérennisation.

Ÿ La
stratégie de souplesse organisationnelle est la plus souvent citée comme seule
(31,1 %) puis avec les autres stratégies.

Le
graphique suivant nous permet de mieux visualiser ces informations :

Schéma 4.7 : Répartition des
stratégies secondaires en fonction de la stratégie principale

Il en
ressort que la stratégie de souplesse
organisationnelle est bien la stratégie secondaire la plus souvent choisie avec
l'ensemble des autres stratégies. Cette stratégie apparaît comme un
auxiliaire au choix stratégique principal. De plus, on remarquera le faible lien unissant stratégie de
positionnement et stratégie de pérennisation collective. Ces deux
stratégies vont rarement ensemble. On peut donc penser que leur combinaison
n'apparaît pas comme intéressante pour les dirigeants de nos entreprises.

Tableau 4.33b : Fréquences
d'apparition d'une stratégie secondaire pour une stratégie principale (PME
Internet)

Strat2

ENTR

PERE

POSI

SOUP

Total

Strat1

n

%

n

%

n

%

n

%

n

%

ENTR

7

15,2

9

19,6

13

28,3

17

37

46

100

PERE

3

21,4

4

28,6

2

14,3

5

35,7

14

100

POSI

28

40

10

14,3

12

17,1

20

28,6

70

100

SOUP

9

31

8

27,6

4

13,8

8

27,6

29

100

Total

47

29,6

31

19,5

31

19,5

50

31,5

159

100

Tableau 4.33c : Fréquences
d'apparition d'une stratégie secondaire pour une stratégie principale (PME non
Internet)

Strat2

ENTR

PERE

POSI

SOUP

Total

Strat1

n

%

n

%

n

%

n

%

n

%

ENTR

3

25

1

8,3

3

25

5

41,7

12

100

PERE

0

0

4

80

0

0

1

20

5

100

POSI

15

31,9

4

8,5

15

31,9

13

27,7

47

100

SOUP

1

6,3

3

18,8

6

37,5

6

37,5

16

100

Total

19

23,8

12

15

24

30

25

31,3

80

100

L'analyse
des fréquences d'occurrences d'une stratégie secondaire en fonction d'une
stratégie principale par groupe d'activités confirme les résultats obtenus au
niveau global. Il n'existe pas de fortes
différences entre les deux types de PME. Remarquons cependant que la
stratégie de souplesse organisationnelle
est le plus souvent accompagnée d'une stratégie entrepreneuriale (31 %) pour
les entreprises de l'Internet au détriment de la stratégie de
positionnement.

Afin
d'avoir une vision simplifiée des
éléments trouvés au niveau global, nous pouvons tenter de représenter les
liaisons obtenues par l'intermédiaire du schéma 4.8 qui indique l'importance
des liaisons entre la stratégie principale et les stratégies secondaires. Les
liaisons sont considérées comme la fréquence d'un type de stratégie secondaire
pour une stratégie principale donnée. Nous pouvons nous rendre compte de
l'importance de la stratégie de souplesse organisationnelle (SOUP) en tant que
second choix et la faiblesse des liens entre pérennisation collective et
positionnement.

Il s'en
suit que nous pouvons identifier les couples stratégiques les plus souvent
cités. C'est ce que présente le tableau 4.34. Les combinaisons utilisant la
stratégie de positionnement arrivent en tête du classement, n'oublions pas que
cette stratégie était majoritairement plébiscitée par nos entreprises. Le couple stratégique le plus souvent cité
est celui associant la stratégie de positionnement avec la stratégie
entrepreneuriale, puis vient la combinaison positionnement - souplesse
organisationnelle. Si le choix d'une stratégie unique de positionnement est
privilégié par les PME non Internet, les entreprises du groupe Internet ont
plus tendance à choisir les stratégies mêlant l'entrepreneuriat avec la
souplesse organisationnelle ou avec le positionnement. Cette préférence pour
les stratégies entrepreneuriales avait déjà été détectée précédemment.

Schéma 4.8 : Liens entre stratégie
principale et stratégie secondaire

Tableau 4.34 : Classement des
couples stratégiques

Internet

Non Internet

Total

Couples
stratégiques

Effectif

%

Effectif

%

Effectif

%

POSI-ENTR

28

17,28

15

18,75

43

17,77

POSI-SOUP

20

12,35

13

16,25

33

13,64

POSI

12

7,41

15

18,75

27

11,16

ENTR-SOUP

17

10,49

5

6,25

22

9,09

ENTR-POSI

13

8,02

3

3,75

16

6,61

POSI-PERE

10

6,17

4

5

14

5,79

SOUP

8

4,94

6

7,50

14

5,79

SOUP-PERE

8

4,94

3

3,75

11

4,55

ENTR

7

4,32

3

3,75

10

4,13

ENTR-PERE

9

5,56

1

1,25

10

4,13

SOUP-ENTR

9

5,56

1

1,25

10

4,13

SOUP-POSI

4

2,47

6

7,50

10

4,13

PERE

4

2,47

4

5

8

3,31

PERE-SOUP

5

3,09

1

1,25

6

2,48

PERE-ENTR

3

1,85

0

0

3

1,24

AUCU

2

1,23

0

0

2

0,83

PERE-POSI

2

1,23

0

0

2

0,83

AUCU-POSI

1

0,62

0

0

1

0,41

Total

162

100

80

100

242

100

>

Au total,
ce sont 18 couples qui ont été cités sur 25 possibles[265]. On peut
donc noter une forte atomicité des
combinaisons stratégiques. Cette multiplicité des réponses peut gêner la
suite de notre analyse. Notre problème peut être résolu si nous pouvons
regrouper les stratégies en quelques classes ou si nous mettons au point un
indice permettant de tester nos hypothèses comme envisagé dans le chapitre 3 de
ce travail. Du fait de la faible fréquence de certaines combinaisons, nous
allons opter pour le second choix. Nous allons transformer nos variables
nominales en variables quantitatives en créant un indice de comportement stratégique.

Celui-ci
sera constitué de la mesure suivante : chaque stratégie va indiquer une
attitude stratégique. Par exemple, un dirigeant qui privilégie la stratégie de
positionnement verra son indice de comportement stratégique de positionnement
augmenter. C'est ainsi que nous allons attribuer des points en fonction des
combinaisons rencontrées de la façon suivante :

Ÿ Pour une
seule stratégie : 3 points dans l'indice du comportement stratégique choisi.

Ÿ Pour un
couple : 2 points pour la stratégie principale et 1 point pour la stratégie
secondaire[266].

Nous
exclurons de notre analyse les entreprises n'ayant pas choisi une stratégie
principale. L'intérêt de cette quantification s'avérera pour les calculs
d'ensemble. Outre le fait que la valeur de la pondération est attribuée de
manière arbitraire, nous noterons que la méthode retenue pose problème. En
effet, nous attribuons un même poids dans notre mesure à des stratégies citées
à un même niveau. Certaines entreprises peuvent retenir la stratégie
entrepreneuriale en premier, bien que l'importance de cette stratégie puisse
être modérée. De plus, nous attribuons d'office un poids nul aux stratégies non
citées. Le nombre de choix permis limitait les réponses possibles. Donc, une
entreprise peut se voir attribuer une valeur de 0 à sa stratégie de
positionnement bien qu'elle tende un peu vers cette stratégie. Cela est
ennuyeux mais cela nous permet aussi de forcer les réponses et ainsi de
trancher parmi les comportements stratégiques les plus saillants. Notre indice
de comportement stratégique nous permet donc de faire émerger quantitativement
les tendances stratégiques les plus nettes de nos entreprises.

Nous
pouvons, dès lors, identifier les caractéristiques des secteurs en termes de
comportements stratégiques (tableau 4.35). On se rend compte que le comportement de positionnement est le
plus observé au niveau général et ce particulièrement pour les PME non Internet.
Par contre, les PME Internet manifestent
un comportement entrepreneurial plus élevé que leurs homologues de secteurs
traditionnels (le test de Student est significatif pour un seuil de confiance
de 99 %). Ces résultats confirment ceux obtenus lors de l'analyse des couples
stratégiques, ce qui nous permet de penser que notre mesure n'introduit pas de
biais. Cependant, nous n'exclurons pas, par la suite, de mener des analyses au
niveau des stratégies principales.

Tableau 4.35 : Test de Student par
activité en fonction du comportement stratégique :

Internet

(n = 162)

Non Internet

(n = 80)

Total

(n = 242)

Test de Student

Caractéristique
stratégique

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

Moyenne

Variance

DDL

t

Sign.

Entrepreneuriale

0,86

0,87

0,54

0,71

0,75

0,83

240

2,60

**

Pérennisation

0,36

0,51

0,28

0,53

0,33

0,51

240

0,91

ns

Positionnement

1,06

1,11

1,48

1,24

1,19

1,19

240

-2,86

**

Souplesse

0,67

0,78

0,71

0,92

0,68

0,82

240

-0,37

ns

Voici une
représentation graphique des différents indices obtenus :

Schéma 4.9 : Indice de comportement
stratégique par secteur d'activité

Contrairement
à nos attentes, développées dans le second chapitre de ce travail, les PME
Internet n'adoptent pas plus souvent un comportement de pérennisation
collective que les PME non Internet. Le score est bien supérieur mais la
différence entre les deux groupes n'est pas suffisamment significative. Cette
stratégie de pérennisation collective était censée représenter l'implication de
l'entreprise dans un écosystème (Moore, 1996). Or le résultat obtenu ne nous
permet pas de penser que cela soit considéré comme un trait saillant pour les
dirigeants des entreprises interrogées.

Cette description des stratégies nous
a permis de constater différents points :

Ÿ Notre proposition
de quatre stratégies s'est avérée pertinente puisque presque tous les
dirigeants ont retrouvé la stratégie de leur entreprise.

Ÿ Les PME de notre
étude privilégient une combinaison de stratégies plutôt que de choisir une
seule stratégie.

Ÿ La stratégie de
positionnement est la stratégie principale choisie le plus souvent mais les PME
Internet ont un comportement stratégique plus entrepreneurial que les PME non
Internet.

Ÿ La stratégie de
souplesse organisationnelle est le choix stratégique secondaire le plus souvent
cité.

Ÿ La stratégie de
positionnement et la stratégie de pérennisation collective sont faiblement
associées.

Ÿ Le couple
stratégique le plus souvent cité par les PME de notre recherche est celui liant
stratégie de positionnement et stratégie entrepreneuriale mais il y a une forte
atomicité des couples stratégiques.

Il ressort donc de notre étude que les
PME ont une attitude stratégique différente selon le secteur d'activité
d'appartenance. Cela se trouve confirmé tant par le type que par le nombre de
stratégies utilisées. De ce fait, nous pensons que H1.3, qui admet que les comportements stratégiques des PME sont
différents selon le secteur d'activité (Internet / non Internet), se trouve
vérifiée.

H1.3

Les
comportements stratégiques des PME sont différents selon le secteur

Vérifiée

Jusqu'à
présent, nous avons décrit notre échantillon d'entreprises répondantes et avons
établi des comparaisons en fonction du secteur d'appartenance. Afin de tester
notre première proposition de recherche concernant l'impact du secteur
d'activité sur les diverses caractéristiques tant environnementales,
stratégiques que de performance, nous allons mener une analyse discriminante
pour avoir une vision d'ensemble des différents résultats obtenus dans cette
première section. Nous allons donc chercher à vérifier la qualité de la
distinction Internet / non Internet.

2.5.
Qualité de la distinction Internet / non Internet

2.5.1. Mesure globale de la distinction

En fin de
compte, tous les tests de comparaisons menés nous permettent de penser qu'il
existe des différences fortes entre PME Internet et non Internet. Cependant, il
nous faudrait pouvoir évaluer la qualité de la classification initiale selon le
secteur d'activité. En d'autres termes, est-ce que la présence de certaines
variables peut conduire à déterminer l'appartenance à un type d'activité
dichotomique Internet / non Internet ?

Afin de
conclure cette section et de répondre à cette question, nous procéderons donc à
une analyse discriminante. En effet,
nous établirons les axes discriminants en fonction des variables quantitatives
retenues dans l'étude (environnementales, de performances et stratégiques[267]) et de la
variable qualitative secteur d'activité . Nous comparerons la classification obtenue par cette méthode à la
classification observée. Plus le nombre d'entreprises classées par
l'analyse discriminante se rapprochera du nombre d'entreprises réparties selon
le classement observé, plus nous pourrons penser que la distinction Internet /
non Internet est pertinente. En somme, nous souhaitons dresser un profil type
des entreprises et voir si leur affectation en termes de secteur d'activité est
cohérente.

Comme il
n'y a que deux classes observées (Internet / non Internet) nous n'aurons qu'une
seule fonction canonique (axe discriminant). Celui-ci permettra d'expliquer
l'affectation aux deux classes observées en regard des cinq variables
environnementales (complexité qualitative et quantitative, incertitude,
dynamisme et turbulence), des quatre indicateurs de comportement stratégique
(entrepreneurial, de pérennisation, de positionnement et de souplesse
organisationnelle) et des trois types de performance (de taille,
organisationnelle et d'indépendance).

Le tableau
4.36 résume les différences de moyenne en fonction du secteur d'appartenance à
partir du test du F ou du lambda de Wilks.

Tableau 4.36 : Test de comparaison
des variables explicatives

La fonction
obtenue explique plus de 52 % de la variance totale (tableau 4.37). Sa
corrélation canonique est de 58,7. Ce pouvoir de discrimination est
significatif, comme l'indique le calcul du lambda de Wilks (0,656) et son test
de signification.

Tableau 4.37 : Pouvoir discriminant
de la fonction

Nous
pouvons donc interpréter cet axe en fonction des tableaux 4.38 (apport des
variables explicatives dans la formation de l'axe) et 4.39 (corrélation entre
l'axe 1 et les variables explicatives). Remarquons que les niveaux de
corrélation sont assez faibles. Notre fonction va opposer les entreprises
percevant un fort dynamisme environnemental où la turbulence et la performance
organisationnelle sont élevées aux entreprises adoptant un comportement
stratégique de positionnement dans un environnement perçu comme incertain.

Tableau 4.38 : Coefficients de la
fonction discriminante canonique standardisée

Tableau 4.39 : Matrice de
structure

C'est ainsi
que l'on peut représenter le positionnement des deux types d'activités
théoriques à partir des centres des classes qu'elles constituent en remarquant
que les PME Internet auront un score sur la fonction 1 supérieur aux non
Internet (tableau 4.40).

Tableau 4.40 : Fonctions aux
barycentres des groupes

La matrice
de confusion (tableau 4.41) présente les correspondances existant entre
l'affectation théorique issue de la fonction 1 et l'affection observée. 75,6 %
des observations se retrouvent bien classées. En d'autres termes, les
trois-quarts de nos entreprises se retrouvent placés là où la technique de
l'analyse discriminante les auraient affectés. Ces chiffres sont de 78,4 % pour
les PME Internet et de 70 % pour les PME non Internet. La concordance entre
affectation réelle et affectation théorique est jugée suffisante pour penser qu'il existe une différence entre secteurs
d'activités en fonction des variables environnementales, de performance et
stratégiques. L'appartenance au secteur Internet induit une perception
particulière de l'environnement, un comportement stratégique différent et un
niveau de performance plus élevé

Tableau 4.41 : Matrice de confusion

2.5.2.
Les spécificités du secteur Internet

Cette
première section nous a permis de mieux saisir les caractéristiques des
entreprises de notre échantillon. Le résultat attendu est important puisqu'il
va influencer les choix de notre seconde partie consacrée à l'étude des
relations qu'entretiennent la perception de l'environnement, le comportement
stratégique et la performance des PME.

L'importance
de la différence en fonction du secteur d'activité semble être l'élément
essentiel relevé dans la description de l'effectif. Le tableau suivant résume
les résultats significatifs en fonction du secteur d'appartenance :

Tableau 4.42 : Caractéristiques des
deux échantillons

PME Internet

PME non Internet

Ÿ Le nombre d'employés est
plus faible

Ÿ L'environnement est perçu
comme plus dynamique

Ÿ L'environnement est perçu
comme plus turbulent

Ÿ La technologie et le
savoir-faire apparaissent comme les acteurs environnementaux les plus
turbulents

Ÿ L'Etat apparaît comme
l'acteur environnemental le moins turbulent

Ÿ La performance de taille
et la performance organisationnelle sont supérieures

Ÿ Plus de couples
stratégiques sont utilisés

Ÿ Plus de stratégies
principales entrepreneuriales sont retenues.

Ÿ Le comportement
stratégique est plus entrepreneurial

Ÿ L'âge des entreprises est
plus élevé

Ÿ La technologie et le
savoir-faire apparaissent comme l'acteur environnemental le moins turbulent

Ÿ Plus de stratégies
principales de positionnement sont retenues

Ÿ Le comportement
stratégique est plus axé sur le positionnement

L'analyse
discriminante nous a permis de valider cette distinction entre secteurs
d'activité, d'où notre conclusion principale : le secteur d'activité influe sur les variables environnementales,
stratégiques et de performance. Ces résultats confirment ceux obtenus par
Sutcliffe et Huber (1998) pour qui la perception des facteurs environnementaux
est plus similaire au sein d'une même industrie qu'au travers de plusieurs.
Mais si l'on raisonne sur l'ensemble de nos trois catégories de variables, on
peut supposer qu'il existe un déterminisme sectoriel. L'appartenance au secteur
d'activité Internet conduit les PME à percevoir d'une façon plus homogène leur
environnement ainsi que leur choix stratégique ou que l'estimation de leur
performance.

En termes
de validation de nos propositions de recherche, cette première section visait à
vérifier que les attributs environnementaux, stratégiques et de performance
sont différents selon le secteur d'activité. Le tableau ci-dessous, construit
en fonction des différents résultats obtenus, va nous permettre de considérer
cette première proposition comme
vérifiée. La première hypothèse est vérifiée partiellement puisque ce sont
uniquement les caractéristiques de dynamisme et de turbulence (deux sur quatre)
qui se montrent significativement différentes.

Tableau 4.43 : Evaluation de la
proposition 1

n°

Intitulés des hypothèses et de la proposition

1.1

La perception des caractéristiques
environnementales des PME est différente selon le secteur

Vérifiée partiellement

1.2

La performance des PME est différente selon le
secteur

Vérifiée

1.3

Les comportements stratégiques des PME sont
différents selon le secteur

Vérifiée

1

Les
attributs environnementaux, stratégiques et de performance des PME sont
différents selon le secteur d'activité

Vérifiée

Cependant,
il ressort également de ces résultats que notre étude ne doit pas être biaisée
par l'hétérogénéité de notre effectif. De ce fait, nous séparerons les tests à
venir en fonction de l'appartenance ou non au secteur Internet. En effet,
puisque le secteur d'activité apparaît comme un élément modifiant les variables
nous décidons de le contrôler en retenant principalement des entreprises issues
d'un même secteur. Par ailleurs, nous pourrons mener également les mêmes tests
sur les PME non Internet afin de confirmer ou non le caractère général de nos
observations. Mais comment justifier ce choix méthodologique ?

Nos
craintes peuvent se résumer au fait suivant : la munificence d'un environnement
peut influer sur les relations entre nos trois types de variables. La
munificence fait partie des trois dimensions principales d'un environnement
selon Dess et Beard (1984). Elle est définie par Castrogiovanni (1991) comme la
rareté ou l'abondance de ressources critiques nécessaires à une ou plusieurs
firmes opérant au sein d'un environnement. Cette munificence va conditionner la
survie, la croissance des entreprises présentes et la possibilité d'entrée de
nouvelles entreprises. Comme nous l'avons vu, plus il y a de munificence, plus
le nombre de stratégies utilisables est élevé.

Nous
n'avons pas mesuré cette dimension environnementale et il nous faut pouvoir
examiner les relations au sein d'un même degré de munificence. C'est ce que
nous ferrons en retenant comme échantillon d'analyse les entreprises issues du
secteur Internet. Ainsi, les biais induits par l'abondance environnementale
seront réduits par un champ d'observation homogène. Notre réflexion portera
donc sur les diverses relations existantes au sein d'un même cadre d'analyse.

Section 2.
Relations entre les performances et les stratégies en fonction de l'environnement

Afin de
tester notre corps d'hypothèses, nous allons nous intéresser, tout au long de
cette section, aux rapports qu'entretiennent les variables de notre étude.
Notre réflexion se basera sous l'angle d'approche classique des recherches en
stratégie et s'effectuera en quatre points qui viseront à identifier
l'importance des caractéristiques environnementales puis les facteurs
favorisant la performance :

Ÿ En ce qui concerne l'importance des caractéristiques
environnementales :

(1) Dans un
premier temps, nous tenterons de déterminer le niveau de corrélation entre les caractéristiques environnementales.
La volonté sous-jacente à cette analyse sera de mettre en évidence les
relations environnementales afin de mieux caractériser l'apparition de
turbulences comme nous avons tenté de le faire, d'une façon théorique, durant
la première partie de ce travail. En somme, il nous incombera de déterminer si
une caractéristique environnementale Z_1 apparaît lorsqu'une autre
caractéristique environnementale Z_2 est également présente.

(2)
Ensuite, nous tenterons d'identifier les environnements qui conduisent au choix
d'une stratégie. Partant de l'idée que la PME est contrainte par son
environnement, on peut penser que l'adoption d'un comportement stratégique se
trouvera déterminée par le niveau de complexité, d'incertitude, de dynamisme et
de turbulence perçu. Pour ce faire, nous utiliserons des régressions linéaires
multiples avec le comportement stratégique comme variable dépendante et les
caractéristiques environnementales comme variables explicatives. Nous mènerons
également ce type de réflexion pour le choix de la stratégie principale afin de
répondre à la question suivante : l'environnement perçu des PME conduit-il à
adopter des comportements stratégiques spécifiques ? En d'autres termes, nous
chercherons à savoir s'il existe un déterminisme environnemental dans le choix
des stratégies des PME.

Ÿ En ce qui concerne les facteurs favorisant
l'obtention de la performance :

(3) Notre
troisième point sera d'envisager s'il existe une relation significative entre
performance et stratégie. Nous pourrons ainsi tenter de savoir si les
comportements stratégiques relevés parmi les entreprises de notre échantillon
permettent d'obtenir des niveaux de performance différents. Nous adjoindrons à
cette mesure, les variables de contexte afin de déterminer le type
d'environnement le plus favorable à l'obtention de la performance. Nous
utiliserons également des équations de régression linéaire, ainsi que des
analyses de variance, pour déterminer la pertinence de ces diverses assertions.
Nous chercherons donc à savoir quelles sont les variables qui influent sur le
niveau de performance des PME.

(4) Enfin,
nous souhaiterons savoir si un type particulier de stratégie permet d'obtenir
un niveau élevé de performance en fonction de l'environnement, dans une
approche toute contingente du management stratégique. Nous tenterons également
de savoir si l'environnement apparaît comme une variable modératrice de la
liaison stratégie - performance. Pour ce faire, nous utiliserons une analyse de
régression modérée et une analyse en sous-groupes telle que présentée à la
section 2 du troisième chapitre. Notre mesure du déterminisme rentrera donc
dans une conception contingente des relations puisque nous chercherons à connaître
l'influence de l'environnement sur la relation stratégie - performance. Nous
dépassons donc le simple stade de congruence comme le suggèrent Drazin et Van
de Ven (1985).

Nous
pouvons donc représenter notre cheminement logique à l'aide du schéma 4.10 qui
reprend les quatre points évoqués à l'instant.

Schéma 4.10 : Etapes de l'analyse

1. L'importance des caractéristiques environnementales

Notre idée
est d'envisager l'impact des caractéristiques de l'environnement retenues pour
notre étude. Pour l'instant, nous nous limiterons à identifier l'influence
réciproque des variables environnementales entre elles puis nous envisagerons
les choix stratégiques à la lumière de ces variables. Nous nous pencherons sur
le niveau de performance par la suite.

1.1.
Les interrelations entre les caractéristiques environnementales

1.1.1. Corrélations entre les cinq caractéristiques
environnementales

Nous allons
juger des divers niveaux de relations entre les cinq caractéristiques
environnementales envisagées tout au long de notre étude : complexité
(qualitative et quantitative), incertitude, dynamisme et turbulence. Nous ne
souhaitons pas, dans un premier temps, mettre en avant des relations de cause à
effet. Pour cette raison, nous utiliserons simplement les coefficients de
corrélation pour évaluer la force des liens existants entre nos cinq mesures.
Ceci peut être examiné à l'aide du tableau 4.44 pour les PME Internet.

Tableau 4.44 : Corrélations entre
les dimensions environnementales (Internet)

Divers
éléments ressortent de cette mesure :

1) La complexité
quantitative n'est liée significativement à aucune autre dimension
environnementale. Elle apparaît donc comme un construit théorique
totalement indépendant des autres dimensions environnementales. Il sera
particulièrement intéressant de juger de ses rapports avec la performance et
les choix stratégiques afin de mesurer en quoi elle diffère des autres
caractéristiques de contexte. Il est par ailleurs fortement surprenant de ne
pas retrouver de corrélations significatives avec la complexité qualitative. En
toute logique, plus l'entreprise noue de relations avec d'autres entreprises et
connaît une hétérogénéité de ses offres aux clients, plus elle devrait
rencontrer une complexité cognitive : l'environnement serait difficile à
comprendre, à déchiffrer, on pourrait le qualifier de complexe.

En fait, ce
n'est peut-être pas la quantité des relations qui augmente la complexité perçue
de l'environnement mais la nature des rapports entre la PME et les autres
acteurs environnementaux. En effet, pour peu que le nombre de relations soit
faible mais cependant ambigu, l'entreprise pourra rencontrer des difficultés
quant à son interprétation de l'environnement. Il semble donc que l'importance de la dimension quantitative des
relations soit à minorer. Nous rejoignons ici les travaux de Duncan (1972)
qui mesurent la complexité sous l'angle quantitatif et pense que l'importance
de l'apport de la complexité à l'incertitude n'est pas l'effet le plus
discriminant parmi les variables environnementales. Nos résultats montrent que
la complexité qualitative, qui pour sa part correspond à une mesure de
l'équivocité, est fortement liée à l'incertitude.

2) La complexité
qualitative est liée positivement et significativement aux autres dimensions.
En effet, contrairement à la complexité quantitative, cette complexité
cognitive entraîne un fort niveau d'incertitude. En cela nous sommes en accord
avec les thèses selon lesquelles plus il y a de complexité, plus il y a
d'incertitude. Plus exactement, nous pouvons nous retrouver dans la réflexion
émise par Starbuck et Mezias (1996) sur l'article de Duncan. Pour eux, cette
recherche montre que les individus qui
ont une très haute tolérance à l'ambiguïté et à l'incertitude percevront les
situations rencontrées d'une façon moins incertaine que d'autre ayant une
tolérance plus faible.

En d'autres
termes, nous pouvons faire correspondre notre
mesure de la complexité qualitative à une mesure de l'ambiguïté
environnementale perçue. Plus elle sera élevée, moins les entreprises
auront de tolérance et plus elles percevront d'incertitude. D'autre part,
l'importance des liaisons avec le dynamisme et la turbulence confirme le rôle
central de la complexité qualitative. Cependant, la liaison avec le dynamisme
perçu n'est plus significative pour les PME non Internet (tableau 4.44 bis).
Donc, le rôle central évoqué ne trouve pas suffisamment d'échos pour être
généralisable.

Tableau 4.44 bis : Corrélations
entre dimensions environnementales (non Internet)

3) La turbulence est liée positivement et
significativement à l'ensemble des dimensions (mis à part la complexité
quantitative). Ce constat se retrouve tant pour les PME Internet que pour
les non Internet et à des niveaux fortement significatifs. Notre mesure de la
turbulence est apparue comme ayant une cohérence interne[268]
satisfaisante mais ce résultat diminue le critère de validité discriminante
selon lequel un concept va suffisamment différer d'un autre concept (Thiétart,
1999 : 259). Puisque notre mesure de la turbulence est très proche de celle de
la complexité qualitative, du dynamisme et de l'incertitude, elle peut
apparaître comme faiblement pertinente du fait de la multicolinéarité[269] constatée.
Mais nous pouvons mettre en avant la capacité de synthèse de cette variable.

En effet,
il s'agit de la seule mesure qui unit si fortement toutes les autres dimensions
environnementales quel que soit le secteur d'activité. On peut donc penser que la turbulence environnementale perçue
est le reflet de l'intensité de l'environnement, apparaissant dès lors
comme une synthèse des diverses dimensions environnementales et concourant
ainsi à une définition polysémique du concept en termes d'incertitude, de
complexité et / ou de dynamisme. Nous tenterons de juger de l'importance de ce
constat sur les variables stratégiques et de performance. Nous essayerons, par
la suite, de mieux identifier l'apport des diverses dimensions à la turbulence
en utilisant une régression linéaire multiple.

4) Dynamisme et
incertitude ne sont pas liés significativement. Si l'on suit les résultats
de Duncan (1972), plus il y a de complexité, plus il y a d'incertitude. Mais
nos résultats n'abondent pas en ce sens puisque la corrélation entre les deux
variables, bien que positive, n'est pas significative que ce soit pour les PME
Internet ou pour les non Internet. Comment expliquer alors le rejet de
l'hypothèse avancée par Robert Duncan ? L'article de 1972 mesure l'incertitude
en fonction du manque d'information en ce qui concerne la prise de décision et
la non connaissance des résultats d'une action par type d'acteurs
environnementaux. Or notre échelle d'incertitude se veut plus globale.

Si nous
souhaitons retrouver une échelle similaire à celle employée par Duncan, nous
pouvons multiplier le score d'incertitude globale (SCOINCER) par l'incertitude
perçue de chacun des acteurs. Nous aurons donc l'incertitude particulière d'un
acteur pondérée par la perception de l'incertitude globale de l'entreprise. La
corrélation entre le dynamisme et cet indicateur est livrée tableau 4.45 et
montre que l'incertitude par acteur associée à l'incertitude globale est bien
corrélée avec le dynamisme.

Tableau 4.45 : Corrélations entre le
dynamisme et l'incertitude perçue des acteurs pondérée par l'incertitude
générale (Internet)

A part
l'incertitude des fournisseurs, tous les acteurs environnementaux se retrouvent
corrélés avec le dynamisme confirmant en cela les résultats de Duncan.
Cependant, notre mesure de l'incertitude ne montre pas la même relation. Il faut
donc en déduire que la perception
générale de l'imprévisibilité quant aux événements environnementaux n'est pas
forcément associée au dynamisme. Nous pouvons avancer deux explications :

Ÿ Notre
dimension du dynamisme s'intéressait principalement à connaître l'évolution de
la concurrence, des savoir-faire, des pratiques commerciales. Or certains changements peuvent être
prévisibles et donc n'entraîneront pas d'incertitude. En effet, nous
pensons que seul le caractère original du changement est source d'incertitude,
car pouvant se montrer menaçant et imprévisible. Trois items (issus de
l'échelle de la turbulence) visaient à mesurer le degré de nouveauté, de menace
et d'imprévisibilité[270]. Tous les
trois sont fortement corrélés avec l'incertitude justifiant notre première
expectative.

Tableau 4.46 : Corrélations entre
l'incertitude globale et les items mesurant la nouveauté, la menace et
l'imprévisibilité du changement

Ÿ La seconde
explication avancée concerne l'expérience
de l'entreprise en termes de changement. En effet, on peut penser qu'il
existe un phénomène d'apprentissage organisationnel qui conduit les entreprises
évoluant dans un environnement connaissant de nombreux changements à réduire la
portée de l'incertitude inhérente. Une habitude au changement fait que
l'entreprise ne va plus lui associer automatiquement de l'incertitude. Mais les
résultats du tableaux 4.47 nous obligent à
rejeter cette explication. En effet, si nous séparons notre échantillon en
fonction du niveau de dynamisme (élevé et faible sur la base de la médiane de
l'échantillon), aucune différence de significativité n'est à noter. Pour
confirmer notre seconde idée, les entreprises connaissant un faible dynamisme
(donc moins habituées aux changements) devraient connaître une mesure
d'association incertitude - dynamisme plus élevée que les entreprises avouant
connaître un fort changement. Or les résultats obtenus ne font aucune
distinction en termes de profils de dynamisme.

Par
ailleurs les coefficients obtenus tant par les PME Internet que non Internet ne
montrent pas de divergence alors que l'analyse réalisée pour la description des
données (première section de ce chapitre) permettait d'affirmer que le premier
secteur était plus dynamique que le second. Mais, cette proposition
d'explication ne peut se trouver rejetée à la seule lumière de ces chiffres. En
effet, l'expérience inclut une dimension de temps et notre questionnaire ne
mesurait que l'état de l'environnement à un instant donné. Les entreprises
considérées comme connaissant un fort dynamisme ne sont pas recensées sur la
base d'une situation perdurante de ces changements. Une étude longitudinale
permettrait de mieux vérifier l'abandon de cette seconde explication.

Tableau 4.47 : Mesure d'association
dynamisme - incertitude en fonction du degré de dynamisme

Les quatre
éléments relevés dans l'étude des corrélations entre caractéristiques
environnementales nous permettent d'avoir une vision plus précise des
interrelations constituant le contexte d'évolution de nos PME. En guise de
synthèse, nous pouvons représenter les résultats obtenus par le schéma suivant
:

Schéma 4.11 : Liaisons entre
dimensions environnementales

Cette
représentation concerne les PME Internet. Mais nous avons vu que les
différences avec le secteur non Internet n'étaient pas très importantes
(tableau 4.44 bis). Seule la complexité qualitative n'est plus associée
significativement avec le dynamisme. Par contre, la turbulence conserve son
rôle central auprès des autres variables environnementales. L'apparition de ces
corrélations dans les deux secteurs étudiés laisse entrevoir une généralisation
du résultat. Nous essaierons de déterminer avec plus de précision, dans le
paragraphe suivant, les facteurs constitutifs de la turbulence.

1.1.2. Les facteurs environnementaux constitutifs de la
turbulence

Si nous
partons du principe que notre mesure de la turbulence environnementale perçue
peut s'expliquer par les mesures des autres caractéristiques environnementales,
nous pouvons poser une équation du type :

Turbulence = C
+ a1.Complexité qualitative + a_2. Complexité quantitative
+ a3.Incertitude + a4.Dynamisme + e

Nous ne souhaitons aucunement formaliser autant nos
construits environnementaux. Notre désir est de justifier l'expression de la
turbulence perçue en fonction des diverses dimensions environnementales d'une
façon plus formelle que lors du paragraphe précédent. En effet, les
corrélations analysent les rapports entre variables prises deux à deux. Le but
poursuivi sera de définir la turbulence en fonction des variables
environnementales utilisées simultanément pour notre étude. La recherche des
interactions supposées nécessite donc un outil statistique permettant cette
analyse multidimensionnelle. Comme toutes nos variables sont quantitatives,
nous adopterons la technique de la régression
linéaire multivariée. Comme le mentionnent Perrien et al. (1984 : 475)
l'analyse de régression multiple permet :

-
la mise en relation de variables
explicatives X avec une variable expliquée Y au sein d'une seule fonction
et l'identification du degré de significativité de cette fonction ;

-
la mesure et l'interprétation de la
contribution des variables indépendantes dans la fonction expliquant Y.

Nous avons
déjà abordé la question de la méthode de la régression multiple dans la section
consacrée aux outils utilisés et nous ne reviendrons plus sur son explication
pour nous concentrer sur l'analyse des rapports qu'entretient la turbulence
avec les autres facteurs de contexte. Cependant nous devons justifier l'intérêt
de cette mesure.

En effet,
l'analyse des corrélations pouvait laisser craindre une perte de la validité
discriminante de notre dimension environnementale. A l'inverse, le rôle central
que peut représenter la turbulence dans l'analyse de l'environnement des PME
doit passer par une mesure spécifique de ce construit théorique. Nous avons vu
que la littérature en management stratégique en donnait une définition
polysémique recouvrant diverses acceptions telles que le dynamisme,
l'incertitude, la complexité ou encore l'hostilité. C'est afin de juger la
pertinence tant de notre définition de la turbulence que de notre mesure que
nous allons nous livrer à ce calcul de régression (tableau 4.48[271]).

Tableau 4.48 : Facteurs
environnementaux constitutifs de la turbulence

Variables

Coef. de régression

Test

Sign.

Complexité qualitative

0,20

3.22

**

Complexité quantitative

-0,05

-0,97

ns

Incertitude

0,25

3,69

***

Dynamisme

0,43

5,73

***

R²

0,37

22,84

***

*** le test est significatif à 0,001, ** à
0,01

Cette
mesure donne les mêmes résultats pour les PME du secteur non Internet. On peut
donc conclure que la turbulence se
manifeste à l'issue d'un environnement marqué par la combinaison de dynamisme,
d'incertitude et de complexité qualitative. La complexité quantitative n'apparaît pas comme un facteur explicatif
de la turbulence. Notons qu'une analyse pas à pas ascendante nous permet de
conserver les trois variables déjà mentionnées. Cette mesure confirme le rôle central de la turbulence, déjà
évoqué, comme reflet de l'intensité environnementale.

La
perception de turbulences s'inscrit donc dans une perspective où la perception
d'autres dimensions est présente. Un environnement, perçu comme dynamique, va
entraîner plusieurs changements pouvant par moment inclure une perspective de
nouveauté où les actions précédentes ne peuvent se retrouver. Comme le
remarquent Ansoff et Mac Donell (1990) l'extrapolation du passé est impossible.
En effet, l'entreprise ne pourra se servir des modèles stratégiques ou
commerciaux passés pour construire l'avenir. Ce dynamisme permanent concourt à
asseoir le degré de nouveauté propre aux turbulences.

La
perception de l'incertitude, pour sa part, va renforcer le caractère
imprévisible et inattendu des changements. Sa présence en termes d'explications
des turbulences, concomitamment à celle du dynamisme, est remarquable puisque
la corrélation de ces deux dimensions est faible (tableau 4.44). On peut donc
penser que ce sont les changements marqués par l'incertitude qui vont
influencer la perception des turbulences. La mauvaise connaissance des actions
à venir ou du résultat des actions va entraîner un caractère menaçant qui va
augmenter la présence de ce phénomène environnemental.

Mais ces
changements incertains doivent être issus d'un environnement difficile à
comprendre. Comme l'indique le résultat de la régression, la perception de
complexité qualitative va renforcer la perception des turbulences. L'ambiguïté
inhérente à l'environnement sera donc un facteur amplificateur de l'instabilité
rencontrée par les entreprises.

Pour
autant, ce n'est pas le nombre de relations qu'entretient la PME avec son
environnement qui lui permettra de ressentir plus de turbulences. En effet, la
complexité quantitative n'apparaît pas comme un facteur explicatif. Une
entreprise peut avoir une multitude de relations sans pour autant percevoir
cette caractéristique. Ce sera sa compréhension des relations qui importera
dans l'étude des turbulences. Ce point est important, car il met en avant le caractère subjectif de la complexité.

Par
ailleurs nous pouvons nous demander si l'incertitude des acteurs a une
influence sur la turbulence. L'incertitude de certains acteurs peut entraîner
une augmentation des turbulences. En effet, nous avons vu que l'incertitude des
acteurs est corrélée positivement avec l'incertitude générale qui elle-même,
nous venons de le voir, a une influence sur la turbulence environnementale. On
peut penser à une relation directe entre cette dimension et l'incertitude des
acteurs.

Tableau 4.49 :Influence de
l'incertitude des acteurs sur la turbulence

Variables

Coef. de régression

Test

Sign.

Incertitude des clients

0,01

0,14

ns

Incertitude des concurrents

0,09

1,94

=

Incertitude des employés

0,01

0,14

ns

Incertitude de l'Etat

0,07

1,84

=

Incertitude des fournisseurs

0,10

1,85

=

Incertitude des technologies...

0,16

3,43

**

R²

0,18

5,79

***

*** le test est significatif à 0,001, ** à
0,01, =
à0,1

L'incertitude
des technologies apparaît comme la variable la plus explicative des
turbulences. Avec un pouvoir assez faible, viennent ensuite les concurrents,
les fournisseurs et l'Etat. Pour les entreprises non Internet, seule
l'incertitude des concurrents a une influence sur les turbulences. Par
ailleurs, nous pouvons remarquer la faiblesse du coefficient de détermination
R². Il semble que l'explication de la présence de turbulence perçue apparaît
comme moins imputable à l'incertitude attribuable aux acteurs.

D'autre
part, si nous menons l'analyse de régression avec l'ensemble des variables
environnementales (acteurs et dimensions), à partir d'une méthode sélective
ascendante (afin d'éviter les problèmes de multicolinéarité), nous nous rendons
compte que seule l'incertitude concernant les technologies et savoir-faire est
retenue dans le modèle avec les trois dimensions mises en relief précédemment.
Pour les non Internet, toutes les variables mesurant l'incertitude des acteurs
sont éliminées. La faiblesse du modèle explicatif nous conduit à penser que la
perception de turbulence n'est pas
fortement liée à la perception d'incertitude envers les acteurs qui
composent l'environnement des PME de notre échantillon.

Ces
résultats relativisent la caractérisation des turbulences imputable à un acteur
spécifique. La turbulence se réfère à
une perception globale de l'environnement. Nous pouvons confirmer cette
proposition en testant les différences de perception de turbulence en fonction
des acteurs environnementaux. Pour ce faire, nous mènerons une analyse de
variance (par secteur d'activité) en fonction des diverses réponses concernant
l'acteur le plus et le moins turbulent (tableau 4.50).

Tableau 4.50 : Analyse de variance
entre la turbulence et les acteurs

Internet

Non Internet

DDL

F

Sign.

DDL

F

Sign.

Turbulence x acteur le plus turbulent

5 /156

0,86

ns

5 / 74

1,42

ns

Turbulence x acteur le moins turbulent

5 / 156

0,90

ns

5 / 74

0,75

ns

On voit
donc que le choix d'un acteur
environnemental comme plus (ou moins) turbulent n'interfère pas sur la
perception générale de la turbulence. Le fait de considérer un acteur comme
plus turbulent qu'un autre ne va pas modifier la perception de la turbulence.
Celle-ci n'est donc pas imputable à un acteur. Tous favorisent la perception de
turbulences. Cette hypothèse confirme l'idée selon laquelle la turbulence est
par nature globale. Il faut la voir dans une perspective plus holistique que
réductionniste.

Les résultats concernant les
dimensions de l'environnement montrent que :

Ÿ La complexité quantitative n'est corrélée
à aucune autre dimension ;

Ÿ A l'inverse, la complexité qualitative se trouve
significativement liée aux dimensions de l'environnement ;

Ÿ Le dynamisme et l'incertitude ne sont pas liés significativement.

Ÿ L'étude de la
dimension de turbulence s'est
accompagnée d'un test de la définition et de la mesure proposées. Il apparaît
que la variable turbulence est fortement associée à la complexité qualitative,
à l'incertitude et au dynamisme. De ce fait, nous pouvons en conclure que notre
mesure de la turbulence est une mesure
synthétique de l'intensité de l'environnement.

Après avoir
identifié les facteurs qui favorisent la turbulence, nous devons examiner
l'influence de l'environnement sur le comportement stratégique des entreprises
de notre échantillon. Pour ce faire, nous allons procéder à d'autres analyses
de régression et de variance afin de déterminer s'il existe ou non un
déterminisme environnemental dans le comportement stratégique des PME et ainsi
tester nos hypothèses concernant l'influence de l'environnement dans le choix
des stratégies de nos entreprises.

1.2.
L'influence de l'environnement sur les choix stratégiques

Nous
pouvons découper nos tests de deux façons. Nous tenterons de déterminer quels facteurs environnementaux
ont une incidence sur le choix de la stratégie principale. Nous procéderons
à une analyse discriminante[272] pour
déterminer si le choix d'une stratégie principale est lié à un type particulier
d'environnement. Nous enlèverons de nos calculs les trois PME qui n'ont pas
retenues de stratégies principales parmi les quatre proposées. Dans un second
temps, nous pousserons notre analyse à un niveau supérieur puisque nous
intégrerons l'ensemble des réponses stratégiques (première et seconde
stratégie) dans notre étude. Nous
évaluerons les facteurs environnementaux qui conduisent les entreprises de
notre échantillon à adopter un comportement stratégique particulier. Pour
ce faire, nous établirons des calculs de régression avec les facteurs
environnementaux comme variables explicatives et les comportements stratégiques
comme variables expliquées.

1.2.1. Influence sur la stratégie principale

Nous
souhaitons obtenir une réponse à la question suivante : les facteurs environnementaux permettent-ils d'expliquer le choix de la
stratégie principale ? En effet, en raison du déterminisme supposé inhérent
aux PME tel que constaté dans la littérature, on peut supposer que
l'incertitude ou le dynamisme perçus vont conduire les PME à opter pour
certains choix stratégiques. Le tableau 4.51 qui regroupe les différences de
moyenne en fonction de la stratégie principale pour les PME Internet et non
Internet va nous aider à trouver une réponse à la proposition avancée.
Remarquons que nous utiliserons les réponses concernant la stratégie principale
comme des variables qualitatives. Par ailleurs, notre méthode restreint l'étude
des réponses des dirigeants à une seule stratégie. Nous travaillerons, par la
suite, sur l'indice de comportement stratégique et ainsi pourrons-nous utiliser
des tests de mesure quantitatifs.

Tableau 4.51 : Test de comparaison
des variables explicatives

(Internet)

(Non Internet)

Nous
pouvons nous apercevoir qu'aucun des
facteurs environnementaux envisagés ne permet d'expliquer le choix de la
stratégie principale pour les PME non Internet. En effet, l'appartenance à
l'une ou l'autre des quatre stratégies proposées ne permet pas de justifier un
écart en termes de perception de l'environnement. Pour les PME Internet, seuls le dynamisme et la complexité quantitative
peuvent expliquer le choix de la stratégie principale.

Les
résultats obtenus nous apparaissent d'autant plus médiocres qu'une analyse discriminante pas à pas rejette
toutes les variables environnementales comme facteurs explicatifs de la
stratégie principale. Il semblerait donc que les entreprises de notre étude ne soient pas fortement influencées par
le contexte environnemental, rejetant en cela les thèses de la contrainte
environnementale. Nous allons cependant poursuivre les résultats de l'analyse
discriminante, pour les PME Internet, en gardant toutes les variables incluses
dans le modèle afin de déterminer les fonctions discriminantes et évaluer ainsi
l'adéquation entre regroupements réels et théoriques. Bien évidemment, les
résultats obtenus jusqu'à présent nous conduisent à penser que cette
comparaison sera très faible.

Tableau 4.52 : Pouvoir discriminant
des fonctions

Les
corrélations canoniques obtenues sont très faibles pour les deux dernières
fonctions. Les tests menés selon le lambda de Wilks vont d'ailleurs les
rejeter. Seule la première fonction peut être retenue avec un pouvoir
explicatif assez faible (35,4 %). Comme l'indique la matrice de structure
ci-dessous, cette fonction trouve une signification auprès de la complexité
quantitative et du dynamisme.

Tableau 4.53 : Matrice de structure

La matrice
de confusion (tableau 4.54) nous révèle la faiblesse de la fonction
discriminante obtenue puisque seulement 34,6 % des classes réelles se
retrouvent en adéquation avec le classement théorique. L'invalidation de notre
hypothèse montre que la perspective déterministe
est beaucoup trop restrictive pour les PME. En effet, il apparaît que la stratégie principale n'est pas déterminée
par les dimensions de l'environnement. Certains facteurs, non inclus dans
notre étude, ont, peut-être, joué un rôle important dans le choix de la
stratégie principale mais seuls la complexité quantitative et le dynamisme
perçus expliquent très faiblement les choix effectués par les PME Internet.
Hors du contexte Internet, aucune variable environnementale n'a d'impact.
L'importance de ce résultat va être examinée plus en détail dans le paragraphe
suivant qui va déterminer l'impact de l'environnement sur le comportement stratégique mesuré en
fonction d'un indice quantitatif.

Tableau 4.54 : Matrice de confusion
des stratégies principales

1.2.2. Influence de l'environnement sur le comportement
stratégique

Nous allons
considérer les stratégies utilisées d'une façon plus large puisque nous
n'allons pas nous restreindre à la seule stratégie principale mais nous allons
retenir le comportement stratégique comme la variable à expliquer. Une
entreprise ne sera donc plus seulement affiliée à une unique stratégie mais à
deux, en fonction des réponses données quant au choix de la stratégie
principale et secondaire. C'est l'orientation
stratégique qui va nous intéresser dans ce paragraphe. Notons cependant que
les comportements vont avoir tendance à fortement s'exclure puisque le choix
d'un comportement stratégique se fera, au moins, au détriment de deux autres.

Notre
question de recherche vise à répondre aux différentes hypothèses qui laissent
penser que le choix d'un certain type de stratégie se fera en fonction de la
perception de l'environnement si nous raisonnons en termes déterministes. Nous
allons présenter, dans un premier temps, les coefficients de corrélation entre
nos facteurs environnementaux et les comportements stratégiques puis nous
examinerons l'influence des caractéristiques environnementales sur les quatre
comportements stratégiques mis en avant par notre recherche.

Tableau 4.55 : Corrélations entre comportement
stratégique et facteurs environnementaux

(Internet)

(Non Internet)

Les
résultats obtenus précédemment confirment le niveau des coefficients de
corrélation issus de l'étude s'intéressant à la liaison entre les comportements
stratégiques et les facteurs environnementaux (tableau 4.55). Cependant, nous
pouvons évaluer d'une manière plus précise les rapports de concomitance
constatés selon le type de secteur.

Ÿ Au niveau des PME non Internet, aucun rapport n'est significatif. Il
semblerait donc que le choix d'une stratégie ne puisse être mis en liaison
directe avec le type d'environnement perçu. Tout au plus pouvons nous penser
que le comportement entrepreneurial se manifeste lorsque l'environnement est
dynamique et turbulent, tandis qu'un comportement de positionnement sera
préféré lorsqu'il y a une forte incertitude perçue. Le choix de la
pérennisation collective se fera dans un contexte opposé à celui du
comportement entrepreneurial puisque les coefficients de corrélation sont
négatifs en ce qui concerne la turbulence et le dynamisme. L'étude des
corrélations liées au comportement stratégique de souplesse organisationnelle
ne nous permet pas de déterminer si les facteurs environnementaux favorisent
son apparition.

Ÿ Pour les PME Internet, trois
coefficients se révèlent significatifs[273]. Le comportement entrepreneurial est lié
positivement au dynamisme et à la complexité quantitative. Cela contredit
partiellement les résultats de Miller (1983) qui associe positivement entrepreneuriat
et dynamisme de l'environnement uniquement
pour les entreprises de structure organique. Les entreprises simples de son
étude ne connaissent pas un comportement entrepreneurial déterminé par
l'environnement. Toujours est-il que ce lien positif entre dynamisme et
comportement entrepreneurial peut également se retrouver chez Miles et al.
(2000) ou Zahra (1993a).

En
revanche, toutes entreprises confondues, dynamisme et hétérogénéité sont liés
significativement au processus entrepreneurial. Dans nos résultats, le
comportement entrepreneurial est également associé, d'une façon moins évidente,
avec le degré de turbulence. Les résultats obtenus peuvent être considérés
comme similaires à ceux des PME non Internet si ce n'est en ce qui concerne la
complexité quantitative. Par ailleurs, le
comportement stratégique de positionnement est lié significativement et
négativement avec le dynamisme. Plus l'environnement est dynamique, moins
les PME adopteront un comportement de positionnement. Notons que cette stratégie
semble être l'inverse de la stratégie entrepreneuriale puisqu'elle est liée
négativement avec la complexité quantitative et la turbulence. De la même façon
nous pouvons remarquer un coefficient négatif entre le niveau de souplesse
organisationnelle et la complexité quantitative. Le constat sera inverse pour
les PME qui choisissent d'adopter une stratégie de pérennisation collective.

Nous
pouvons pousser plus en avant, notre réflexion, en établissant les modèles de régression entre les quatre
comportements stratégiques qui apparaîtront comme les variables dépendantes et
les cinq facteurs environnementaux qui seront envisagés comme les variables
indépendantes. Le but de ces analyses de régression sera de confirmer les
tendances envisagées précédemment mais surtout de déterminer le pouvoir
explicatif des variables environnementales dans le choix d'un comportement
stratégique. Nous procéderons à ces calculs en fonction du secteur d'activité.

a. Influence des facteurs environnementaux
sur le comportement entrepreneurial

Le tableau
4.56.a présente le résultat de la régression effectuée sur le comportement
entrepreneurial. Confirmant en partie l'analyse des coefficients de
corrélation, la complexité quantitative
apparaît comme un facteur favorable à l'apparition d'un comportement
entrepreneurial pour les PME Internet. Le dynamisme n'apparaît plus comme
significatif. Cela doit être dû à des problèmes de multicolinéarité puisqu'une
analyse de régression pas à pas ascendante le retient dans notre modèle
explicatif, toutes les autres variables étant rejetées[274].

Pour les
non Internet, si notre première régression retient l'incertitude (d'une façon
négative) et la turbulence dans le modèle, la régression pas à pas va rejeter
toutes les variables explicatives. Au demeurant, on pourra constater la
faiblesse des coefficients de détermination tant pour les PME Internet que non
Internet. Si quelques variables semblent expliquer le choix du comportement
entrepreneurial, l'ensemble des résultats crédite difficilement la thèse du
déterminisme environnemental.

Tableau 4.56.a : Comportement
entrepreneurial

Internet

Non Internet

Variables

Coef. de régression

Test

Sign.

Coef. de régression

Test

Sign.

Complexité
qualitative

0,06

0,56

ns

0,03

0,21

ns

Complexité
quantitative

0,23

2,20

*

-0,02

-0,19

ns

Incertitude

-0,15

-1,17

ns

-0,28

-1,71

=

Dynamisme

0,22

1,50

ns

0,08

0,59

ns

Turbulence

0,12

0,84

ns

0,39

2

*

R²

0,08

2,49

*

0,09

1,43

ns

b. Influence des facteurs environnementaux
sur le comportement de pérennisation collective

Le choix
d'un comportement visant la pérennisation collective ne semble pas être dicté
par le contexte environnemental. Ce non résultat se trouve crédité
tant pour les PME Internet que pour les non Internet. L'analyse ascendante ne
retient aucune des cinq variables. Contrairement à nos attentes, les facteurs environnementaux ne démontrent
pas d'influence sur ce comportement stratégique. Il faut en conclure que le
choix de cette stratégie peut se faire tant dans un environnement incertain que
certain, par exemple. Cependant, nous ne pouvons pour autant dire qu'aucun
contexte environnemental ne joue sur la sélection de ce comportement. Tout au
plus, nous penserons qu'aucun des facteurs étudiés et mesurés dans notre
travail ne remplit cette fonction explicative.

Tableau 4.56.b : Pérennisation
collective

Internet

Non Internet

Variables

Coef. de régression

Test

Sign.

Coef. de régression

Test

Sign.

Complexité
qualitative

0,12

1,34

ns

0,06

0,46

ns

Complexité
quantitative

0,10

1,26

ns

0,03

0,41

ns

Incertitude

-0,14

-1,37

ns

-0,04

-0,30

ns

Dynamisme

0,02

0,13

ns

-0,01

-0,79

ns

Turbulence

0,01

0,07

ns

-0,24

-1,36

ns

R²

0,03

1,05

ns

0,06

0,91

ns

c. Influence des facteurs environnementaux
sur le comportement de positionnement stratégique

Là encore,
le choix du comportement ne semble pas être dicté par la perception de
l'environnement. Seul le dynamisme peut
conduire au rejet de cette stratégie pour l'environnement Internet. En
effet, il apparaît que plus l'environnement est perçu comme dynamique, moins les
entreprises privilégieront un comportement de positionnement stratégique. Ce
résultat n'est pas véritablement surprenant puisqu'on peut penser que le
dynamisme nécessite une mobilité forte de la part des entreprises. Or la
stratégie de positionnement inclut une perspective d'inertie stratégique assez
élevée.

Tableau 4.56.c : Positionnement

Internet

Non Internet

Variables

Coef. de régression

Test

Sign.

Coef. de régression

Test

Sign.

Complexité
qualitative

-0,1

-0,74

ns

-0,08

-0,36

ns

Complexité
quantitative

-0,15

-1,32

ns

0,07

0,63

ns

Incertitude

0,12

0,82

ns

0,31

1,34

ns

Dynamisme

-0,32

-1,89

=

0,03

0,14

ns

Turbulence

-0,04

-0,24

ns

-0,11

-0,41

ns

R²

0,06

1,80

ns

0,03

0,48

ns

d. Influence des facteurs environnementaux
sur le comportement de souplesse organisationnelle

La
complexité quantitative est un élément négatif dans l'adoption d'un
comportement stratégique prônant la souplesse organisationnelle pour les PME
Internet. Cependant, le poids du coefficient de régression est tellement faible
que sa présence ne perdure pas lors d'une analyse de régression ascendante.
Toujours est-il que le nombre de relations qu'entretient une entreprise avec
les différents acteurs environnementaux peut laisser présager un désengagement
envers ce type de stratégie. La souplesse organisationnelle nécessite une forte
mobilité et le fait d'être inséré au sein d'un ensemble de relations denses
peut nuire à cette capacité de flexibilité.

Tableau 4.56.d : Souplesse
organisationnelle

Internet

Non Internet

Variables

Coef. de régression

Test

Sign.

Coef. de régression

Test

Sign.

Complexité
qualitative

-0,09

-0,79

ns

-0,02

-0,10

ns

Complexité
quantitative

-0,17

-1,73

=

-0,09

-0,87

ns

Incertitude

0,17

1,35

ns

0,02

0,12

ns

Dynamisme

0,08

0,57

ns

-0,01

-0,08

ns

Turbulence

-0,09

-0,64

ns

-0,05

-0,20

ns

R²

0,04

1,14

ns

0,01

0,18

ns

e. Récapitulatif des résultats

Les divers résultats ne semblent pas militer en faveur
de notre seconde proposition pour laquelle l'environnement perçu des PME
conditionne leurs choix stratégiques. Nous pouvons essayer de
représenter les diverses relations mises en évidence à l'aide du schéma suivant
qui récapitule nos hypothèses en fonction du secteur d'activité :

Schéma 4.12 : Représentation de
l'impact de l'environnement sur la stratégie

D'une autre
façon, nous pouvons indiquer le niveau de vérification des hypothèses et de
notre seconde proposition par l'intermédiaire du tableau suivant. Notons que la
relation entre la complexité perçue et le comportement entrepreneurial est
partiellement vérifiée puisque seule la complexité quantitative semble avoir
une influence sur ce type de comportement stratégique. Ceci, ajouté à
l'influence du dynamisme perçu, nous incite à considérer que la proposition est
partiellement vérifiée pour les PME Internet, avec un niveau que nous
considérerons comme très bas,
puisque deux caractéristiques environnementales sur quatre semblent révéler une
incidence sur la stratégie.

Tableau 4.57 : Evaluation de la
proposition 2

n°

Intitulés des hypothèses et de la proposition

Internet

Non Internet

2.1

La complexité perçue a une influence sur les choix
stratégiques

Vérifiée partiellement

Non vérifiée

2.2

L'incertitude perçue a une influence sur les choix
stratégiques

Non vérifiée

Non vérifiée

2.3

Le dynamisme perçu a une influence sur les choix
stratégiques

Vérifiée

Non vérifiée

2.4

La turbulence perçue a une influence sur les choix
stratégiques

Non vérifiée

Non vérifiée

2

L'environnement
perçu des PME conditionne leurs choix stratégiques

Vérifiée partiellement

Non vérifiée

Nous pouvons constater que la perspective déterministe envisagée dans
la relation PME - environnement ne se trouve pas confirmée. Ce résultat
apparaît comme important puisqu'il va à l'antithèse des arguments généralement
adressés aux PME. Le choix stratégique
qu'effectue la PME est très faiblement influencé par la perception de
l'environnement (représentée par celle du dirigeant). Notre étude montre
donc l'émergence d'une indépendance
entre choix stratégique et environnement. En d'autre terme, en raison des
résultats obtenus, nous décidons de
rejeter la proposition n°2 concernant l'influence de l'environnement sur le
choix stratégique. Elle n'apparaît que partiellement pour les entreprises
du secteur Internet et n'est pas présente pour les PME hors de ce secteur.

Ces résultats rejettent donc partiellement la
thèse du déterminisme environnemental. Nous ne pouvons dégager des
tendances fortes qui viseraient à expliquer le choix d'un comportement
stratégique particulier. Seul le comportement entrepreneurial et celui de
positionnement démontrent une sensibilité à quelques facteurs environnementaux.
Mais ces résultats se trouvent confinés au niveau des PME Internet puisque leur
validation n'a pas été effective pour les entreprises hors secteur des NTIC.
Cependant, l'effet du déterminisme peut se retrouver à d'autres niveaux,
notamment en ce qui concerne l'effet de la relation stratégie - environnement
sur l'obtention de la performance. C'est ce que notre étude se propose
d'examiner avec la partie suivante.

2. Les facteurs favorisant la performance

Notre
propos va maintenant tendre à identifier les variables environnementales et
stratégiques permettant d'expliquer le niveau de performance des entreprises
ayant répondu à notre étude. Dans un deuxième temps, nous dépasserons l'analyse
simple et tenterons d'envisager l'influence de la combinaison de ces variables
dans l'explication du résultat de nos PME. Pour ce faire nous utiliserons la
technique du test des variables modératrices.

2.1.
L'influence du choix stratégique et de l'environnement sur la performance

2.1.1. Le choix stratégique comme déterminant de la performance

Les
recherches en stratégie montrent que certains comportements peuvent engendrer
un niveau de performance supérieur. En effet, la recherche d'objectifs
stratégiques et le déploiement des ressources améliorent les résultats de
l'entreprise dans une approche concurrentielle. Les quatre stratégies
identifiées tout au long de cette recherche font appel à des dispositions
différentes. C'est ainsi que la stratégie
entrepreneuriale visera à modifier partiellement l'environnement par le
biais d'innovations. La stratégie de
pérennisation collective permettra, d'une autre façon, de changer la donne
environnementale en introduisant une volonté de collaboration entre les
différentes entreprises et acteurs présents au sein d'un même secteur
d'activité.

A
l'inverse, d'autres stratégies peuvent apparaître comme plus
passives . La stratégie de
positionnement tendra à garder l'entreprise sur des bases compétitives
connues. La PME utilisant cette stratégie devra maintenir les actifs qu'elle
utilise afin d'assurer la continuité de ses performances. La stratégie de souplesse organisationnelle est vue comme un
comportement de suivi de l'environnement. Pour ce faire, la PME aura à
développer des ressources de flexibilité lui permettant d'apporter des réponses
à l'issue des différents changements environnementaux rencontrés.

La question
qui nous préoccupe, au sein de ce paragraphe, est celle concernant la supériorité de l'une de ces stratégies pour les PME
de notre échantillon. Afin de mesurer les performances des PME par type de
stratégie principale, nous étudierons le tableau 4.58. Celui-ci va présenter
les scores moyens de performance des entreprises répertoriées selon la première
stratégie utilisée. Une analyse de variance nous indiquera s'il existe des
différences fortes entre les scores obtenus par stratégie principale. Cette
analyse sera accompagnée d'un test de Duncan permettant de mettre en évidence
les stratégies ayant les plus fortes différences. Ces scores concerneront les
trois performances évaluées. Nous mènerons toujours notre comparatif en
fonction des secteurs d'activité afin d'évaluer le pouvoir généralisable de nos
résultats.

Tableau 4.58.a : Comparatif des
performances selon la stratégie principale (Internet)

Performance

taille

Performance
organisationnelle

Performance d'indépendance

Stratégie principale

N

Score

Ecart type

Score

Ecart type

Score

Ecart type

[1] Entrepreneuriale

46

4,22

0,63

4,26

0,57

3,29

0,71

[2] Pérennisation

14

4,18

0,67

4,18

0,32

3,32

0,61

[3] Positionnement

70

3,83

0,71

4,00

0,56

3,36

0,81

[4] Souplesse

29

3,66

0,92

4,07

0,58

3,28

0,91

ANOVA (F ; Sign.)

4,75

**

2,22

=

0,10

ns

Duncan

[1,2]-[4]

[1]-[3]

Tableau 4.58.b : Comparatif des
performances selon la stratégie (Non Internet)

Performance

taille

Performance
organisationnelle

Performance d'indépendance

Stratégie principale

N

Score

Ecart type

Score

Ecart type

Score

Ecart type

[1] Entrepreneuriale

12

4,21

0,54

3,88

0,57

3,46

0,62

[2] Pérennisation

5

3,00

1,00

3,60

0,96

3,20

0,76

[3] Positionnement

47

3,74

0,64

3,96

0,48

3,24

0,80

[4] Souplesse

16

3,47

0,88

3,47

0,56

3,00

1,10

ANOVA (F ; Sign.)

4,34

**

3,55

*

0,70

ns

Duncan

[1,3]-[2]

[3]-[4]

La lecture
de ces tableaux permet de faire ressortir différents constats :

Ÿ Le choix d'une stratégie principale
entrepreneuriale entraîne une performance de taille supérieure. Ce résultat
apparaît comme fortement significatif tant pour le secteur Internet que non
Internet. Le choix d'une politique de développement semble donc porter ses
fruits sur les items concernant l'évolution du chiffre d'affaires et de
l'effectif. La taille des ventes et du nombre de personnes employées a donc tendance
à augmenter lorsque l'entreprise base sa politique générale sur l'innovation et
la prise de risque. En revanche, la stratégie de souplesse organisationnelle
donne de moins bons résultats. Ce constat peut être généralisé aux deux types
de secteurs. La faiblesse du nombre d'entreprises ayant retenues une stratégie
de pérennisation collective hors du secteur Internet, nous oblige à relativiser
les résultats qui concernent ce choix principal. En effet, pour les PME
Internet, cette dernière stratégie est celle qui entraîne le second meilleur
niveau de performance taille alors qu'elle procure le plus mauvais score
lorsque les PME ne sont pas liées au secteur des NTIC.

Ÿ La stratégie entrepreneuriale apparaît
également comme le choix qui permet d'obtenir la meilleure performance
organisationnelle pour les PME Internet. La différence est moins
significative que précédemment. Pour les non Internet, cette stratégie se
classe en seconde position derrière la stratégie de positionnement. Notons que
la différence est remarquable entre secteurs d'activité puisque ce dernier choix
apparaît comme la plus mauvaise stratégie pour les Internet. Là encore, les
différences remarquées au niveau de la stratégie principale de pérennisation
collective se répètent. Elle est bien classée uniquement pour les entreprises
Internet. Constat semblable aux deux types d'activité, la stratégie de
souplesse organisationnelle entraîne de mauvais scores en ce qui concerne la
performance organisationnelle. L'évolution de la qualité et de la motivation ne
semble donc pas être favorable à une stratégie souhaitant privilégier
l'adaptation aux fluctuations de la demande.

Ÿ En ce qui
concerne la performance d'indépendance,
les tableaux 4.58 et l'analyse de variance menée ne nous permettent pas de constater
des différences significatives entre stratégies. La stratégie de
positionnement apparaît comme légèrement supérieure chez les PME Internet,
alors que les entreprises évoluant hors de ce secteur privilégieront la
stratégie entrepreneuriale. Il est intéressant de remarquer que si la stratégie
prônant la prise de risque permettait d'obtenir les meilleurs scores de
performance de taille et organisationnelle, il n'en va pas de même pour la
performance d'indépendance sur la base du secteur Internet. De plus, les
résultats nous laissent penser que la
stratégie de souplesse organisationnelle donne les plus mauvais résultats quel
que soit le secteur d'activité.

En résumé,
nous pouvons envisager que le choix
d'une stratégie principale entrepreneuriale est un facteur favorable à la
performance de taille et organisationnelle pour les PME Internet. Ce constat s'applique également pour les
non Internet mais en ce qui concerne la performance de taille et d'indépendance.
La stratégie de pérennisation collective donne de meilleurs résultats dans le
secteur de l'Internet. Il semble que le choix de la stratégie de souplesse ne
soit pas pertinent pour nos PME. C'est la stratégie principale qui donne les
plus mauvais scores de performance. Cela tend à contredire les thèses relatives
à la flexibilité des PME comme avantage concurrentiel (Léger, 1987).

Avant de
nous intéresser à une mesure de la stratégie plus large en envisageant les
comportements stratégiques, il peut être intéressant de vérifier si le choix d'une ou de deux stratégies a une incidence sur
l'obtention de la performance. Lengnick-Hall et Wolff (1999) pensent qu'une
entreprise qui se concentre sur une seule stratégie aura des performances
supérieures à une entreprise utilisant plusieurs stratégies. Pour ces auteurs,
le fait de focaliser toutes les ressources de l'entreprise sur une seule
perspective permet d'obtenir de meilleurs gains. Comme les stratégies utilisées
pour notre recherche s'inspirent du travail de Lengnick-Hall et Wolff[275] nous
pouvons tester leur hypothèse. Ceci sera fait avec les tableaux 4.59,
ci-dessous, qui présentent le niveau de performance atteint selon le nombre de
stratégies utilisées. Il leur sera adjoint le tableau des corrélations entre le
nombre de stratégies et les trois performances pour tous les secteurs
d'activité.

Tableau 4.59.a. : Scores de
performance en fonction du nombre de stratégies (Internet)

Performance

taille

Performance
organisationnelle

Performance d'indépendance

Nombre de stratégies

N

Score

Ecart type

Score

Ecart type

Score

Ecart type

Une stratégie

30

3,87

0,74

4,15

0,57

3,33

0,86

Deux stratégies

129

3,96

0,76

4,09

0,55

3,32

0,77

Student (t ; Sign.)

-0,59

ns

0,50

ns

0,10

ns

Tableau 4.59.b : Scores de
performance en fonction du nombre de stratégies (non Internet)

Performance

taille

Performance
organisationnelle

Performance d'indépendance

Nombre de stratégies

N

Score

Ecart type

Score

Ecart type

Score

Ecart type

Une stratégie

28

3,68

0,78

3,93

0,66

3,34

0,78

Deux stratégies

52

3,73

0,74

3,77

0,51

3,16

0,87

Student (t ; Sign.)

-0,30

ns

1,20

ns

0,89

ns

Tableau 4.59.c : Corrélations entre
le nombre de stratégies et les scores de performances

Nos
résultats ne confirment pas l'idée selon laquelle une stratégie unique
entraînerait une meilleure performance. En effet, quel que soit le secteur
d'activité il n'existe pas de
différences significatives entre les entreprises qui privilégient une ou deux
stratégies, en ce qui concerne l'évolution de leur performance. En guise de
confirmation, il apparaît que les corrélations obtenues ne sont pas
significatives (tableau 4.59.c). Nous remarquerons cependant que le double
choix diminue quelque peu la performance organisationnelle et d'indépendance
mais augmente la performance de taille. Ce constat s'amplifie substantiellement
pour les PME non Internet. Les propositions de Lengnick-Hall et Wolff ne
trouvent donc pas suffisamment de justification auprès de nos résultats[276].

Il est vrai
que la concentration des ressources de l'entreprise sur une seule stratégie
peut permettre des économies d'échelle. Cependant, cet effet présumé est
contrebalancé par une plus grande diversité des possibilités stratégiques. Nous
pourrons donc penser que les économies d'échelle trouvent leur pendant auprès
d'économies de champ. La vision stratégique des PME est plus large. Ces
résultats contredisent partiellement les théories selon lesquelles les PME ont
une stratégie unique, car plus facile à suivre. Outre le fait que nos PME se
retrouvent plus souvent dans deux stratégies, ce choix n'apparaît pas comme
dangereux en ce qui concerne leur niveau de performance.

Cependant,
certaines combinaisons stratégiques peuvent entraîner une meilleure performance
que d'autres. De ce fait, nous allons envisager l'influence du comportement stratégique sur la performance.
L'étendue des choix entre la première et la seconde stratégie sera donc retenue
dans cette perspective. Pour évaluer l'influence du comportement stratégique
sur la performance, nous allons utiliser les coefficients de corrélation unissant
ces deux types de variables. Les tableaux 4.60 nous présentent ces résultats en
fonction du secteur d'activité.

Tableau 4.60.a : Corrélations
comportement stratégique / performances (Internet)

Tableau 4.60.b : Corrélations
comportement stratégique / performances (non Internet)

Ces
résultats confirment ceux obtenus lors de l'analyse des résultats des
stratégies principales. Nous pouvons en ressortir que :

Ÿ Plus
l'entreprise à un comportement entrepreneurial, plus sera élevée sa performance
de taille (Internet et non Internet) et sa performance organisationnelle
(Internet).

Ÿ Plus la
PME a un comportement de positionnement, plus sera élevée sa performance
organisationnelle (non Internet).

Ÿ Plus la
PME a un comportement de souplesse organisationnelle, moins sera élevée sa
performance organisationnelle (non Internet).

Ÿ Plus la
PME a un comportement de pérennisation collective, moins sera élevée sa
performance de taille (non Internet).

Ÿ Le comportement stratégique entrepreneurial
apparaît donc comme plus favorable pour les entreprises de l'Internet.
C'est cependant pour les entreprises non Internet que les relations négatives
apparaissent significatives. Ce résultat est à mettre en lumière de celui
obtenu dans la première section de ce chapitre. En effet, nous avons montré que
les performances étaient inférieures pour les PME hors secteur des NTIC. Une
analyse sectorielle laisse penser que seul le comportement entrepreneurial est
source de performance pour les PME Internet. Dans l'autre secteur d'étude, le comportement
de positionnement donne également de bons résultats.

Ÿ Les secteurs dynamiques semblent donc
favoriser l'impact des stratégies proactives sur la performance. Nous avons
vu par l'intermédiaire des tableaux 4.55 qu'ils favorisaient également
l'apparition de ce type de comportement. Par contre, le comportement de
positionnement trouvera une meilleure expression lorsque l'environnement général
est moins dynamique ou turbulent. Cependant, il nous faudra attendre le test
des variables modératrices pour savoir si cette assertion est valide. Par
ailleurs, le lien négatif unissant pérennisation collective et performance est
moins élevé chez les PME Internet. Le
comportement de souplesse organisationnelle est, dans tous les cas, corrélé
négativement avec les mesures de la performance. Les PME devraient éviter
ce type de stratégie, si l'on en croit nos résultats.

Ÿ Il est
intéressant de remarquer qu'aucune
stratégie n'affecte significativement le niveau de performance d'indépendance.
Le choix d'un comportement ne pèse donc pas significativement sur l'obtention
de la performance d'indépendance. Celle-ci semble s'obtenir en dehors de toute
influence stratégique. Cependant, nous pensons qu'un lien stratégie -
performance d'indépendance existe, mais notre façon de mesurer le comportement
stratégique ne permet pas d'expliquer les raisons de ces faibles résultats. La
relation n'est peut être pas si directe et linéaire. Tout au plus, pouvons nous
présenter le résultat des corrélations en fonction des items constitutifs de la
performance d'indépendance (invulnérabilité et rentabilité ; tableau 4.61). Le
seul coefficient significatif est celui qui va relier négativement le niveau de
souplesse organisationnelle et l'évolution de la rentabilité chez les PME
Internet. Les effets sont véritablement absents selon notre méthode d'analyse
et nous ne pouvons imputer ces résultats à un manque de cohérence dans la
construction de nos échelles.

Tableau 4.61 : Corrélations entre
les items de la performance d'indépendance et le comportement stratégique

Nous
pouvons aborder très brièvement le thème des couples stratégiques qui favorisent la performance. Du fait d'une
très forte atomisation des réponses, nous ne donnerons ces résultats qu'à titre
illustratif. Ils sont présentés dans le tableau 4.62 (page 516). Les couples
stratégiques sont classés par ordre alphabétique.

Le problème
de la dispersion des résultats concerne la faiblesse de certains effectifs. Par
exemple, le couple pérennisation - souplesse organisationnelle permet d'obtenir
les meilleurs scores de performance de taille et d'indépendance. Mais seulement
deux entreprises ont retenu ce couple stratégique et uniquement au sein du
secteur Internet. De ce fait, nous ne pouvons retenir ce type de résultat. Si
nous limitons notre réflexion uniquement aux couples stratégiques choisis plus
de cinq fois (secteur Internet), l'association d'une stratégie entrepreneuriale
avec celle de souplesse organisationnelle procure un bon niveau de performance
de taille. En revanche, pour le même type de performance, si la PME inverse sa
combinaison stratégique (souplesse organisationnelle en stratégie principale et
entrepreneuriale en stratégie secondaire) son score est l'un des plus bas. Ce
simple constat montre l'importance que nous devons accorder à l'ordre des stratégies retenues par
les PME et conforte encore plus l'idée de valoriser la stratégie principale
dans notre mesure des comportements stratégiques telle que nous l'avons fait
pour la construction de l'indice référent.

Par ailleurs,
nous pouvons essayer de déterminer des tendances au sein des stratégies les
plus représentées. Les PME qui utilisent le positionnement comme stratégie
principale semblent obtenir un meilleur niveau de performance lorsque la
stratégie secondaire est entrepreneuriale. Pour celles qui choisissent la
souplesse organisationnelle, l'utilisation de la pérennisation collective
améliore le niveau de réussite en ce qui concerne le secteur Internet. Mais
dans l'ensemble, il nous est très difficile d'établir un constat permettant
d'expliquer les différences en termes de couples stratégiques. Notre analyse
basée sur le comportement stratégique se révèle plus souple et se trouve
confirmée par les résultats du tableau 4.62.

Les
résultats obtenus lors de l'étude de l'influence de la stratégie sur la
performance nous permettent de retenir différents points :

Ÿ Le comportement entrepreneurial permet
d'obtenir le meilleur niveau de performance particulièrement pour les PME
Internet. Becherer et Maurer (1998), Zahra (1993a) ou Wiklund (1999)
confirment qu'il existe un lien positif et significatifs entre performance et
comportement entrepreneurial. Le comportement de positionnement donne de
meilleurs résultats lorsque les entreprises ne sont pas dans ce secteur
d'activité.

Ÿ Les stratégies de souplesse
organisationnelle sont les moins liées à un haut niveau de performance quel
que soit le secteur d'appartenance.

Ÿ Le nombre de stratégies utilisées n'est pas
un facteur explicatif de la performance.

Ÿ Nous
n'avons pu identifier les comportements stratégiques qui permettent d'obtenir
la performance d'indépendance.

Tableau 4.62 : Niveau de performance
par type de couple stratégique

Le schéma
suivant va nous permettre de représenter graphiquement nos résultats :

Schéma 4.13 : Représentation de
l'impact de la stratégie sur la performance

Ces
relations nous permettent donc de vérifier ou non nos hypothèses concernant
l'influence du comportement stratégique des PME sur leur niveau de performance.
Le fait de penser que nos hypothèses se vérifient partiellement tient à
l'absence d'influence concernant la performance d'indépendance. Notre
proposition concernant le secteur Internet sera non vérifiée partiellement du
fait de la seule présence du comportement entrepreneurial comme facteur
explicatif des résultats atteints par nos PME.

Tableau 4.63 : Evaluation de la
proposition 3

n°

Intitulés des hypothèses et de la proposition

Internet

Non Internet

3.1

Le choix d'une stratégie entrepreneuriale a une
influence sur le niveau de performance

Vérifiée

Vérifiée partiellement

3.2

Le choix d'une stratégie de pérennisation
collective a une influence sur le niveau de performance

Non vérifiée

Vérifiée partiellement

3.3

Le choix d'une stratégie de positionnement a une
influence sur le niveau de performance

Non vérifiée

Vérifiée partiellement

3.4

Le choix d'une stratégie de souplesse
organisationnelle a une influence sur le niveau de performance

Non vérifiée

Vérifiée partiellement

3

Les
stratégies des PME conditionnent leur niveau de performance

Vérifiée partiellement

Vérifiée

Nous pouvons penser qu'il existe une influence de la stratégie sur
l'obtention de la performance. Les choix des PME, en termes de stratégies,
sont donc cruciaux pour leur développement. Cependant, il est important de
noter que la plupart des niveaux de performance sont positifs. L'interprétation
des résultats doit donc se faire en termes relatif. Toujours est-il qu'on peut
noter un certain volontarisme
stratégique puisque c'est le choix de la PME qui va conditionner sa
performance. Si peu de relations avaient été mises en évidence, nous aurions pu
penser que les résultats des PME n'étaient pas liés à leurs décisions
stratégiques, d'autant plus que les performances remarquées sont élevées. La
stratégie recensée dans cette étude n'apparaît pas comme un moyen d'éviter la
faillite mais bien comme un élément permettant de développer fortement
l'évolution des résultats. Toujours est-il que nous pensons que notre troisième proposition est
vérifiée. En effet nous obtenons cinq vérifications partielles sur huit
possibles sur les deux groupes d'entreprises.

Cependant, notre proposition est vérifiée
partiellement pour les PME Internet. Dans
ce secteur, seule la stratégie entrepreneuriale semble avoir une influence sur
la performance. La prépondérance de ce comportement au sein de ce secteur
et l'impact sur deux types de performance nous conduit à accepter partiellement
l'idée qu'une stratégie influe sur le niveau de performance. Ni les
comportements de pérennisation collective, de positionnement ou de souplesse
organisationnelle ne sont reliés significativement avec la performance et ce
quel que soit le sens de la relation. Nous pouvons avancer l'idée de la neutralité de certaines stratégies dans
un contexte munificent. Dans un environnement très favorable, les effets
négatifs des stratégies ne peuvent suffisamment expliquer la baisse du niveau
de performance. Certes, il existe une diminution (par exemple avec la stratégie
de positionnement et de souplesse organisationnelle) mais cette baisse ne peut
se révéler significative. Les PME sont entraînées dans un courant de succès
bien que certaines stratégies en réduisent l'effet.

Par
ailleurs, les chiffres concernant la performance d'indépendance sont
particulièrement importants. S'il existe bel et bien un volontarisme
stratégique pour la performance de taille et organisationnelle, les variables
telles que l'invulnérabilité ou la rentabilité ne sont pas soumises à cette
même influence. La PME apparaît donc
comme un modèle économique qui maîtrise mieux son développement que sa
pérennité. Nous reviendrons sur ces éléments dans la suite de notre
recherche.

L'importance
de la stratégie étant remarquée, nous devons réfléchir à la notion d'influence
environnementale afin d'identifier les contextes qui favorisent la performance.

2.1.2. L'environnement perçu comme contexte d'obtention de la
performance

Afin
d'envisager l'influence de l'environnement sur la performance, nous allons
déterminer les coefficients de régression permettant d'expliquer l'éventuel
pouvoir du milieu. Notre volonté sera d'identifier
les facteurs de contexte qui modifient la performance. On peut penser, par
exemple, qu'un environnement dynamique va entraîner un ensemble d'opportunités
qui, si elles sont saisies, permettra aux entreprises d'atteindre de meilleurs
résultats. A l'inverse, un environnement perçu comme incertain peut entraîner
une baisse de la performance du fait des erreurs réalisées dans les prévisions.
C'est afin de catégoriser les éventuelles relations que nous proposons
d'étudier le tableau 4.64 qui présente les corrélations entre les
caractéristiques environnementales et les trois types de performance.

Tableau 4.64 : Corrélations entre les caractéristiques
environnementales et les performances

(Internet)

(non Internet)

Examinons
les résultats obtenus par caractéristiques environnementales :

1) La complexité qualitative perçue n'a pas de
relations significatives avec les différents types de performance. Sa
liaison est cependant négative avec la performance d'indépendance quel que soit
le secteur d'activité. Pour le secteur Internet, la relation est neutre avec
des coefficients proches de zéro. En ce qui concerne le secteur non Internet,
la concomitance entre les deux types de variables est positive. Un
environnement qui apparaît comme difficile à comprendre favorise l'émergence de
performance.

2) La complexité quantitative perçue par les PME non
Internet est liée significativement et positivement avec la performance
organisationnelle. Plus l'entreprise a de relations avec d'autres
acteurs, plus sera élevée l'évolution de la motivation et de la qualité. Les
autres relations ne sont pas significatives mais toutes sont positives sauf
celle concernant la performance d'indépendance pour les PME Internet. Dans
l'ensemble, il apparaît que l'hétérogénéité de la production et le nombre de
relations entretenues favorisent l'obtention de la performance. La position de
la PME par rapport à son environnement peut expliquer cet état. En effet, cette
mesure de la complexité quantitative peut être envisagée comme un indicateur
d'isolement de l'entreprise. Plus elle sera basse, plus l'entreprise sera
isolée. L'isolement apparaît comme un facteur négatif dans la réussite des PME.
A l'inverse, plus la PME nouera de relations, meilleure sera sa performance.

3) L'incertitude
perçue est reliée négativement avec la performance. Les coefficients de
corrélation nous indiquent que plus l'environnement est perçu comme incertain,
moins sera élevée la performance. Ce constat se retrouve particulièrement dans
le secteur Internet. La performance d'indépendance est particulièrement marquée
par l'impact négatif de l'incertitude. Il est intéressant de noter la relation
neutre, pour les PME non Internet, avec la performance organisationnelle et la
liaison positive (mais non significative) avec la performance de taille. La
difficulté pour prévoir le comportement des acteurs ou le résultat des
changements environnementaux est moins gênante lorsqu'on se trouve hors du
secteur Internet.

4) Le dynamisme perçu est lié positivement avec la
performance. L'apparition de changements dans l'environnement se trouve
donc corrélée avec les indicateurs de résultat que nous utilisons. Le niveau de
corrélation est élevé par rapport à l'ensemble des coefficients. Quel que soit
le secteur d'activité, la relation est positive et fortement significative avec
la performance de taille. Celle-ci, mesurée à l'aide de l'évolution du chiffre
d'affaires et du nombre de personnes employées, se trouve donc augmentée
lorsque la PME a une perception de modification de l'environnement. Il
semblerait que les opportunités liées à ce type de contexte soient un facteur
explicatif de ce résultat. Plus nuancé est le résultat concernant la
performance organisationnelle. En effet, nous pouvons observer que la relation
est significativement positive pour les PME Internet mais nulle hors de ce
secteur. La performance d'indépendance n'est jamais liée significativement avec
cette caractéristique environnementale.

5) La turbulence perçue connaît une liaison
significativement négative avec la performance d'indépendance. Le
caractère menaçant, nouveau, imprévisible ou bref des changements
environnementaux évolue à l'inverse de l'invulnérabilité stratégique et de la
rentabilité des entreprises étudiées. Mise en danger par son environnement, la
PME va se trouver menacée dans les items qui fondent sa pérennité. La relation
s'inverse lorsqu'on étudie les coefficients liant turbulence et performance de
taille et organisationnelle. Bien que non significatifs, ils sont positifs. Le
caractère éminemment gênant, mis en avant, va, semble-t-il, entraîner une
perspective de développement de l'entreprise (performance taille) ainsi qu'une
meilleure maîtrise de son activité (performance organisationnelle). On peut
penser que l'environnement turbulent va nécessiter impérativement ce type
d'évolution afin que l'entreprise puisse se maintenir dans le jeu
concurrentiel. La perception qui est mesurée peut renforcer ce caractère. Les
dirigeants de PME ont conscience des dangers liés aux changements (menace
constatée sur la performance d'indépendance) et de ce fait développent leur
entreprise de telle façon à pouvoir mieux répondre, sur le long terme, à ces
modifications.

Outre ces
relations mises en avant pour les caractéristiques environnementales, nous
remarquerons également les résultats obtenus par la performance d'indépendance.
Ils sont majoritairement reliés négativement avec les facteurs envisagés. Les
liaisons sont généralement inverses pour les deux autres types de performance.
Nous allons tenter d'envisager une explication à l'aune de l'étude des
régressions que nous allons réaliser afin de déterminer si l'obtention de la
performance est soumise au déterminisme environnemental.

a. Influence des facteurs environnementaux
sur la performance de taille

La
performance de taille évalue le développement de l'entreprise à travers des
indicateurs mesurant l'évolution des ventes et du nombre d'employés. Le tableau
4.65.a présente les résultats de la régression multiple effectuée sur la
performance de taille. Celle-ci apparaît comme la variable dépendante tandis
que les cinq facteurs environnementaux sont considérés comme les variables
indépendantes. Les variables retenues à l'issue d'une régression ascendante
seront soulignées.

Quel que soit le secteur d'activité, le dynamisme
perçu apparaît comme un facteur influençant favorablement la performance. L'inertie
d'un environnement n'est pas facteur de performance. Les PME ont besoin de
rencontrer des changements pour accroître leur potentiel de réussite et leur
développement. En effet, la modification de la donne environnementale permettra
de saisir des opportunités stratégiques. Le dynamisme entraînera une remise en
cause des positions concurrentielles alors qu'un environnement statique
privilégiera les ressources déjà acquises. Du fait de sa faiblesse de moyens,
la petite entreprise pourra accroître son volume de vente en profitant des
changements extérieurs.

D'autre
part, nous pouvons souligner que l'incertitude
a un impact fortement négatif sur cette performance. Ce résultat n'est pas
probant pour les PME non Internet. Les coefficients de régression montrent donc
que la croissance de l'entreprise a besoin de certitude. En effet, des
décisions qui peuvent se révéler extrêmement importantes pour des entreprises de
petite taille, telles que l'embauche d'une personne, doivent se prendre dans un
contexte environnemental certain. Le manque d'information va mettre en péril la
qualité des prévisions effectuées et face à ce risque d'erreur, les entreprises
seront moins enclines à connaître un fort développement.

Tableau 4.65.a : Performance de
taille

Internet

Non Internet

Variables

Coef. de régression

Test

Sign.

Coef. de régression

Test

Sign.

Complexité
qualitative

0,04

0,51

ns

0,08

0,60

ns

Complexité
quantitative

0,12

1,55

ns

0,11

1,56

ns

Incertitude

-0,32

-3,31

***

0,06

0,39

ns

Dynamisme

0,29

2,52

**

0,38

3,20

***

Turbulence

0,17

1,57

ns

-0,01

-0,08

ns

R²

0,15

5,43

***

0,18

3,23

**

b. Influence des facteurs environnementaux
sur la performance organisationnelle

Notre
mesure de la performance organisationnelle vise à évaluer la maîtrise du métier
de la petite entreprise tant en termes de qualité de la production qu'en termes
de motivation. Les résultats seront différents d'un secteur à l'autre. Pour les
PME Internet, les mêmes facteurs
environnementaux relevés pour la performance de taille influent sur l'obtention
de la performance organisationnelle. L'incertitude
réduit son niveau tandis que le dynamisme l'augmente. Encore une fois,
l'incertitude perçue, liée aux difficultés de prévoir le comportement des
acteurs ou l'issue de leurs actions, joue négativement sur les critères de
réussite. Cet effet est également présent pour les non Internet mais à un seuil
non significatif. A l'inverse, l'apparition de changements tant au niveau des
savoir-faire que de la concurrence permet à la PME d'accroître la motivation de
l'équipe dirigeante et la qualité de ses réalisations.

L'impact du
dynamisme est proche de zéro pour les entreprises non Internet. Le facteur qui
influence leur performance organisationnelle se révèle être la complexité
quantitative. Le nombre de relations
qu'entretiendra la PME et la diversité de sa production aura une influence
positive sur ce type de performance. L'hétérogénéité des relations de
l'entreprise de petite taille a donc un poids dans l'évolution de la maîtrise
du métier. On peut penser que les contacts noués favorisent l'apprentissage et
la connaissance des techniques de réalisation. Nous pouvons souligner encore
une fois l'importance que revêt le non isolement de la PME avec ses
partenaires. Cet effet est nul pour les PME Internet.

Tableau 4.65.b : Performance
organisationnelle

Internet

Non Internet

Variables

Coef. de régression

Test

Sign.

Coef. de régression

Test

Sign.

Complexité
qualitative

0,00

0,06

ns

0,07

0,71

ns

Complexité
quantitative

0,00

0,00

ns

0,18

3,23

***

Incertitude

-0,17

-2,27

*

-0,09

-0,81

ns

Dynamisme

0,24

2,77

**

-0,03

-0,30

ns

Turbulence

0,09

1,04

ns

0,11

0,82

ns

R²

0,10

3,48

**

0,15

2,58

*

c. Influence des facteurs environnementaux
sur la performance d'indépendance

La
performance tend à évaluer les critères fondant la pérennité de l'entreprise :
est-elle vulnérable ou rentable ? Nous avons vu plus haut que ce type de
performance évolue négativement par rapport à l'augmentation des facteurs
environnementaux. A l'issue de la régression multiple, l'incertitude apparaît comme le facteur diminuant la constitution de
cette performance quel que soit le secteur d'activité. La pérennité qui
peut se traduire par l'indépendance, est mise en difficulté par l'incertitude
perçue. Celle-ci, témoin de l'inexactitude des prévisions, va diminuer
l'invulnérabilité et la rentabilité des entreprises de petite taille. La turbulence
va jouer également un rôle, bien que non significatif, dans cette diminution de
performance.

Tableau 4.65.c : Performance
d'indépendance

Internet

Non Internet

Variables

Coef. de régression

Test

Sign.

Coef. de régression

Test

Sign.

Complexité
qualitative

0,04

0,47

ns

0,15

1,01

ns

Complexité
quantitative

-0,09

-1,10

ns

0,12

1,46

ns

Incertitude

-0,35

-3,35

***

-0,26

-1,65

=

Dynamisme

0,05

0,39

ns

0,24

1,78

=

Turbulence

-0,10

-0,83

ns

-0,39

-2,08

*

R²

0,10

3,50

**

0,17

2,91

*

Nous
pouvons, par ailleurs, utiliser les coefficients de corrélation liant
l'incertitude perçue des acteurs et les trois types de performance (tableau
4.66) afin de déterminer l'importance des acteurs dans l'obtention de la
réussite des PME. En ce qui concerne la performance d'indépendance, seule l'incertitude perçue des technologies et
savoir-faire connaît une liaison significativement négative. Plus les
pratiques techniques à utiliser seront considérées comme incertaines, moins la
pérennité des PME sera grande. Ce constat s'avère particulièrement significatif
pour les entreprises Internet. Nous remarquerons également que l'incertitude
perçue des concurrents n'a pas de relations négatives avec nos mesures de la
performance. Par ailleurs, l'incertitude
des employés a une relation négative avec la performance de taille. Cet
élément n'est pas pour nous surprendre puisque cet indicateur d'évolution
mesure l'augmentation du nombre d'employés : plus l'entreprise percevra comme
incertain le comportement de ses employés, moins sera élevé son développement.
D'autre part, les coefficients de
corrélation concernant les secteurs non Internet ne se montrent pas
significatifs. Les liaisons entre incertitude perçue des acteurs et
critères de performance sont donc plus nuancées lorsqu'on s'éloigne des
activités émergentes.

Tableau 4.66 : Corrélations entre
l'incertitude perçue des acteurs et la performance

Les tests
concernant l'influence de l'environnement sur la performance nous révèlent que
:

Ÿ
L'incertitude influe négativement sur la performance.

Ÿ Le
dynamisme influe positivement sur la performance.

Ÿ La
performance d'indépendance diminue lorsque les facteurs environnementaux
augmentent en intensité.

Ÿ Toutes les
performances, quel que soit le secteur d'activité, peuvent s'expliquer à partir
des caractéristiques environnementales.

Comme à
notre habitude, nous pouvons représenter les diverses relations mises en
évidence dans les relations unissant les caractéristiques environnementales à
la performance. Nous en profiterons également pour statuer sur notre quatrième
proposition de recherche qui tendait à envisager l'environnement comme facteur
conditionnant le niveau de performance des PME. Comme chaque performance, quel
que soit le secteur d'activité, est statistiquement liée à au moins une
dimension de l'environnement (les plus présentes sont le dynamisme et
l'incertitude) nous pensons que notre proposition P4 est partiellement
vérifiée.

Schéma 4.14 : Représentation de
l'impact de l'environnement sur la performance

Et en ce
qui concerne la proposition n° 4 concernant l'influence de l'environnement sur
la performance et les hypothèses sous-jacentes :

Tableau 4.67 : Evaluation de la
proposition 4

n°

Intitulés des hypothèses et de la proposition

Internet

Non Internet

4.1

La complexité perçue a une influence sur le niveau
de performance

Non vérifiée

Vérifiée partiellement

4.2

L'incertitude perçue a une influence sur le niveau
de performance

Vérifiée

Vérifiée partiellement

4.3

Le dynamisme perçu a une influence sur le niveau
de performance

Vérifiée partiellement

Vérifiée partiellement

4.4

La turbulence perçue a une influence sur le niveau
de performance

Non vérifiée

Non vérifiée

4

L'environnement
perçu des PME conditionne leur niveau de performance

Vérifiée partiellement

Vérifiée partiellement

Il semble donc qu'un déterminisme environnemental existe en ce
qui concerne l'obtention de la performance. Les conditions de contexte
auront un impact sur la réussite des PME étudiées. En d'autres termes, les
indicateurs de performance sont conditionnés par l'environnement. L'entreprise
de petite taille est contrainte par son milieu. De ce fait, nous pensons que la proposition 4 qui postule que
l'environnement perçu des PME conditionne leur niveau de performance est acceptée.
Nous remarquerons cependant le rôle important de l'incertitude comme facteur
négatif dans l'obtention de la performance. Par ailleurs, il nous semble
souhaitable de noter que la turbulence perçue n'a pas d'effet significatif sur
les échelles de résultat.

Cependant,
nous devons analyser les rapports qui tendent à privilégier l'environnement comme une variable
modératrice. En effet, nous avons montré que l'environnement et la
stratégie ont une influence sur la performance. Mais est-ce que la stratégie doit
être parfaitement en adéquation avec l'environnement pour permettre aux PME
d'obtenir de meilleurs résultats ?

2.2.
Le rôle de l'environnement dans la relation stratégie - performance

Nous allons
essayer de déterminer, dans un premier temps, dans quelle mesure les variables
environnementales modifient le lien stratégie - performance puis, dans un
second temps, nous effectuerons une synthèse des résultats obtenus.

2.2.1. Le rôle modérateur de l'environnement
dans la relation stratégie - performance

Nous avons
vu dans le troisième chapitre de cette recherche que la mesure des effets
interactifs de l'environnement peut être envisagée sous plusieurs angles
d'approche. Nous adopterons la perspective de l'effet modérateur tel
qu'utilisée par Sharma, Durand et Gur-arie (1981). Cette approche vise à tester
la forme de la relation par
l'intermédiaire d'une analyse de régression modérée et la force en utilisant une analyse en sous-groupes. Nous allons
rappeler brièvement la méthodologie suivie :

L'analyse de régression modérée (MRA[277])
identifiera si le terme d'interaction environnement x stratégie a
une influence significative sur la performance ou d'une autre façon si
l'environnement modifie la forme de
la relation stratégie - performance. Pour ce faire, nous présenterons les
différents coefficients de corrélation R de la régression et nous évaluerons le
pouvoir significatif de ce terme d'interaction. Les tableaux qui présentent ces
informations donnent la valeur de l'interaction en fonction des stratégies. Le
type de comportement stratégique sera lié à la dimension environnementale de la
colonne de gauche. Les résultats indiqueront donc la valeur du R et entre
parenthèses l'erreur standard qui est liée.

Si ce
coefficient apparaît comme probant, selon un test t, un symbole indiquera le
degré de significativité obtenu. Nous évaluerons de la sorte la forme de
l'interaction. Comme nous voulons tester l'effet de cinq variables
environnementales en fonction de quatre comportements stratégiques, nous avons
donc créé vingt termes d'interaction (5 x 4) que nous avons utilisé dans
soixante analyses de régression puisque nous utilisons trois variables
expliquées différentes (les trois types de performance). De plus, nous
souhaitons mesurer cet effet sur les deux types d'activité, ce sont donc 120
analyses qui ont été menées. En d'autres termes, il existe 120 possibilités
pour que l'effet modérateur se produise. Notons que si l'interaction se révèle
significative nous serons en présence d'un modérateur pur. Cependant, si la
variable de contexte est corrélée significativement avec la variable de
stratégie ou de performance, alors nous aurons un quasi modérateur. Lorsqu'une
telle corrélation existe (tableaux 4.5
page 499 et 4.64
, page 518), les résultats seront donnés en
italique.

L'analyse en sous-groupes, pour sa part, mettra en évidence les
différences de relations entre la stratégie et la performance selon le type
d'environnement. Elle va chercher à déterminer si l'environnement modifie la force de la relation stratégie -
performance. Nous avons scindé nos effectifs en deux groupes sur la base du
score médian obtenu à la caractéristique environnementale mesurée (tableau
4.68). Par la suite, nous avons calculé les coefficients de corrélation pour
chacun des groupes obtenus puis nous avons évalué l'importance des différences
par le biais du test Z de Fisher. Les coefficients de corrélation fortement
différents sont annotés. Si la différence est significative, alors on peut
penser que la variable stratégique va expliquer plus de variation de la
performance en fonction de la nature de la variable environnementale (niveau
élevé ou faible). Dans ce cas, nous serons en présence d'un homologizer moderator, sauf si la
variable environnementale est corrélée significativement avec la variable
stratégique ou de performance.

Tableau 4.68 : Taille des
sous-groupes constitués

Internet

Non Internet

Niveau de la caractéristique :

Haut

Bas

Haut

Bas

Complexité qualitative

95

67

34

46

Complexité quantitative

112

50

38

42

Incertitude

85

77

48

32

Dynamisme

92

70

44

36

Turbulence

82

80

38

42

Les pages
qui suivent vont présenter les tests menés sur les effets modérateurs pour le
secteur d'activité Internet.

Tableaux 4.69.a : Test des effets
modérateurs (Internet)

Comportement entrepreneurial - performance

Performance

taille

Performance organisationnelle

Performance d'indépendance

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Complexité

-0.03

0.25*

0.24

-0.13*

0.11

0.36**

0.01

0.03

0.02

qualitative

(0.07)

(0.06)

(0.08)

Complexité

-0.06

0.21

0.25

0.13=

0.27

0.03

0.10

0.01

0.03

quantitative

(0.09)

(0.07)

(0.09)

Incertitude

0.03

(0.09)

0.25*

0.19

-0.05

(0.07)

0.19

0.18

0.14

(0.10)

0.06

-0.13

Dynamisme

0.08

(0.11)

0.26

0.16

0.04

(0.09)

0.17

0.15

0.12

(0.13)

0.15b

-0.17

Turbulence

0.11

(0.11)

0.25

0.20

-0.03

(0.08)

0.15

0.23*

0.16

(0.11)

0.11

-0.08

= p 0.10, *
p 0.05, ** p 0.01 (test de Fisher pour les MRA et coefficient de
corrélation de Pearson pour l'analyse en sous-groupe).

b : différence entre corrélations significative pour p 0.05
(transformation Z de Fisher).

Comportement de pérennisation collective - performance

Performance

taille

Performance organisationnelle

Performance d'indépendance

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Complexité

0.09

-.03

-.02

0.07

0.01

-0.10

0.20=

0.10

-0.07

qualitative

(0.12)

(0.09)

(0.12)

Complexité

0.07

0.03

-0.09

0.10

0.00

-0.14

0.20

0.12a

-0.19

quantitative

(0.14)

(0.10)

(0.14)

Incertitude

-0.26=

(0.15)

-0.06

0.05

-0.12

(0.12)

-0.02

-0.06

0.03

(0.16)

0.01

0.05

Dynamisme

-0.14

(0.16)

0.00

0.00

-0.08

(0.12)

-0.07

0.03

0.04

(0.17)

0.06

-0.01

Turbulence

-0.14

(0.13)

-0.11

0.14

0.00

(0.09)

-0.02

-0.03

0.07

(0.13)

0.05

-0.01

a : différence entre corrélations significative pour p 0.1
(transformation Z de Fisher).

Comportement de positionnement - performance

Performance

taille

Performance organisationnelle

Performance d'indépendance

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Complexité

-0.09

-0.18

-0.05

0.02

0.11b

-0.22

0.00

0.13

-0.03

qualitative

(0.07)

(0.06)

(0.08)

Complexité

-0.04

-0.12

-0.10

-0.04

-0.16

-0.14

-0.07

0.05

0.11

quantitative

(0.07)

(0.05)

(0.08)

Incertitude

0.06

(0.08)

0.09

0.16

0.02

(0.06)

-0.14

0.16

0.02

(0.08)

0.17

0.03

Dynamisme

-0.07

(0.09)

-0.16

-0.01

0.00

(0.07)

-0.05

-0.20

-0.15

(0.10)

-0.12b

0.27*

Turbulence

0.04

(0.08)

-0.03

-0.20

0.00

(0.06)

-0.13

-0.16

-0.04

(0.08)

0.04

0.09

* p 0.05 (coefficient de corrélation de Pearson pour l'analyse en
sous-groupe).

b : différence entre corrélations significative pour p 0.05
(transformation Z de Fisher).

Comportement de souplesse organisationnelle -
performance

Performance

taille

Performance organisationnelle

Performance d'indépendance

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Complexité

0.06

-0.11

-0.16

0.00

-0.14

-0.02

-0.07

-0.16

0.06

qualitative

(0.09)

(0.07)

(0.09)

Complexité

0.03

-0.14

-0.12

-0.04

-0.13

0.01

-0.09

-0.11

0.04

quantitative

(0.08)

(0.06)

(0.09)

Incertitude

-0.03

(0.10)

-0.10

-0.15

-0.02

(0.08)

-0.10

-0.03

-0.11

(0.14)

-0.01

-0.07

Dynamisme

0.02

(0.13)

-0.13

-0.18

-0.07

(0.10)

-0.18

0.02

0.07

(0.14)

-0.05

-0.05

Turbulence

-0.13

(0.10)

-0.19

-0.08

-0,05

(0.07)

-0.14

-0.02

-0.10

(0.10)

-0.10

-0.02

A l'issue
des tests des effets modérateurs, nous avons pu relever pour le secteur
Internet :

Ÿ Deux modérateurs purs (forme) :

-
La complexité qualitative sur la relation comportement entrepreneurial -
performance organisationnelle ;

-
La complexité qualitative sur la relation comportement de pérennisation
collective - performance d'indépendance.

Ÿ Deux quasi modérateurs (forme) :

-
La complexité quantitative sur la relation comportement entrepreneurial -
performance organisationnelle ;

-
L'incertitude sur la relation comportement de pérennisation collective -
performance de taille.

Ÿ Deux homologizers
moderators (force) :

-
Une complexité quantitative élevée permet au comportement de pérennisation
collective d'obtenir une meilleure performance d'indépendance ;

-
Une complexité qualitative élevée permet au comportement de positionnement
d'obtenir une meilleure performance organisationnelle.

Au total,
ce sont donc six effets modérateurs sur
soixante possibles qui ont été recensés pour le secteur Internet. En
fonction de ces résultats, il nous est
très difficile d'affirmer que l'environnement puisse jouer un rôle modérateur
tant sur la force que sur la forme de la relation stratégie - performance.
Lorsque la PME adopte un comportement stratégique de souplesse
organisationnelle, aucun effet modérateur n'est à noter. De plus, ni le
dynamisme, ni la turbulence perçue n'apparaissent comme des modérateurs
éventuels.

Nous
pouvons tout juste penser que la complexité qualitative est le facteur
environnemental qui influe le plus souvent sur la relation attendue (trois
effets significatifs). Les thèses prônant l'adéquation stratégie -
environnement pour l'obtention de la performance ne trouvent pas suffisamment
d'écho auprès de nos résultats. Par delà, peut-on rejeter l'hypothèse du
déterminisme environnemental ? Nous avons montré que l'environnement
conditionne la performance et que la stratégie, à son tour, affecte le niveau
de résultat. Mais c'est le lien environnement - stratégie qui se trouve absent
de nos tests. La PME connaît l'influence
de l'environnement mais l'importance de ses options stratégiques ne semble pas
être liée aux nécessités du contexte. Mais avant de pouvoir porter une
assertion ayant un caractère général, nous allons tenter d'étudier les
relations pouvant exister au sein du secteur non Internet.

Tableaux 4.69.b : Test des effets
modérateurs (non Internet)

Comportement entrepreneurial - performance

Performance

taille

Performance organisationnelle

Performance d'indépendance

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Complexité

-0.04

0.22

0.32*

-0.20*

-0.19a

0.25

-0.21=

-0.20a

0.24

qualitative

(0.11)

(0.09)

(0.13)

Complexité

0.14

0.32*

0.26

-0.09

-0.16a

0.27

-0.14

-0.08

0.24

quantitative

(0.10)

(0.07)

(0.12)

Incertitude

-0.04

(0.13)

0.28

0.29

-0.10

(0.10)

-0.03

0.21

-0.11

(0.15)

-0.02

0.15

Dynamisme

-0.01

(0.13)

0.28

0.26

0.00

(0.11)

0.03

0.05

-0.14

(0.16)

-0.08

0.23

Turbulence

-0.01

(0.12)

0.11

0.37*

-0.05

(0.10)

-0.13

0.13

-0.01

(0.14)

0.07

0.14

= p 0.10, *
p 0.05, ** p 0.01, *** p 0.001
(test de Fisher pour les MRA et coefficient de corrélation de Pearson
pour l'analyse en sous-groupe). a : différence entre corrélations significative
pour p 0.10 ; b : différence significative pour p 0.05 (transformation Z
de Fisher).

Comportement de pérennisation collective - performance

Performance

taille

Performance organisationnelle

Performance d'indépendance

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Complexité

0.00

-0.15

-0.3*

0.06

0.12

-0.24

0.18

0.17

-0.12

qualitative

(0.10)

(0.08)

(0.11)

Complexité

-0.08

-0.32

-0.25

0.02

-0.07

-0.23

0.14

0.15

-0.22

quantitative

(0.10)

(0.07)

(0.11)

Incertitude

-0.06

(0.16)

-0.35*

-0.12

-0.03

(0.12)

-0.18

0.10

0.07

(0.18)

-0.05

0.02

Dynamisme

0.08

(0.17)

-0.12

-0.33*

0.15

(0.14)

0.16b

-0.35*

0.08

(0.20)

0.19

-0.17

Turbulence

0.11

(0.26)

-0.09

-0.31*

0.04

(0.21)

0.19a

-0.19

0.32

(0.29)

0.18

-0.17

Comportement de positionnement - performance

Performance

taille

Performance organisationnelle

Performance d'indépendance

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Complexité

0.04

0.01

0.07

0.09

0.4*

0.15

0.00

0.15

-0.01

qualitative

(0.09)

(0.06)

(0.10)

Complexité

0.02

0.10

0.00

0.00

0.35*

0.17

0.06

0.14

-0.10

quantitative

(0.08)

(0.06)

(0.09)

Incertitude

0.03

(0.11)

0.1

-0.05

0.08

(0.08)

0.27

0.23

0.15

(0.12)

0.28b

-0.22

Dynamisme

-0.17

(0.12)

-0.14

0.19

0.06

(0.09)

0.28

0.25

-0.03

(0.14)

-0.08

0.15

Turbulence

-0.02

(0.12)

-0.02

0.09

-0.03

(0.09)

0.12

0.33*

-0.13

(0.13)

-0.04

0.14

Comportement de souplesse organisationnelle -
performance

Performance

taille

Performance organisationnelle

Performance d'indépendance

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

MRA

Sous-groupe

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Interaction

Haut

Bas

Complexité

-0.06

-0.10

-0.12

-0.06

-0.36*

-0.2

-0.03

-0.1

-0.1

qualitative

(0.11)

(0.08)

(0.12)

Complexité

-0.10

-0.15

-0.05

0.00

-0.27

-0.25

-0.11

-0.24

0.04

quantitative

(0.09)

(0.06)

(0.10)

Incertitude

-0.03

-0.11

-0.11

0.00

-0.17a

-0.51***

-0.14

(0.14)

-0.28

0.09

Dynamisme

-0.03

(0.12)

-0.02

-0.17

-0.14

(0.09)

-0.46**

-0.07a

-0.08

(0.14)

0.02

-0.22

Turbulence

-0.02

(0.15)

-0.03

-0.13

0.00

(0.11)

-0.14

-0.32*

0.05

(0.16)

-0.14

-0.13

Notre
mesure nous révèle, pour le secteur non Internet, la présence de :

Ÿ Deux modérateurs purs (forme) :

-
La complexité qualitative sur la relation comportement entrepreneurial -
performance organisationnelle et sur la relation comportement entrepreneurial -
performance d'indépendance.

Ÿ Trois homologizers moderators (force) :

-
Un dynamisme élevé permet au comportement de pérennisation collective d'obtenir
une meilleure performance organisationnelle ;

-
Un dynamisme faible permet au comportement de souplesse organisationnelle
d'obtenir une meilleure performance organisationnelle.

-
Une incertitude élevée permet au comportement de souplesse organisationnelle
d'obtenir une meilleure performance organisationnelle.

Nous avons
donc recensé cinq effets modérateurs sur
soixante possibles pour le secteur non Internet. Ces résultats sont donc
encore moins bons que ceux obtenus pour le secteur précédent. La complexité
quantitative et la turbulence perçue ne sont liées, semble-t-il, à aucun effet
de modération.

Si l'on
compare ces résultats à ceux obtenus pour le secteur Internet, nous n'avons
trouvé aucun effet modérateur concernant la turbulence. Pour ce secteur, le
comportement stratégique de positionnement ne connaît pas de modifications dans
sa relation avec la performance quel que soit le niveau des caractéristiques
environnementales. En revanche, nous pouvons identifier un effet de ce type
pour le comportement de souplesse organisationnelle. L'étude de ce secteur
d'activité nous révèle également que les relations entretenues par la performance
de taille avec l'une des quatre stratégies ne sont jamais modifiées ni en
termes de forces, ni en termes de forme par l'une des dimensions
environnementales envisagées.

2.2.2. Pour une relativisation de
l'importance de l'environnement

Les résultats
obtenus, tant pour le groupe des PME Internet que des non Internet nous
conduisent à relativiser l'importance de l'environnement sur la relation
stratégie - performance. En termes de propositions de recherche, le tableau
suivant nous permettra d'évaluer la pertinence de notre cinquième proposition.
Notons que nous avons détaillé les hypothèses initiales de telle sorte à
envisager l'impact d'une dimension de l'environnement pour chacun des
comportements stratégiques. Comme à notre habitude, nous ferrons une séparation
en fonction du secteur d'activité.

Tableau 4.70 : Evaluation de la
proposition 5

n°

Intitulés des hypothèses et de la proposition

Internet

Non Internet

5.1.1

La complexité perçue a une influence sur la
relation comportement entrepreneurial - performance

Vérifiée

Vérifiée partiellement

5.1.2

La complexité perçue a une influence sur la
relation comportement de pérennisation collective - performance

Vérifiée partiellement

Non vérifiée

5.1.3

La complexité perçue a une influence sur la relation
comportement de positionnement - performance

Vérifiée partiellement

Non vérifiée

5.1.4

La complexité perçue a une influence sur la
relation comportement de souplesse organisationnelle - performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5.1

La
complexité perçue a une influence sur la relation comportement stratégique -
performance

Vérifiée

Non vérifiée

5.2.1

L'incertitude perçue a une influence sur la
relation comportement entrepreneurial - performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5.2.2

L'incertitude perçue a une influence sur la
relation comportement de pérennisation collective - performance

Vérifiée

Non vérifiée

5.2.3

L'incertitude perçue a une influence sur la
relation comportement de positionnement - performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5.2.4

L'incertitude perçue a une influence sur la
relation comportement de souplesse organisationnelle - performance

Non vérifiée

Vérifiée

5.2

L'incertitude
perçue a une influence sur la relation comportement stratégique - performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5.3.1

Le dynamisme perçu a une influence sur la relation
comportement entrepreneurial - performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5.3.2

Le dynamisme perçu a une influence sur la relation
comportement de pérennisation collective - performance

Non vérifiée

Vérifiée

5.3.3

Le dynamisme perçu a une influence sur la relation
comportement de positionnement - performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5.3.4

Le dynamisme perçu a une influence sur la relation
comportement de souplesse organisationnelle - performance

Non vérifiée

Vérifiée

5.3

Le dynamisme
perçu a une influence sur la relation comportement stratégique - performance

Non vérifiée

Vérifiée partiellement

5.4.1

La turbulence perçue a une influence sur la
relation comportement entrepreneurial - performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5.4.2

La turbulence perçue a une influence sur la
relation comportement de pérennisation collective - performance

Non vérifiée

Vérifiée

5.4.3

La turbulence perçue a une influence sur la
relation comportement de positionnement - performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5.4.4

La turbulence perçue a une influence sur la
relation comportement de souplesse organisationnelle - performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5.4

La
turbulence perçue a une influence sur la relation comportement stratégique -
performance

Non vérifiée

Non vérifiée

5

L'environnement
perçu des PME modifie la relation stratégie performance

Non vérifiée partiellement

Non vérifiée

En fonction des hypothèses et des
sous-hypothèses concourant à vérifier notre cinquième proposition de recherche,
il nous semble que nous devons rejeter,
au vu de nos résultats, la proposition
selon laquelle l'environnement perçu des PME modifie la relation stratégie -
performance. Si certains effets modérateurs apparaissent, l'ensemble est
insuffisant pour asseoir la pertinence de notre idée. Pour quelques
caractéristiques et pour quelques comportements stratégiques, une relation de
modération peut être mise en avant mais la faiblesse de nos résultats semble
nous interdire de généraliser cette constatation. La perspective réductionniste
qui a été envisagée, présente ici ses limites tout en gagnant en précision et
justesse.

Nous
remarquerons que ni l'incertitude (variable la plus influente dans l'obtention
de la performance) ni la turbulence (variable la plus neutre dans l'obtention
de la performance) n'ont d'effets modérateurs globaux quel que soit le secteur
d'activité. La seule hypothèse à trouver une vérification semble être celle
concernant la complexité perçue comme modérateur de la relation comportement stratégique
- performance dans le secteur Internet. Il
semble donc, que l'environnement ne modifie que faiblement la relation moyens -
résultats telle qu'envisagée tout au long de ce travail. L'adéquation stratégie - environnement
n'est pas démontrée.

En termes pratiques, il apparaît donc que le
niveau de l'intensité environnementale interfère peu sur l'obtention de la
performance en fonction d'une stratégie spécifique. De ce fait, nous pouvons en
conclure que le choix d'une stratégie en
fonction d'un état particulier de l'environnement n'est pas une nécessité pour
la PME : son niveau de performance ne variera pas d'une façon significative.
Par delà, ce résultat tend à démontrer la possibilité d'analyses
anti-déterministes applicables aux entreprises de petite taille. Cependant, il
faut relativiser ce constat pour plusieurs raisons :

Ÿ Les effets modérateurs de l'environnement ne
sont pas totalement absents. 11 relations, sur l'ensemble de nos
échantillons, ont été mises à jour. En regard des 120 tests effectués, un peu
moins de 10 % des relations apparaissent comme significatives. Ce chiffre est
faible, et nous conduit à rejeter notre cinquième proposition, mais il démontre
cependant l'intérêt pour l'entreprise de petite taille de
comprendre son environnement.

Notre propos n'est pas de dire que la PME doit
totalement occulter l'importance de l'environnement. Nous souhaitons plutôt inciter les
dirigeants de petite entreprise à ne pas agir uniquement en fonction du
contexte, à prendre une certaine liberté par rapport à lui, à développer leurs
ressources propres plutôt que de s'aligner systématiquement sur les
modifications pressenties. En ce sens, les perspectives du strategic
intent ou de la théorie des ressources trouvent un écho favorable
dans notre recherche.

Ÿ La méthodologie réductionniste qui a été
choisie, afin de nous conformer aux perspectives déterministes, entraîne la
multiplication des variables et des tests des effets modérateurs. Il en ressort
que nos mesures sont toujours partielles cherchant à identifier un effet
particulier en fonction de variables précises. Outre le fait que
l'interprétation générale des résultats pose problème, comme nous le verrons
par la suite, nous remarquerons que nous excluons volontairement les effets
combinés des variables mesurant un même construit.

De plus,
les méthodes statistiques utilisées pour mesurer l'effet modérateur présentent
des difficultés (Drazin et Van de Ven, 1985 ; Arnold, 1982 ; Strain, 1999).
Particulièrement, nous retiendrons les critiques de Brown et Kirchhoff (1997)
et de Aguinis et Pierce (1999) qui pensent que l'analyse de régression modérée
est fortement contraignante dans la détection des effets d'interaction. Nous
avons essayé de suivre les procédures préconisées dans la littérature (Sharma
et al. 1981 ; Ginsberg et Venkatraman, 1985 ; Venkatraman, 1989a) mais nous ne
pouvons faire abstraction de ces inconvénients.

Ÿ En ce qui
concerne la méthode du test de l'adéquation stratégie - performance, nous
pouvons nous demander si le test de l'effet
modérateur était le plus approprié. Nous avons vu que plusieurs méthodes
existaient (Venkatraman, 1989a). En fonction de la formulation de nos hypothèses nous pensons avoir sélectionné la
méthode la plus conforme. D'autre part, comme le relatent Hatton et Raymond
(1994), Hoffman et al.[278] ont
comparé la méthode de l'effet modérateur (fit as moderation) et la
méthode du score de déviation (fit as matching). La première méthode (utilisation
d'une MRA) semble donner des résultats moins
ambigus pour tester l'impact de la contingence sur la performance. Cela
nous incite à penser que notre choix méthodologique est acceptable.

Ÿ Une limite
de notre recherche réside également dans la faiblesse de la taille de nos échantillons, notamment pour le
groupe non Internet. Cependant, nos résultats portent sur 242 entreprises au
total. Quel que soit le secteur d'activité, le manque de consistance du terme
d'interaction est remarquable. Il est différent qualitativement mais pas quantitativement.

En
conséquence, nous admettons que nos travaux devraient porter sur des effectifs
plus élevés mais nous pensons également que la synthèse multi-sectorielle
effectuée confirme la thèse anti-déterministe.

Ÿ Enfin,
nous ne pourrions conclure nos constatations sans prendre en considération l'importance de l'interprétation des
résultats. Venkatraman et Prescott (1990) relatent la faiblesse des
résultats obtenus par Jauch, Osborn et Glueck[279] sur les
implications financières de la relation stratégie - environnement. Aucune
interaction n'est apparue comme significative sur 72 testées. Venkatraman et
Prescott estiment qu'une seule interaction aurait pu entraîner la confirmation
de l'hypothèse d'effet modérateur. Le résultat n'aurait pas été excessivement
différent mais les interprétations fortement opposées.

De ce fait,
nous tenons à affirmer que nos résultats, et surtout leur interprétation,
n'infirment pas les travaux antérieurs détectant un effet modérateur de
l'environnement (Prescott, 1986 ; Mc Arthur et Nystrom, 1991 ; Brown et Kirchhoff,
1997 ; Becherer et Maurer, 1998). Nous
tenons simplement à relativiser la portée de cet effet.

Nos
résultats nous permettraient de dire que la complexité a un effet modérateur
sur la relation stratégie - environnement ou que le dynamisme de
l'environnement influence également cette relation. Mais notre souhait était
d'arriver à une synthèse des effets. Notre démarche de recherche réductionniste
présente ici ses limites. En détaillant les tests, nous devons les agréger
d'une façon plus subjective pour en tirer un constat et cette agrégation repose
sur l'interprétation du chercheur. Pour ces raisons, nous prenons le parti de
considérer nos résultats, concernant l'effet modérateur de l'environnement,
comme très faiblement significatifs. Et
ce sera cette absence de résultats significatifs que nous considérerons comme
intéressante.

Conclusion :

De la capacité d'action des PME

Cette thèse
a évalué le potentiel anti-déterministe des PME, à savoir la possibilité
d'adopter des comportements stratégiques en marge des contraintes de
l'environnement, sur deux groupes d'entreprises, à des fins de comparaison.
L'un était constitué de PME liées au secteur Internet (162 entreprises),
l'autre se composait de PME appartenant à plusieurs secteurs (80 entreprises).
Notre démarche fut donc d'infirmer les thèses déterministes postulant
l'alignement et le conditionnement de la stratégie à l'environnement. Le cadre
d'étude portait sur les petites entreprises qui sont fréquemment envisagées
sous l'angle d'un déterminisme prononcé que nous avons nommé fatalisme. En
fonction de ces prémices, nous avons voulu mesurer si l'intensité de
l'environnement, correspondant aux dimensions de complexité, d'incertitude, de
dynamisme et de turbulence, avait une influence significative sur quatre types
de comportements stratégiques (de positionnement, entrepreneurial, de souplesse
organisationnelle, de pérennisation collective), sur la performance et sur le
lien stratégie - performance.

En termes
de résultat, nous pouvons déjà indiquer que les perspectives volontaristes sont applicables aux PME et que les stratégies entrepreneuriales
apparaissent importantes dans l'étude des PME Internet.

Nous allons
présenter les conclusions de notre travail en plusieurs étapes : nous allons
d'abord effectuer une synthèse générale des résultats (1) puis nous en
discuterons les implications (2). La synthèse et les commentaires effectués,
nous discuterons les apports éventuels de notre travail (3). Nous envisagerons
enfin les limites de notre recherche (4) tout en suggérant des pistes de
réflexion pour des travaux futurs (5).

1. Synthèse et analyse des résultats

Méthodologiquement,
nous avons interrogé les entreprises de nos deux échantillons à l'aide d'un
questionnaire présent sur Internet. Ce mode d'administration avait pour intérêt
de comporter des fonctionnalités automatisées permettant l'explication de certains
termes ou le contrôle des non-réponses. Notre traitement des données a utilisé
plusieurs types d'outils entraînant différentes analyses statistiques (de
variance, discriminante, de régression, de régression modérée avec terme
d'interaction, en sous-groupes,...) en fonction de nos propositions de
recherche.

A l'issu de
ce travail, cinq propositions de recherche ont donc été testées. Voici les
résultats pour l'ensemble de nos échantillons :

Ÿ P 1 : nous avons vérifié la proposition
selon laquelle le secteur modifie les attributs environnementaux, stratégiques
et de performance des PME[280]
(l'attribut environnemental est partiellement validé) ;

Ÿ P 2 : nous n'avons pas vérifié la
proposition selon laquelle l'environnement perçu des PME conditionne leurs
choix stratégiques[281] ;

Ÿ P 3 : nous avons vérifié la proposition
selon laquelle les stratégies des PME conditionnent leur performance[282] ;

Ÿ P 4 : nous avons vérifié la proposition
selon laquelle l'environnement perçu des PME conditionne leur niveau de
performance[283] ;

Ÿ P 5 : nous n'avons pas vérifié la
proposition selon laquelle l'environnement perçu des PME modifie la relation
stratégie - performance[284].

En termes
de représentation, notre modèle de recherche prend la forme suivante à l'issue
des tests menés :

Schéma c.1 : Résultats globaux

L'environnement
global a bien une influence sur les divers critères envisagés puisque le
secteur révèle une influence (proposition 1). Les choix stratégiques dépendront
donc de cet environnement général, tout comme la performance ou les
caractéristiques du contexte. Cependant, lorsqu'on essaye d'identifier avec
précision l'environnement nous ne pouvons mesurer significativement des
interactions avec la stratégie. Nous n'arrivons pas à démontrer que le choix
des PME est soumis à l'influence des variables environnementales (proposition
2) ou que la relation stratégie - performance connaît une influence de ce type
(proposition 5).

Il semble
donc que les choix stratégiques s'effectuent hors du contexte environnemental
(proposition 2) et influencent l'obtention de la performance (proposition 3) :
la PME fait donc acte de volontarisme. Mais dans le même temps, l'environnement
sectoriel (proposition 1) et les caractéristiques de cet environnement
(proposition 4) conditionnent les résultats obtenus : la PME est liée au
déterminisme environnemental. Il existe
donc un double effet. La PME,
selon notre travail, dispose d'une marge
de manoeuvre stratégique au sein des contraintes de l'environnement. Il
apparaît une coexistence de déterminisme et de volontarisme.

Le schéma
c.1 représentait la synthèse des validations ou invalidations obtenues en
fonction des deux groupes d'entreprises. Cette synthèse s'effectue à poids
égal, par exemple, si une relation est vérifiée partiellement dans un échantillon et pas du tout dans l'autre, nous
considérons que la liaison n'est pas vérifiée car insuffisamment générale. En
revanche, si la liaison est vérifiée pour l'un et non vérifiée pour l'autre,
nous considérerons qu'il s'agit d'une vérification partielle. Si nous
effectuons la représentation en fonction
de l'appartenance ou non à Internet, nous obtenons les deux représentations
suivantes :

Schéma c.2 : Résultats selon le secteur d'activité

Par
ailleurs, notre travail empirique nous a permis de mettre en évidence certains
éléments que nous jugeons importants :

Ÿ Les PME
Internet perçoivent un dynamisme et
une turbulence de l'environnement
significativement plus élevés que
les PME non Internet. De plus, leur niveau de performance est plus fort.

Ÿ Notre
mesure des dimensions de l'environnement montre que le nombre d'acteurs environnementaux, pris en considération dans la
décision des PME, n'est pas forcément
relié à une perception plus incertaine,
complexe, dynamique ou turbulente de l'environnement. De plus, le dynamisme envisagé comme la simple
mesure des changements au sein de l'environnement n'est pas significativement relié à un plus haut niveau d'incertitude. En revanche, notre
mesure de la turbulence apparaît
comme une échelle pouvant synthétiser
l'intensité de l'environnement.

Ÿ Le
comportement stratégique de positionnement
est l'orientation la plus souvent
sélectionnée par les PME quel que soit le secteur d'activité. Cependant,
les PME Internet adoptent plus
fréquemment un comportement
entrepreneurial que les PME non Internet.

Ÿ Pour les
PME Internet, une perception de dynamisme
entraîne la sélection du comportement
entrepreneurial et diminue la sélection d'un comportement de
positionnement. Ce résultat, unissant dynamisme et entrepreneuriat, confirme
ceux obtenus par Miles et al. (2000), Miller (1988), Luo (1999) ou Zahra
(1993a). Contrairement à Miller (1983) nous obtenons un lien significatif pour
les petites entreprises. En revanche, Miller et Friesen (1983) considèrent
qu'il y a un lien plus fort entre comportement entrepreneurial et dynamisme
pour les entreprises performantes.

Au sein de
notre étude, nous constatons que pour les PME Internet le comportement entrepreneurial entraîne un meilleur niveau de performance. Pour les PME non Internet, cette
relation existe mais à un degré moindre. Ce résultat tend à confirmer ceux
obtenus par Becherer et Maurer (1998), Luo (1999), Wiklund (1999), Brown et
Kirchhoff (1997) ou Zahra (1993a) mais pas ceux de Dess et al. (1997). Afin de
relativiser ce type d'opposition, Covin et Slevin (1989) considèrent que la
stratégie entrepreneuriale des petites entreprises permet un meilleur niveau de
performance en fonction de l'hostilité de l'environnement. Miles et al. (2000)
portent le même jugement mais en ce qui concerne les environnements dynamiques.
Zahra (1993b) suggérera que l'impact d'un comportement entrepreneurial ne se
limite pas uniquement aux dimensions financières.

D'une façon
plus générale, Dess et al. (1997) estiment que le comportement entrepreneurial
doit être envisagé en fonction de plusieurs paramètres au sein d'une approche
configurationnelle. Cependant, nos tests, menés sur l'effet modérateur du
dynamisme, ne sont pas probants, comme ceux de Becherer et Maurer (1998). Par
ailleurs, tout comme Brown et Kirchhoff (1997), nous ne constatons pas d'effets modérateurs de la turbulence
sur le lien entrepreneuriat - performance. En revanche, nous avons pu constater
que la complexité qualitative a un effet modérateur.

Ÿ La
perception d'incertitude diminue le niveau de performance, la perception de
dynamisme l'augmente. Cependant, l'importance des dimensions de l'environnement
a un très faible impact sur la relation stratégie - performance. L'impact du
dynamisme sur la performance est vérifié par Becherer et Maurer[285] (1998) ou
Mc Arthur et Nystrom (1991).

En fonction
du test de nos propositions et des résultats mentionnés ci-dessus, nous obtenons donc deux résultats :

Ÿ 1. La perspective déterministe existe mais
son importance est à relativiser. Nous validons donc les propositions
théoriques de Hrebiniak et Joyce (1985), dans le cadre d'étude des PME, selon
lesquelles déterminisme et volontarisme sont des dimensions indépendantes.

Ÿ 2. L'anti-déterminisme (limitation de la
contrainte) est plus prononcé pour les PME non Internet que pour les PME
Internet. Il existe donc une
dissimilitude de résultat en fonction du secteur d'appartenance.

1- Le
déterminisme est présent à plusieurs niveaux. Nous pouvons noter certains
effets de l'environnement sur la stratégie ou sur la relation stratégie -
performance sans pour autant penser que ces effets sont déterminants. En
revanche, l'appartenance au secteur d'activité ou l'impact de l'environnement
sur le niveau de performance sont bien présents. Il semble donc apparaître une
influence relativement indépendante de la stratégie (P3) et de l'environnement
(P4) sur le niveau de performance des PME de notre étude. Cette indépendance
résulte de la non vérification de nos secondes et cinquièmes propositions. Il existe une autodétermination de la part
des entreprises de petite dimension à sélectionner des comportements
stratégiques spécifiques. La théorie du choix stratégique est ainsi
supportée partiellement par nos résultats. Cependant, l'environnement va
conditionner le niveau de performance. De ce fait, nous pensons qu'il faut
relativiser l'importance du contexte dans le choix des stratégies des PME. Nous
reviendrons sur les implications attendues dans quelques instants.

2- Dans le
cas des PME Internet, l'environnement conditionne partiellement la performance
et la stratégie, tandis que la stratégie a une influence partielle (uniquement
à travers le comportement entrepreneurial) sur la performance. Pour les PME non
Internet, l'environnement influence partiellement la performance et un lien
clair apparaît entre stratégie et environnement. En revanche, nous
n'identifions pas de liaison forte de l'environnement sur le couple stratégie -
performance. L'aspect déterministe est plus prononcé pour les entreprises de
l'Internet mais essentiellement par les aspects de dynamisme. Comme cette dimension est forte, comparativement aux
résultats des PME non Internet et comparativement aux autres dimensions[286], nous
pouvons penser qu'une intensité très élevée de certaines dimensions de
l'environnement entraîne l'apparition de comportements de suivi. De ce fait,
cela nous conduit à estimer que le déterminisme de l'environnement se
manifestera à des niveaux très élevés. C'est
pour cette raison que nous parlerons de marge de manoeuvre pour la PME. Le
choix stratégique est possible jusqu'à un certain stade d'intensité de
l'environnement. Passé ce seuil, l'influence de l'environnement devient
prépondérante et la logique déterministe prévaut. De plus, le fait que
certaines PME de l'Internet soient distantes de leurs clients peut permettre
d'expliquer ce résultat puisque nous fondons partiellement notre perspective du
volontarisme sur la notion de proximité environnementale.

2. Implications de nos résultats : pour
une relativisation de l'importance de l'environnement dans le management
stratégique des PME

Nos
résultats nous permettent de discuter deux implications majeures : celles
concernant l'anti-déterminisme des PME, que nous aborderons sous l'angle de
l'importance relative de
l'environnement, et celles concernant les entreprises de l'Internet.

Ÿ Implications concernant le volontarisme des PME

La réflexion
précédemment menée nous a permis de mettre en évidence que la PME pouvait être
analysée sous l'angle déterministe jusqu'à un certain stade de l'intensité de
l'environnement. Ce stade, non calculé empiriquement, est considéré comme élevé
puisque seul le dynamisme nous semble amorcer cette constatation. Surtout, nous
avons mis en avant le fait que, si nous acceptons l'idée qu'un déterminisme
environnemental existe, la PME dispose
d'une capacité d'action non nulle. L'entreprise
de petite taille peut développer des stratégies en marge des contraintes du
contexte. Si cette idée a déjà été envisagée (Guilhon, 1998b) nous en
donnons une preuve empirique. De la même manière, nous pouvons supposer que
nous validons les propositions de Hrebiniak et Joyce (1985) qui considèrent que
déterminisme et volontarisme peuvent coexister. L'implication théorique qui en
découle est sa validation dans le champ d'étude des entreprises de petite
dimension.

Les thèses
du déterminisme et du volontarisme s'opposent en apparence, mais nous avons vu
que Hrebiniak et Joyce (1985) ont tendance à les associer. Nous nous inscrivons
donc dans ce courant de pensée pour lequel déterminisme et volontarisme
coexistent. Un certain degré de contrainte peut être décelé mais ce niveau
n'annihile pas toute volonté de l'entreprise. Tout comme Bourgeois (1984) nous
pensons que le management est une
activité créatrice qui se conceptualise entre liberté et déterminisme. En
outre, nous pensons que ce schéma de pensée est applicable à la PME.

De ce fait,
nous estimons que l'action stratégique des PME doit être envisagée comme
principalement axée sur les ressources
et compétences de l'entreprise. Cette perspective, issue de la théorie des
ressources (Wernerfelt, 1984, Teece et al., 1997, Hamel et Prahalad, 1989),
nous entraîne à penser que le développement des capacités propres à
l'entreprise est suffisamment important pour parvenir à un niveau de
performance satisfaisant tout en se démarquant des contraintes du contexte. Le
plus important n'est pas de s'aligner sur l'environnement mais de développer
les capacités de l'entreprise. L'autodéterminisme, à savoir la possibilité de
formuler et d'appliquer librement des orientations stratégiques, est
envisageable bien que la taille de l'entreprise soit réduite.

Ÿ Implications
concernant les PME Internet

L'éventuelle
spécificité des PME Internet apparaît en termes de dimensions de
l'environnement. Le dynamisme et la turbulence sont significativement élevés.
En outre les perspectives entrepreneuriales trouvent un champ d'étude favorable
pour ce type d'entreprise. Le niveau de performance est également
significativement supérieur aux entreprises non Internet. Pour autant, le
rapport à l'environnement laisse suggérer une approche classique, le contexte
ayant une influence sur le choix de la stratégie et sur la performance. De ce
fait, l'éventuelle spécificité des PME Internet est à relativiser.

Nous
n'obtenons pas des résultats tendant à prouver que le secteur d'activité
Internet entraîne un anti-déterminisme élevé. Nous avons remarqué, lors du
second chapitre, qu'un ensemble de lois ou de régularités sont
envisagées dans l'étude de la nouvelle économie. Peut-être que celles-ci
s'appliquent directement à nos entreprises. N'ayant pas développer des mesures
spécifiques concernant ce type d'influence, nous ne statuerons pas de manière
irrévocable.

Nous
pouvons cependant penser que le management de ces entreprises nécessite une
meilleure prise en compte du caractère évolutif et menaçant de l'environnement.
L'utilisation de stratégies visant à innover, à prendre des risques, à être
proactif entraîne une meilleure performance que des stratégies basées sur la
simple passivité ou réactivité. De ce fait, et cela vient à la suite de nos
conclusions sur le volontarisme des PME, nous estimons que la créativité, issue
des compétences internes aux entreprises de petite taille de l'Internet, doit
être développée afin d'être pleinement valorisée. Cependant, se pose la
question de savoir si la PME dispose de suffisamment de temps pour générer et
tirer profit de ces comportements stratégiques.

3. Apports de notre travail

Nous allons
envisager nos éventuels apports en fonction de trois directions classiquement
retenues : la théorie, la méthodologie et la pratique.

Ÿ Apports
théoriques

Nous avons transposé des concepts théoriques destinés
aux grandes entreprises dans le champ de la PME. Le
volontarisme, dans sa conception anti-déterministe, était jusque-là réservé aux
entreprises importantes possédant un pouvoir présumé sur un large
environnement. La taille de l'environnement ne nous apparaît pas comme
l'élément à considérer prioritairement. Il vaut mieux envisager l'environnement
pertinent qui se révèle, pour la PME, un environnement proche. De ce fait, la
notion de pouvoir perd quelque peu de son intérêt. Ces éléments nous ont permis
de considérer que la PME pouvait être intégrée dans la théorie du choix
stratégique. Elle dispose une capacité
d'autodétermination. De ce fait, nous espérons inciter un ensemble de
travaux poursuivant notre voie et qui remettront en cause les perspectives du
fatalisme environnemental.

D'autre
part, notre travail est une étude conceptuelle sur l'environnement des PME. Ce
type de recherche est, à quelques exceptions (Silvestre et Goujet, 1996 ;
Chappoz, 1991), assez rare car généralement les travaux sur la PME vont partir
de l'idée que l'entreprise de petite dimension est déterminée par son contexte
et, de ce fait, une étude raisonnée semble peu intéressante. Nous militons donc
pour un accroissement du nombre de travaux de ce type.

Nous avons
pu noter au cours du deuxième chapitre qu'il existait des difficultés quant à
l'interprétation des travaux portant sur les dimensions de l'environnement. En
insistant sur le caractère synthétique
de certaines variables, nous espérons avoir apporté une lumière supplémentaire
sur cet élément du management stratégique. L'étude générale de l'environnement
doit essayer d'identifier la multidimensionnalité théorique des construits.

Notre
travail sur le secteur Internet et par delà sur celui de la nouvelle économie
peut être considéré comme une tentative de décryptage. C'est en disposant de
travaux portant sur un certain type de terrain de recherche, que les analyses
ultérieures gagneront en intérêt. Nous jugeons notre contribution comme une
étape pour un champ d'investigation aux multiples possibilités.

Ÿ Apports
méthodologiques

Notre
travail a porté sur une conceptualisation de l'étude du rapport environnement -
stratégie. A la suite de travaux sur ce thème (Venkatraman et Prescott, 1990 ;
Drazin et Van de Ven, 1985 ; Mc Arthur et Nystrom, 1991 ; Venkatraman, 1989a ;
Venkatraman et Prescott, 1990), nous avons essayé de transposer et d'utiliser
la méthode du test de l'effet modérateur au champ de recherche de la PME. De
plus, nous avons essayé de proposer une mesure de l'anti-déterminisme en
fonction de différentes propositions permettant de déceler l'impact de
l'environnement.

Notre
recherche a présenté l'utilisation d'un nouvel
outil de recueil d'information. Par bien des aspects, l'administration du
questionnaire par Internet semble pouvoir suppléer l'administration par voie
postale. Le travail effectué confirme la possibilité de mener des recherches
classiques en utilisant ce mode d'enquête. De ce fait, nous pensons être
rentrés dans une démarche de réflexion et de diffusion, au monde académique, de
cet outil.

Nous avons
également développer une mesure et une échelle de la turbulence
environnementale qui nous semble synthétique et ainsi correspondre aux
perspectives de la littérature (Emery et Trist, 1964 ; Mac Cann et Selsky, 1984
; Woodward, 1982 ; Joffre et Koenig, 1981 ; Dess et Beard, 1984). Cependant,
les effets mesurés sont assez neutres. En conséquence, il faudrait poursuivre
le test de notre opérationnalisation pour mieux vérifier la validité de
prédiction.

Ÿ Apports
pratiques

Nous avons
développé une grille d'analyse pour le conseil en stratégie permettant
d'envisager la réussite d'actions stratégiques effectuées indépendamment de
l'environnement. De ce fait, nous
pouvons inciter les dirigeants de petites entreprises à développer de nouvelles
capacités, à atteindre de nouveaux marchés, à développer et combiner au mieux
leurs ressources tangibles et intangibles propres. Plutôt que de rechercher
un alignement systématique avec les modifications pressenties de
l'environnement, le dirigeant trouvera un apport théorique, au sein de notre
travail, lui donnant la possibilité de ne pas agir uniquement en fonction du
contexte. La liberté d'action de la PME est possible, encore faudra-t-il
qu'elle sache développer à bon escient son potentiel.

Les applications de notre méthode de recueil de
données peuvent s'appliquer au monde économique. Outre les interactivités,
largement développées depuis notre première mise en ligne, ce sera notre
travail concernant l'analyse du taux de réponse en fonction du type d'adresse
électronique qui peut être envisagé à plus grande échelle pour le marketing des
entreprises. En conséquence, notre apport ne se limite pas seulement au monde scientifique.
De plus, le découpage des différents taux de réponse en fonction du taux
d'accessibilité et du taux de visite peut permettre une amélioration de la
gestion des questionnaires en ligne.

Notre approche de l'Internet, permet de mesurer
scientifiquement et raisonnablement un ensemble de phénomènes. De ce
fait, nos réflexions et nos conclusions peuvent servir pour tout travail
d'analyse avant investissement sur ce secteur d'activité. De plus, cet apport
peut être utile aux pouvoirs publics quant aux grandes orientations à
développer pour l'Internet. Les perspectives entrepreneuriales doivent, par
exemple, y être favorisées. En conséquence, notre travail permet de mieux
comprendre les comportements stratégiques de ces PME. Nous avons voulu dresser un
cadre scientifique pour étudier ce phénomène.

4. Les limites de notre recherche

En plus de
celles déjà mentionnées tout au long de notre travail, nous souhaiterions
mettre en évidence des limites particulières qui peuvent gêner l'interprétation
et la compréhension de nos résultats. De ce fait, nous espérons pouvoir
prolonger notre travail de recherche en évitant les difficultés constatées.

Ÿ Tout
d'abord, nous devons remarquer que les effets mesurés ne concernent que certaines dimensions de l'environnement
(complexité, dynamisme, incertitude, turbulence) et seulement quatre types de comportements stratégiques. Le choix de
ce procédé s'est effectué en fonction de travaux ultérieurs (Luo, 1999 ;
Becherer et Maurer, 1998 ; Mc Arthur et Nystrom, 1991). Si nous avions poussé
notre recherche en termes de niveaux d'environnement ou en fonction des acteurs
(Bourgeois, 1980), les résultats auraient pu être différents. Il en reviendrait
de même si nous avions envisagé d'autres orientations stratégiques. N'ayant pas
effectué ce type de démarche, nous resterons dans une expectative dynamique.
Expectative car nous voulons être prudents quant à la généralisation de nos
résultats, en l'occurrence l'ensemble des réserves mentionnées présentement, et
ainsi attendrons-nous avant de statuer définitivement ; dynamique car nous
souhaitons poursuivre ce travail de telle manière à envisager d'une façon plus
globale le lien unissant environnement et PME.

Par
exemple, les approches configurationnelles (Miller, 1986 ; Venkatraman et
Prescott, 1990), intégrant les aspects organisationnels, peuvent être un
prolongement de notre recherche[287]. Hatton et
Raymond (1994) suggèrent que l'étude de la cohérence entre l'environnement, la
stratégie, la structure, les individus, les tâches et la technologie permettent
d'expliquer la réussite des petites entreprises. Cela est d'autant plus
intéressant, car il apparaît que les PME peuvent adopter plusieurs formes
organisationnelles (Leray, 1999).

Ÿ Nous avons
volontairement envisagé le fait que la
réaction découle de la perception d'une situation de l'environnement. C'est
ainsi que nous avons adopté une mesure subjective des dimensions
environnementales. Cependant, nous pouvons également interpréter nos résultats
comme le manque de cohérence entre les actions stratégiques des PME et
l'interprétation du contexte. Les entreprises étudiées peuvent développer des
stratégies qui par nature sont inefficaces en regard de l'environnement. De ce
fait, nous ne pouvions nous attendre à
obtenir des résultats probants. Une mesure objective de toutes les variables
aurait été plus pertinente. Face à cette difficulté, nous noterons que ce type de mesure est régulièrement utilisé
dans notre domaine de recherche. De plus, nous ne saurions concevoir pour
quelles raisons les dirigeants de petite entreprise ne peuvent identifier des
stratégies pertinentes. Certes, nous acceptons l'idée que leur système
d'information est moins efficace que celui des grandes (Lang et al. 1997) ou
que la formulation de leurs orientations stratégiques repose sur un processus
intuitif (Julien, 1990), mais nous ne pensons pas que la totalité des
entreprises de moins de 250 salariés soit incapable de mener des actions
stratégiques cohérentes.

Ÿ La taille de nos échantillons pose
problème. Nous avons mentionné précédemment cette difficulté dans la mesure de
l'effet modérateur. Nous réitérons notre remarque en constatant que les deux
groupes de contrôle ont un poids inégal. Ce problème de sous-représentation des
PME non Internet ne peut être lié uniquement à notre méthode d'administration
du questionnaire puisque nous avons constaté que l'appartenance au secteur
Internet n'était pas excessivement prépondérante dans le taux de réponse. Il
est vrai que nous n'avons pas axé tous nos efforts afin de parvenir à une
représentation équivalente quel que soit le groupe de contrôle. De ce fait, les
résultats du second échantillon perdent un peu de leur pertinence.

5. Perspectives de recherche

Les
perspectives de recherche que nous envisageons sont de quatre ordres et peuvent
se combiner :

Ÿ
Méthodologiquement, nous nous sommes efforcé de respecter les contraintes des
théories déterministes. Nous souhaiterions maintenant développer notre travail
sur la connaissance de l'environnement des PME en adoptant une perspective plus
qualitative. Les thèses de l'enactment nous apparaissent comme pertinentes et
peuvent nous aider à identifier les éléments environnementaux jugés comme
importants pour les entreprises de petite dimension. De plus, nous avons
souscrit à des perspectives réductionnistes qui ne se sont pas déployées à
d'autres catégorisations de la recherche (par exemple la théorie
configurationnelle ou la théorie des ressources).

Ÿ Notre idée
de fonder la proactivité et l'anti-déterminisme des PME sur le quadruple effet
de l'environnement de proximité, de la vision stratégique du dirigeant, du
développement de stratégies réticulaires et de la création de nouveaux marchés[288] repose sur
des hypothèses que nous n'avons pas cherché à vérifier dans cette présente
recherche. De ce fait, nous souhaiterions identifier les antécédents du
volontarisme des PME empiriquement et ainsi tester nos propositions.

Ÿ Les
perspectives de réflexion que nous avons amorcées sur le secteur Internet et
par delà sur la nouvelle économie nous semblent largement insuffisantes pour
l'instant. Comparativement aux effets pressentis lors de la lecture de travaux
portant sur cette nouvelle conception de l'entreprise, nous obtenons des
résultats assez classiques. Certes, le niveau de performance est plus élevé ou
les stratégies entrepreneuriales sont plus souvent employées mais le rapport à
l'environnement ne semble démontrer aucun anti-déterminisme élevé, au
contraire. De ce fait, notre perspective de recherche serait de continuer à
orienter notre travail sur la nouvelle économie en nous intéressant
prioritairement aux sources de spécificités, notamment en adoptant une démarche
exploratoire quant aux stratégies utilisées. D'ailleurs, les résultats obtenus
pour la stratégie entrepreneuriale nous incitent à rentrer dans la perspective
du Corporate Entrepreneurship (Miller, 1983 ; Zahra, 1993a
; Miles et al., 2000 ; Covin et Slevin, 1989 par exemple) qui porte sur les
implications des stratégies innovantes et risquées des entreprises.

Ÿ Par ailleurs,
nous rajouterons que le processus d'administration utilisé nous est apparu
comme efficace. Nous souhaiterions développer notre travail afin d'accroître
l'interactivité entre le chercheur et les entreprises. Ce souhait ne se résume
pas seulement à la simple amélioration des méthodes d'administration
d'enquêtes. Nous cherchons à développer un ensemble d'outils Internet pouvant
améliorer la qualité des recherches en management stratégique afin d'accroître
la proximité des différents acteurs malgré l'éloignement géographique.
Internet, selon nos vues, doit être utilisé en termes de recueil, de diffusion,
de communication et de discussion des travaux en management stratégique et
intégrer un ensemble d'acteurs qui n'ont pas toujours accès à ce type de questionnement.

Ces
différentes perspectives nous conduisent à vouloir prolonger nos recherches
vers une meilleure compréhension du
management stratégique au sein des PME. Nous pensons que notre travail a
permis la validation empirique d'une certaine conception des comportements
stratégiques de ces entreprises. Cette conception repose sur la liberté
d'action et de choix. C'est ainsi que les perspectives d'analyses tendant vers
le déterminisme nous apparaissent insuffisantes pour appréhender avec justesse
toute la complexité des entreprises de petite dimension.

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Table
des matières

Introduction

Première
partie

Cadre d'étude de la relation environnement - PME

Chapitre 1

Identification du volontarisme stratégique des PME

Section 1. La prise en compte de l'environnement
dans l'analyse de l'entreprise

1. Les thèses classiques

1.1. Le déterminisme
environnemental

1.1.1. Les théories de la
contingence

1.1.2. Les théories de la
configuration

1.1.3. L'écologie des
populations

1.2. Le choix stratégique et la
perspective volontariste

1.2.1. L'importance des
décisions de l'entreprise

1.2.2. L'écologie humaine

1.2.3. La construction de la
réalité : l'enactment de l'environnement

2. L'émergence d'analyses
transversales

2.1. La théorie
interactionniste

2.1.1. La complémentarité du
déterminisme et du volontarisme

2.1.2. Critiques et tests de
l'approche interactionniste

2.2. Des perspectives plus
modérées applicables aux PME

2.2.1. Des limites à
l'identification de la relation

2.2.2. La nécessaire relation
environnement - stratégie applicable à la PME

Section 2. La PME face à son environnement : du
déterminisme au volontarisme

1. La PME peut-elle
s'affranchir de son contexte ?

1.1. La soumission relative de
la PME aux forces environnementales ou la gestion de la pénurie

1.1.1. Un ensemble de
contraintes : le fatalisme environnemental

1.1.2. Une stratégie cohérente
avec les contraintes

1.2. La viabilité du choix
stratégique ou l'émancipation environnementale

1.2.1. La capacité proactive
des petites structures

1.2.2. Fondements du
volontarisme stratégique des PME

2. Les caractéristiques de
l'étude de la relation PME / environnement

2.1. L'environnement des PME

2.1.1. L'environnement
pertinent de la PME

2.1.2. L'environnement de
proximité des PME

2.2. L'action stratégique comme
source de volontarisme

2.2.1. Les stratégies de
réseaux comme mode de régulation de l'environnement

2.2.2. Visions et intentions
stratégiques comme source de volontarisme

2.2.3. Orientation
entrepreneuriale et création de nouveaux marchés

Chapitre 2

Comportements stratégiques des PME en fonction de
l'environnement, le cas du secteur Internet

Section 1. Présentation du modèle d'étude
environnement - stratégies des PME

1. Conceptualisation et
opérationnalisation de l'environnement

1.1. Quelles mesures de
l'environnement ?

1.1.1. Difficultés de repérage

1.1.2. Les différentes mesures

1.1.3. Les dimensions de
l'environnement

1.2. Les dimensions de
l'environnement et leurs influences

1.2.1. La complexité

1.2.2. L'incertitude

1.2.3. Le dynamisme

1.2.4. La turbulence

2. Les comportements
stratégiques de la PME face à son environnement

2.1. Quels choix stratégiques
retenir pour la PME dans un contexte intense ?

2.1.1. Repérage des stratégies
possibles

2.1.2. Stratégie de
pérennisation collective

2.1.3. Stratégie
entrepreneuriale

2.1.4. Stratégie de
positionnement

2.1.5. Stratégie de souplesse
organisationnelle

2.2. Quelles relations sont
envisageables ?

2.2.1. L'impact du secteur

2.2.2. L'environnement
conditionne la stratégie

2.2.3. L'impact de la stratégie
sur la performance

2.2.4. L'importance de
l'environnement sur l'obtention de la performance

2.2.5. Le rôle modérateur de
l'environnement sur la relation stratégie - performance

2.2.6. Présentation générale de
la proposition de recherche

Section 2. Identification et délimitation du
terrain de recherche : le cas Internet

1. Eléments de compréhension
des PME Internet

1.1. La nouvelle économie

1.1.1. Eléments de
compréhension

1.1.2. A nouvelle économie,
nouveau management ?

a. Introduction des NTIC dans
l'entreprise

b. Utilisation des NTIC par les
entreprises

1.2. Les entreprises de la
nouvelle économie

1.2.1. Importance du secteur
des NTIC

1.2.2. Les entreprises de
l'Internet : éléments d'étude

2. Vers un management
stratégique spécifique au sein de l'Internet ?

2.1. Les mécanismes de
l'environnement de l'Internet

2.1.1. Le fonctionnement
spécifique d'Internet

2.1.2. Un secteur d'activité
émergent

2.2. Les aspects marquants de
l'environnement : rapidité et interdépendance

2.2.1. Un management de la
vitesse

2.2.2. Une management de
l'interdépendance et du standard

2.2.3. Vers une spécificité de
l'environnement

Seconde partie :

Evaluation empirique de l'alignement stratégique des PME

Chapitre 3

méthode de recherche pour l'identification du lien
environnement - stratégie

Section 1. Phases d'obtention des données

1. Construction du
questionnaire

1.1. La mesure des dimensions
de l'environnement

1.1.1. La mesure de la
complexité

1.1.2. La mesure de
l'incertitude

1.1.3. La mesure du dynamisme

1.1.4. La mesure de la
turbulence

1.2. La mesure du comportement
stratégique

1.2.1. Le choix d'une mesure

1.2.2. Construction de la
mesure

1.3. La mesure de la
performance

1.3.1. Préalables à la mesure

1.3.2. Indicateurs retenus

2. L'administration de
l'enquête par Internet

2.1. Fondements et
fonctionnalités de l'administration des enquêtes par Internet

2.1.1. Présentation générale de
la méthode d'administration

2.1.2. Constitution de notre
échantillon

2.1.3 Les avantages induits par
ce type d'enquête

2.2. Limites et précautions

2.2.1. Des limites à faire
évoluer

2.2.2. Perspectives et cadre de
réflexion

Section 2. Phases préparatoires au traitement des
données

1. Les outils utilisés

1.1. Les outils statistiques
classiques

1.1.1. Mesurer
l'unidimensionnalité de nos mesures

1.1.2. Comparer les réponses
obtenues

1.1.3. Valider les
regroupements constatés

1.1.4. Etablir les liens entre
variables quantitatives

1.2. Identifier les variables
modératrices

1.2.1. Le choix d'un cadre
méthodologique de mesure

1.2.2. La mesure de l'effet
modérateur

1.2.3. Les critiques

2. Epuration des instruments de
mesure et construction des échelles synthétiques

2.1. Méthode

2.1.1. Mesures de l'estimation
de la fiabilité (ou fidélité)

2.1.2. Mesures de l'estimation
de la validité

2.1.3. Un processus d'épuration
: le paradigme de Churchill

2.1.4. Les choix retenus

2.2. Epuration des échelles de
mesure

2.2.1. L'échelle de la
complexité

2.2.2. L'échelle de
l'incertitude des acteurs

2.2.3. L'échelle de
l'incertitude

2.2.4. L'échelle du dynamisme

2.2.5. L'échelle de la
turbulence

2.2.6. L'échelle de la
performance

2.2.7. Récapitulatif de
l'épuration des échelles synthétiques

Chapitre 4

Résultats de l'étude : une relativisation de
l'importance de l'environnement

Section 1. La description des données : une
comparaison des profils de PME selon le secteur d'activité

1. Description de l'effectif

1.1. Le secteur d'activité

1.2. Composantes par secteur

1.2.1. Le cas des entreprises
de l'Internet

1.2.2. Le cas des PME non
Internet

1.3. Caractéristiques des
entreprises

1.3.1. L'âge des entreprises

1.3.2. La formation du
dirigeant

1.3.3. Le nombre d'employés

2. Les variables de l'étude

2.1. Les dimensions
environnementales

2.1.1. La complexité
environnementale perçue

2.1.2. L'incertitude
environnementale perçue

2.1.3. Le dynamisme
environnemental perçu

2.1.4. La turbulence
environnementale perçue

2.2. Caractérisation des
acteurs environnementaux

2.2.1. L'incertitude perçue
issue des acteurs

2.2.2. La turbulence issue des
acteurs

2.3. La performance

2.4. Les stratégies

2.4.1. Nombre de stratégies

2.4.2. La stratégie principale

2.4.3. La stratégie secondaire

2.4.5. Les combinaisons
stratégiques

2.5. Qualité de la distinction
Internet / non Internet

2.5.1. Mesure globale de la
distinction

2.5.2. Les spécificités du
secteur Internet

Section 2. Relations entre les performances et les
stratégies en fonction de l'environnement

1. L'importance des
caractéristiques environnementales

1.1. Les interrelations entre
les caractéristiques environnementales

1.1.1. Corrélations entre les
cinq caractéristiques environnementales

1.1.2. Les facteurs
environnementaux constitutifs de la turbulence

1.2. L'influence de
l'environnement sur les choix stratégiques

1.2.1. Influence sur la
stratégie principale

1.2.2. Influence de
l'environnement sur le comportement stratégique

a. Influence des facteurs
environnementaux sur le comportement entrepreneurial

b. Influence des facteurs
environnementaux sur le comportement de pérennisation collective

c. Influence des facteurs
environnementaux sur le comportement de positionnement stratégique

d. Influence des facteurs
environnementaux sur le comportement de souplesse organisationnelle

e. Récapitulatif des résultats

2. Les facteurs favorisant la
performance

2.1. L'influence du choix
stratégique et de l'environnement sur la performance

2.1.1. Le choix stratégique
comme déterminant de la performance

2.1.2. L'environnement perçu
comme contexte d'obtention de la performance

a. Influence des facteurs
environnementaux sur la performance de taille

b. Influence des facteurs
environnementaux sur la performance organisationnelle

c. Influence des facteurs
environnementaux sur la performance d'indépendance

2.2. Le rôle de l'environnement
dans la relation stratégie - performance

2.2.1. Le rôle modérateur de
l'environnement dans la relation stratégie - performance

2.2.2. Pour une relativisation
de l'importance de l'environnement

Conclusion :

De la capacité d'action des PME

1. Synthèse et analyse des
résultats

2. Implications de nos
résultats : pour une relativisation de l'importance de l'environnement dans le
management stratégique des PME

3. Apports de notre travail

4. Les limites de notre
recherche

5. Perspectives de recherche

Bibliographie

ANNEXES

587

ANNEXES

Ÿ Texte de présentation de l'enquête,
destiné aux répondants du secteur Internet

Ÿ Questionnaire de l'enquête (version écran)

Son fonctionnement est consultable
à :

http://www.sciencesdegestion.com/internet/formulaire/enquete.html

[1] Notre travail d'enquête
s'est effectué durant le dernier trimestre 1999.

[2] Pour
Kalika (2000), Tous les secteurs,
tous les métiers, toutes les fonctions de l'entreprise ont été, sont ou seront
bouleversés par Internet .

[3] Comme le précise Paturel
(1998), les recherches hypothético-déductives peuvent être assimilées aux
recherches empirico-formelles.

[4] Par
exemple, l'école d'Aston va identifier certaines variables (taille, technologie,
structure de la direction) qui vont imposer des contraintes au choix des
dirigeants.

[5] Nous
noterons que Mintzberg n'indique pas ici l'influence de l'environnement sur les
choix stratégiques de l'entreprise.

[6] Op.
cité p. 95.

[7] Op.
cité p. 118.

[8] Pour
Kalika, ce type d'entreprise est faiblement structuré et différencié, ni
formalisée ni standardisée et sans planification.

[9] Comme
le mentionne Denton (1992 : 43-44), le lamarckisme pense que l'évolution
dépendra des améliorations acquises par un individu. Ces améliorations peuvent
être transmises à sa descendance. De ce fait, les générations à venir
amélioreront le caractère, l'adaptation étant progressivement réalisée. En
revanche, la théorie darwinienne repose sur le mécanisme de la sélection naturelle.
Partant de l'idée que les organismes peuvent varier et que ces variations
peuvent être héritées, tous les organismes, qui sont sujets à une lutte intense
pour l'existence, sont soumis à cette sélection naturelle qui va retenir les
caractéristiques les plus avantageuses. Notons également que les thèses de
Darwin sont issues des travaux de Malthus.

[10]
Alfred Chandler (1962), Strategy and Structure, MIT Press.

[11]
L'importance de l'entreprise dans sa relation avec son environnement était
présente dans les théories antérieures (par exemple Chandler) mais elle a été
formalisée par Child, selon Rojot et Bergmann (1995 : 177).

[12]
Child remarque que trois facteurs de contexte, comme nous l'avons vu, sont
généralement envisagés pour comprendre la variation et l'adoption des
structures organisationnelle : l'environnement, la technologie et la taille.
Pour l'auteur, les dimensions environnementales qui sont souvent considérées
comme déterminantes sont : la variabilité (fréquence de changement, degré de
différence de chaque changement et degré d'irrégularité des changements), la
complexité (hétérogénéité et étendue des activités) et la contrainte (illiberality) correspondant aux menaces
et à l'hostilité de l'environnement.

[13] L'organizational slack est considéré par
Cyert et March (1963 : 35) comme une partie de la différence, qui sera stockée,
entre les ressources totales disponibles et les charges nécessaires. Ce slack
jouera un rôle d'amortisseur lorsque l'environnement devient plus contraignant
puisqu'il constitue un potentiel de ressources. Il permettra également de
réduire le niveau de performance perçu de l'entreprise et ainsi de minimiser
les ambitions, en termes d'objectifs, pouvant survenir à l'issue de périodes
fastes.

[14]
Koenig (1985) parlera de comportement prophylactique lorsqu'une organisation
agit sur les contraintes ou l'environnement.

[15] Pour
Bamberger (1988 : 11), la configuration interne va correspondre à la structure
de l'entreprise, le style de direction, le système d'information, la
planification et le contrôle, le système d'incitation de l'entreprise, la
culture de l'entreprise et les ressources humaines et technologiques.

[16]
Cette idée est introduite par A. Phillips (1960) dans A theory of
interfirm organization , Quarterly Journal of Economics, LXXIV, selon les
auteurs.

[17]
Astley et Fombrun identifient 4 types d'actions collectives :

The agglomerate collective : des entreprises d'une même espèce vont
se retrouver dans une organisation (ex : association professionnelle) ;

The confederate collective : des entreprises d'une même espèce vont
adopter des actions communes particulières (ex : collusion) ;

The conjugate collective : des espèces différentes vont avoir des
actions complémentaires (ex : joint-venture) ;

The organic collective : des espèces différentes qui ne sont pas en
relation directe sont interdépendantes (ex : une entreprise qui appartient à
deux réseaux différents).

[18] Les
auteurs pensent que l'adaptation somatique n'est pas fondamentalement
transmissible.

[19] Nous
remarquerons cependant qu'un dictionnaire de langue française tend à attribuer
au terme commensalisme le concept proposé par Astley et Fombrun pour la
symbiose.

[20]
Joffre et Koenig (1992 : 50) peuvent nous donner un exemple de ce type
d'accord. Il s'agit du cas du cartel des
ampoules dans les années 20 où différentes entreprises d'ampoules
électriques établirent des participations croisées entre elles afin de
s'assurer un partage implicite du marché mondial. Bien évidemment ce type de
pratique n'est pas sans poser des problèmes juridiques.

[21] Les
deux auteurs considèrent (p. 26) que l'organisation se compose de sous-groupes
formés par des individus. Ces sous-groupes formeront des coalitions.

[22]
Cyert et March (1963 : 25).

[23] Le
terme enactment est difficilement
traduisible. Koenig (1996c) utilisera le terme activation tandis
que Chevrier-Vouvé et Audet, traducteurs de Morgan (1989), préféreront
construire le vocable enaction . Pour notre part, nous
privilégierons l'emploi du mot anglais sans modifications.

[24]
L'équivocité correspondra aux phénomènes pour lesquels plusieurs
interprétations sont possibles (Weick, 1979: 174). L'abondance de sens fera que
l'organisation ne peut estimer avec exactitude son environnement. L'enactement
qu'elle produira lui permettra de réduire le nombre de significations et ainsi
d'adopter un comportement cohérent.

[25]
Weick, 1979, p. 164.

[26] Par
exemple, en adoptant un comportement heuristique où la qualité des résultats
sera évaluée pour conditionner les actions futures.

[27] Il
s'agissait d'étudier le concept d'incertitude à travers les textes de deux
revues : American Machinist et Engineering Magazine pour la période 1879 - 1932.

[28] C.-R. Schwenk (1984),
Cognitive simplification processes in strategic decision-making ,
Strategic Management Journal, 5, 111-128, 1984.

[29] Le
qualificatif interactionniste , en ce qui concerne la perspective de
Hrebiniak et Joyce, est introduit par Bedeian (1990).

[30] Les
facteurs de contexte sont ici l'environnement, la technologie et la taille de
l'organisation.

[31]
Fombrun (1986) identifie l'infrastructure comme une production d'activité
(exemple : différenciation des tâches), la sociostructure comme l'échange des
relations (exemple : hiérarchie) et la superstructure comme l'ensemble des
valeurs partagées (exemple : culture organisationnelle). Ces trois composantes
de la structure vont se retrouver tant au niveau individuel (organisation)
qu'au niveau agrégé (population et communauté). Il en ressort que
l'organisation ne peut être séparée de l'ensemble des organisations qui forment
l'environnement.

[32] Cet
environnement immédiat pourra prendre le nom de territoire (Child,
1972).

[33] Pour
démontrer leur propos, les auteurs vont prendre appui sur la crise des otages
en Iran comme étude de cas.

[34] La
capacité d'adaptation va correspondre aux ressources humaines et matérielles de
l'entreprise en termes relatifs par rapport à l'environnement.

[35] Le
processus d'adaptation inclut deux sous processus : le premier va permettre
d'atteindre l'adéquation avec l'environnement et le second va permettre la
survie de l'entreprise.

[36]
Cette idée repose sur la théorie du strategic
reference point, qui connaît trois dimensions : les capacités
internes de la firme, les conditions externes et l'orientation portée sur le
passé ou le futur de l'entreprise.

[37] A ce
titre, nous pouvons citer Torrès (2000b) pour qui La distinction opérationnel / stratégique si courante lorsque
l'on évoque la Grande Entreprise n'a pas de prise concrète en PME .
Cela est lié à la non spécialisation organisationnelle des entreprises de
petite taille, il n'existe pas de séparation unique entre les ressources
destinées au fonctionnement stratégique et celles destinées au fonctionnement
opérationnel.

[38] Nous
noterons qu'Arnold (1982) préférera retenir la notion de degré de la
relation plutôt que celle de force de la relation. Cependant, quel que
soit le vocable retenu, il s'agira du même concept : (...) the degree
(or strength) of the relationship between the variables is indicated by the
correlation coefficient rx,y between the two variables
(Arnold, 1982 : 145).

[39] Nous reprenons à nouveau
le propos de Marchesnay, déjà présenté en introduction.

[40] Nous
précisions que les citations sont volontairement sorties de leur contexte. Les
auteurs mentionnés n'insistent pas tous sur l'incapacité de la firme à tendre
vers une démarche volontariste ; certains ne font que synthétiser la perception
scientifique généralisée sur le cas des PME, sans pour autant admettre que
cette perspective ne puisse être contredite.

[41]
Voire à ce titre l'analyse de Smith et Grimm (1987) déjà évoquée et envisagée
sous l'angle des ressources.

[42] Le
comportement autocratique est vu par Casson comme le fait de répugner à
consulter d'autres personnes avant de prendre une décision.

[43] Nous
noterons qu'entre les deux textes, une différence existe en ce qui concerne les
caractéristiques des PME. Dans Julien et Marchesnay (1988) il est précisé que
l'entreprise de petite taille est à la
recherche d'un environnement stable malgré l'accélération du changement
; face aux turbulences, les petites entreprises rechercheront des créneaux de
marché. Cet élément caractérisant l'intention stratégique n'est pas repris dans
Julien (1990) qui précise bien qu'il y a toujours une introduction de nouveaux
types de PME.

[44]
Comme l'envisage Miller, 1992.

[45]
Détrie et al. (1993) retiennent, dans leur manuel Stratégor, plusieurs types (intégration verticale, diversification,
spécialisation, internationalisation) et plusieurs modes (croissance interne,
externe, alliance) de croissance.

[46] Afin
de qualifier cette recherche d'information de la part des entreprises de petite
taille, Proulx (1996) utilise les termes suivants : (...) les entrepreneurs-innovateurs s'en remettent largement à la
providence de leurs réseaux de contacts pour s'informer judicieusement sur les
différents aspects de leurs décisions stratégiques à prendre .
L'utilisation du vocable providence
insiste bien sur le caractère erratique de cette quête d'information.

[47]
Piore (1986) considère que les PME ont mieux répondu aux bouleversements
économiques comme la crise. Par leurs nouvelles technologies et leur
flexibilité, elles ont pu concurrencer de grandes entreprises et parfois
devenir leader. En somme, leurs désavantages se sont transformés en avantages.

[48] Locus of control.

[49] En
fait, on peut distinguer l'entrepreneur comme le dirigeant et l'entrepreneur
comme le symbole de l'esprit d'entreprise capitaliste.

[50]
C'est ce que nous chercherons à déterminer dans notre partie empirique des
prochains chapitres.

[51] Ces
exemples n'ont pas fait lieu d'une investigation personnelle sur le terrain.
Les informations mentionnées sont tirées de la presse économique ou des
communications institutionnelles.

[52]
Sources utilisées : La Tribune, éditions des 13/11/96, 29/07/97, 04/09/2000 et
site Internet de l'entreprise (www.ebly.fr).

[53]
Sources utilisées : La Tribune, éditions des 20/01/97, 25/06/99, 29/07/99,
08/02/00, 10/04/00, 03/07/00, 05/01/01 et site Internet du groupe :
www.fr.guillemot.com.

[54] La
Tribune, édition du 25/06/99.

[55] Il
peut paraître surprenant de considérer les employés comme des acteurs
environnementaux. En fait, nous pensons que la PME a besoin de ressources
humaines dans son développement qu'elle trouvera à l'extérieur de
l'organisation. Par ailleurs, ces ressources humaines, une fois engagées,
seront dotées de capacités intrinsèques (comportement, façon de penser,...) qui
sont, en partie, non contrôlables par l'entreprise. Par ailleurs, la PME peut
recruter du personnel proche de l'entreprise (exemple d'une PME implantée
localement).

[56] Les
technologies ne se réduisent pas à la notion d'acteur. Cependant,
l'introduction des technologies et savoir-faire dans une activité peut être
considérée comme une donnée environnementale.

[57]
Sondage Amyot, Exco, Ifop, La Tribune, 24-27 octobre 2000, cité par AFP,
novembre 2000.

[58] La
taille de ces entreprises allait de 21 à 380 employés. Des entretiens auprès
d'acteurs politiques furent également menés.

[59] Pour
conforter notre point de vue, nous pouvons nous reporter au travail doctoral de
l'auteur (Torrès, 1997 : 300 et s.) qui intègre dans son analyse outre les
proximités déjà mentionnées les proximités structurelles, culturelles
familiales et de financement faisant ainsi référence (tout du moins pour les
trois dernières) à l'environnement immédiat des PME.

[60] Nous
noterons également que l'accroissement de la proximité permettra une
contraction temporelle. Les échanges informationnels seront plus rapides. De ce
fait, pour correspondre à la théorie déterministe de la PME, la réactivité de
l'entreprise sera plus élevée.

[61] Le
terme vision sera négligé au profit du terme
clairvoyance (Hamel et Prahalad, 1989 : 82). En effet, le terme
vision se rapproche trop de celui d'apparition soudaine.

[62] Les
auteurs de cette recherche précisent cependant que le contexte de l'étude
diminuait la pertinence d'une généralisation des résultats.

[63] La
performance est mesurée ici en termes de variation des ventes et des profits.

[64] Les
résultats mentionnés concernent les processus d'innovation
progressive à savoir des innovations qui ne nécessitent pas nécessairement de gros investissements, ni
d'importants budget de R. D., et qui sont à la portée de la plupart des
firmes

[65] Strategic Management Journal Vol.
22, May / June 2001.

[66] Opus
cité, p. 179.

[67] Opus
cité, p. 287.

[68] De
ce fait, cela nous permet de comprendre pourquoi les causes du comportement
entrepreneurial sont si difficiles à recenser, car hétérogènes. Comme l'écrit
Hernandez (1995), En
entrepreneuriat, les chercheurs ont mesuré l'extrême variété des situations de
création et des entités créées. Ils se sont aperçus qu'il y avait parfois plus
de différences entre deux créateurs qu'entre un créateur et un non-créateur .

[69] La
performance est envisagée en fonction du profit.

[70] Cité
par Lenz et Engledow (1986).

[71]
Cette réflexion est inspirée de Castrogiovanni (1991).

[72]
Boyd, Dess et Rasheed (1993) citent le travail de Gifford, Bobbit et Slocum
(1979) qui identifie dix-huit définitions différentes de l'incertitude et de la
prise de décision dans la littérature.

[73] La
munificence correspond pour Castrogiovanni au niveau de rareté ou d'abondance
de ressources critiques nécessaires à une ou plusieurs firmes opérant au sein
d'un environnement.

[74] Overabstraction.

[75] Conceptual ambiguity.

[76] Voir
sur ce point Bourgeois (1980).

[77] Une
mesure objective pourra également prendre pour nom mesure archivée
ou mesure historique .

[78] Ou
mesure perçue .

[79] Soit
deux industries avec le montant des ventes annuelles suivant :

Industrie 1 : 100, 200,
300, 400, 500.

Industrie 2 : 300, 500,
100, 200, 400.

Le coefficient de variation
est le même mais le caractère prévisible des ventes est largement différent
d'une industrie à l'autre.

[80] Ces
deux concepts seront étudiés dans le troisième chapitre de ce travail.

[81] En
l'occurrence, pour Buchko (1994), l'incertitude.

[82] Aldrich, H. (1979) Organizations
and Environments, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., p. 74 ; cité
par Boyd (1990) et Dess et
Beard (1984).

[83]
Notons que cette conceptualisation de l'environnement ressemble à celle de la
complexité.

[84]
Cette liste ne repose sur aucune volonté d'exhaustivité, mais simplement
d'illustration partielle.

[85]
Ansoff (1979) estime que la turbulence est la raison d'être du management, car
le dirigeant devra gérer un ensemble de surprises et de changements
discontinus. Il envisage (Ansoff, 1990) une évolution des environnements dans
le sens où les années 50 furent marquées par des turbulences technologiques
tandis que les années 90 montrent l'émergence de surprises stratégiques.

[86]
Cependant, des travaux comme ceux de Mc Arthur et Nystrom (1991), portant sur
de grandes entreprises industrielles, tendent, à l'inverse, à considérer que
certains aspects de la munificence ont un impact significatif sur la stratégie,
la performance et la relation stratégie - performance.

[87]
Morin met en avant le principe dialogique de distinction - conjonction (ou
relations ago-antagonistes) où des logiques différentes vont coexister en étant
complémentaires et concurrentes. Comme le remarque Genelot (1992: 131), cette
réunion se déroulera dans une même unité sans que les différences
disparaissent. La coexistence des logiques différentes est considérée comme un
phénomène caractéristique des systèmes complexes. C'est ainsi que l'ordre sans
désordre supprime toute possibilité de renouvellement ou de création mais le désordre
sans ordre aboutit à un système anarchique interdisant toute permanence et
viabilité. De ce fait, ordre et désordre doivent être intégrés simultanément,
en gardant leurs spécificités, bien qu'antagonistes.

[88]
Cette conceptualisation de la complexité, de la part d'Henri Atlan, n'est pas
sans nous rappeler la formulation de Bergson (1938 : 108) pour qui Le désordre est simplement l'ordre que nous
ne cherchons pas .

[89]
Comme Dess et Beard (1984), à la suite des travaux d'Aldrich.

[90]
Duncan va retenir le concept d'environnement
interne considéré comme l'ensemble des facteurs physiques ou sociaux à
l'intérieur des frontières de l'organisation et celui d'environnement externe envisagé comme l'ensemble des facteurs
physiques ou sociaux situés à l'extérieur des frontières de l'organisation.

[91]
Pareillement, Callot (1997 : 315) constate que face aux turbulences de
l'environnement, les entreprises performantes ne modifieront pas leurs critères
stratégiques. Il en déduit que la perception de crises est fonction des performances
de l'entreprise à un moment donné.

[92] Nous
remarquerons que la décomposition de Milliken repose sur le découpage effectué
par Duncan (1972).

[93] La
notion de généraliste se réfère à celle développée par Hannan et Freeman (1977,
1984) pour lesquels les ressources disponibles sont multiples et, de ce fait,
semblent plus efficaces lorsque l'environnement est incertain, hétérogène.

[94]
Notamment les ressources financières.

[95]
L'article est publié en français dans Sociologie du Travail dès 1964.

[96] Les
niveaux de turbulences, selon Ansoff, se caractérisent en fonction de la
complexité des événements dans l'environnement, de la connaissance de la
succession des événements, de la rapidité de l'évolution de ces événements et
de la visibilité de ces futurs événements. Le niveau ultime des turbulences
concernera les changements imprévisibles discontinus ou surprises stratégiques.

[97] Le
Bas (1995) estimera qu’il y a deux types de diffusion : la première sera
binaire, basée sur le remplacement d’une technologie par une autre, la seconde
sera non binaire et portera sur la concurrence de plusieurs technologies.

[98] La
notion d'organisation est envisagée d'une façon large par Morin.

[99]
Morin (1977 : 137) : Clôture
organisationnelle, stabilité structurelle, ordre interne, permanence ou
constance phénoménale constituent une indissociable constellation conceptuelle
qui rend compte de la résistance du système aux pressions destructrices de
l'intérieur et de l'extérieur .

[100] La
typologie CAP (croissance, autonomie, pérennité) - PIC (pérennité,
indépendance, croissance) se réfère aux travaux de Julien et Marchesnay (1988 :
71).

[101] La
recherche de Dilts et Prough (1989) tend à montrer que les dirigeants de
petites entreprises vont percevoir comme efficace un ensemble limité d'options
stratégiques et ces options différeront de celles perçues comme efficaces par
les dirigeants de grandes entreprises.

[102] Ces
trois logiques sont retenues par Lengnick-Hall et Wolff (1999) car elles sont
considérées comme importantes et influantes en stratégie, elles se définissent
comme de nouveaux paradigmes, elles sont de plus en plus utilisées dans les
recherches et elles englobent des applications spécifiques.

[103] Le
travail de Lengnick-Hall et Wolff (1999) tend à envisager les diverses
ressemblances et contradictions entre ces trois logiques.

[104] Les
dénominations utilisées sont spécifiques à notre recherche.

[105]
Edward Mc Cracken.

[106]
Voir à ce propos Gueguen G. (1997).

[107]
Précisons que l'étude porte sur l'utilisation d'arrangements coopératifs dans
la commercialisation de technologies émergentes.

[108]
Garette et Dussauge (1995 : 76 et 247) vont notamment évoquer la stratégie du
cheval de Troie selon laquelle un
des alliés peut utiliser sa participation à l'alliance pour se renforcer au
détriment de son partenaire, et cela peut être fait de manière délibérée .

[109]
L'environnement immédiat correspond pour Chappoz (1991) à l'industrie, à la
filière, à la concurrence.

[110]
L'environnement médiat correspond pour Chappoz (1991) aux réseaux de
compétences, d'acteurs et de pôles dans lesquels s'insèrent la PME. En d'autres
termes, il va s'agir des réseaux plus ou moins structurés et formalisés de
l'entreprise de petite taille.

[111] La
turbulence est ici mesurée en fonction de la stabilité du marché, des produits
nouveaux, de l'évolution du marché, de la technologie de production et des
évolutions technologiques.

[112] Les
quatre industries sont le textile, les fournitures, l'équipement de sport et
l'injection de moulure.

[113]
Science Policy Research Unit, Université du Sussex.

[114] Il
s'agit du nombre d'années d'expérience passée en tant qu'entrepreneur.

[115] Ce
constat est intéressant, car les résultats obtenus montrent que moins
l'entrepreneur a d'expérience, plus est élevée la performance. Mais lorsqu'on
prend en considération le dynamisme, la conclusion est différente : plus
l'environnement est dynamique, plus le nombre d'années d'expérience permet
d'obtenir une meilleure performance.

[116] 25
secteurs d'activités sont représentés dans leur échantillon.

[117]
Khandwalla, P.N. (1977), The Design of Organizations, New York, Harcourt Brace
Jovanovich.

[118]
Notre étude empirique s'est déroulée fin 1999.

[119]
C'est ainsi qu'une forte dépendance peut constituer un gage de faible
vulnérabilité. Pour reprendre l'explication de Marchesnay (1979), nous pouvons
penser que la dépendance de B sur A fait que A va maintenir B à un certain
niveau de stabilité. Cette stabilité diminuera la vulnérabilité de B.

[120] Par
exemple : l'expertise dans un domaine.

[121]
Pour Miller et Shamsie (1996) il semble qu'il soit malaisé de fixer ses actifs
sur le long terme lorsque l'environnement est incertain.

[122] Ce
type de distinction est fréquemment utilisé. Nous noterons l'analyse de
Cohendet et Llerena (1999) qui identifient la flexibilité statique de la
flexibilité dynamique. La première s'analysera à un moment donné du temps, par
exemple en répondant à une variation de la demande. La seconde, s'examinera sur
le long terme et sera considérée à travers l'évolution dans le temps de la
capacité de l'entreprise à poursuivre les changements de son environnement.

[123]
Notons que le travail de Léger (1987) portait sur les PMI.

[124] Il
s'agit des dimensions de l'environnement mises en relief par Dess et Beard
(1984).

[125]
Nous verrons lors du troisième chapitre que le type de flèche indiquant l'effet
modérateur de l'environnement peut varier. Pour l'heure, nous resterons dans
cette présentation simplifiée.

[126]
D'ailleurs, le terme de secteur quaternaire est fréquemment utilisé pour
désigner les incidences de l'informatique sur l'économie d'un pays.

[127]
Thomas Stewart, Welcome to the revolution , dec 13, 1993, Fortune,
vol. 128, n°15, pp. 66 et s.

[128]
Généralement estimé à 6 %

[129]
New thinking about the new economy , Business Week, 19 may, 1997,
n°3527.

[130] Il
s'agit du concept de recombinant
growth hérité de travaux en biologie.

[131] New
York Times, 07/1987.

[132]
Source : APCE (2000 : 10)

[133]
Nous avons préféré retenir la formulation originale de ce constat, à la place
de la traduction française plus neutre.

[134]
Lorentz (1997) définit le commerce électronique de la façon suivante : Le commerce électronique peut être
sommairement défini comme l'ensemble des échanges numérisés, liés à des
activités commerciales, entre entreprises, entre entreprises et particuliers ou
entre entreprises et administrations . Ce commerce électronique se
caractérisera ainsi par la dématérialisation des transactions et leur
indépendance par rapport à la géographie et aux frontières.

[135]
Yolin (1998) relate l'étude suivante du BCG : Le BCG estime dans son étude 1999 sur le commerce électronique
américain, que lorsqu'un marchand répond à une demande en moins de 4 heures, la
vente se concrétise dans 36 % des cas. Le pourcentage tombe à 8 % si le délai
passe à 48 heures . Il ressort donc de cette illustration que
l'entreprise doit pouvoir gérer efficacement la rapidité issue du développement
des NTIC.

[136]
L'entreprise virtuelle est définie par Lefebvre et Lefebvre (1999) de la façon
suivante : L'entreprise virtuelle
correspond à un regroupement, souvent temporaire, de plusieurs intervenants
fonctionnant à partir d'une même plate-forme informationnelle et travaillant en
collaboration pour la durée d'un projet ou la réalisation d'un produit donné .
L'entreprise virtuelle possède donc une structure organisationnelle sans
frontières, sans espaces temporel ou physique. Il s'agit ici d'un stade
supérieur au commerce électronique puisqu'intégrant dans une logique numérique
l'intégralité des éléments de la chaîne de valeur d'un produit.

[137]
IDATE news, n°161, 3 octobre 2000.

[138] Ce
chiffre est estimé à 73 % selon l'enquête UFB-Locabail citée précédemment.

[139] A
ce titre, Isaac (2000) constate que l'informatique au sein de l'entreprise ne
peut plus être séparée en termes d'informatique transactionnelle (gestion des
relations avec l'externe), décisionnelle (utilisation des données mémorisées)
ou opérationnelle (exécution des décisions). L'interrelation entre ces
différents niveaux de l'informatique étant très forte.

[140] Le
dossier consacré à l'e-management paru dans la Revue Française de Gestion (juin
- juillet - août 2000) aborde de façon précise les différentes implications des
NTIC sur le système de gestion de l'entreprise.

[141]
Cependant, selon une étude de A.T. Kearny (juin 2000 - citée par
www.journaldunet.com), si 72 % des dirigeants interrogés (échantillon : 251
entreprises sur 26 pays) estiment que leur société dispose d'une stratégie
e-business, seulement 1 % pensent qu'il s'agit là d'un facteur de succès
fondamental pour leur entreprise.

[142]
Selon cette théorie, la richesse d'un média repose sur :

- le feed-back (la
possibilité d'avoir un retour du récepteur par rapport au propos de l'émetteur
;

- la multiplicité des
signes (verbaux et non verbaux) ;

- la variété du langage
(styles utilisés) ;

- la personnalisation
(retranscription des émotions, des sentiments).

Source : Guilloux et al.
2000.

[143]
Isaac (2000) estime que la
communication interne électronique diminue fortement les distances
hiérarchiques rendant souvent obsolètes de nombreuses procédures hiérarchiques .

[144]
Phénomène d'overflow.

[145]
Cependant, nous remarquerons que si la nouvelle économie touche toutes les
entreprises, l'ensemble des entreprises appartiendront de ce fait au champ de
la nouvelle économie.

[146]
L'information est considérée ici au sens de Shapiro et Varian (1999) pour qui
est information tout ce qui peut être numérisé.

[147]
Source : Deneuve (2001 : 132).

[148] F.
Lorentz in IDATE fax, n°155, 12
juillet 2000.

[149]
SESSI (2001 : 4).

[150] Ces
entreprises répondaient aux caractéristiques de la définition de start-up
retenue, à savoir : Une entreprise
innovante soit par son secteur d'activité, soit par ses méthodes de
commercialisation ou son mode de développement et connaissant une croissance
rapide, en matière de CA et de capital (APCE, 2000 : 6).

[151]
Bien que souvent utilisées pour illustrer le développement de la nouvelle
économie, les métaphores visant à associer monde de l'Internet et Far-West sont
critiquées par exemple par Shapiro et Varian (1999 : 202) car ce type
d'économie suppose une forte coopération entre les parties prenantes et limite
ainsi la pertinence des comportements individualistes.

[152]
L'étude menée par l'APCE (2000 : 30) sur la création de secteurs (tous
secteurs) révèlent que 50 % des entreprises interrogées visent une introduction
en bourse dans les quatre prochaines années.

[153] Ces
points forts sont ceux déclarés par les dirigeants de start-up (source : APCE,
2000 : 31).

[154] De
Gordon Moore, ancien président et co-fondateur d'Intel (G. Moore Cramming more components onto
integrated circuits , Electronics, 1965). A l'origine la loi se
résumait dans les termes suivants : l'efficacité
de l'intégration sur une puce en silicium croissait de façon exponentielle
depuis 1959 au rythme d'un doublement annuel, que l'on considère le coût ou la
densité des composants électroniques (Volle, 2000 : 115). Le
déterminisme mathématique de cette loi n'est peut-être pas si précis mais on ne
peut que constater l'augmentation de la puissance des composants informatiques.
Pour exemple, le Pentium III d'Intel possédait 9,5 millions de transistors
tandis que le Pentium IV en comprend 42 millions.

[155] A
ce titre, des exemples tels que Yahoo, Amazon ou encore Ebay sont illustratifs.

[156] F.
Lorentz, Les tendances récentes de la Net-économie : opportunités et
défis pour l'Europe , IDATE fax, n°155, 12 juillet 2000.

[157] Du
nom du fondateur d'Ethernet (standard de transmission de données à grande
vitesse mis au point au Palo Alto Research Center de Xerox) et de 3Com
Corporation, Robert Metcalfe.

[158]
Moore (1993) donne à ce titre l'exemple des débuts de la microinformatique.
Apple et Tandy avaient chacun des produits concurrents. Tandy privilégia une
logique d'intégration verticale tandis que Apple rentra dans la logique
d'exterrnalités de réseau en encourageant et facilitant le travail de
développeurs de logiciels indépendants. De ce fait, l'offre de logiciels
fonctionnant sous Apple fut supérieure et l'intérêt de posséder un ordinateur
de ce type fut plus grand. Netscape utilisa également ce type de démarche.

[159] A
ce titre, nous pouvons relater le cas suivant qui illustre à merveille la
volatilité financière des cours des actions Internet : en août 2000 le cours de
l'entreprise Emulex (spécialisée dans l'équipement de réseaux) a chuté de 62 %
en une seule journée suite à la publication (sur Internet) d'un faux communiqué
de presse officiel arguant la démission du PDG de l'entreprise ainsi qu'une
baisse de ses résultats. (Source : AFP, 25 août 2000).

[160]
Mais, comme l'envisagent Anand, Novak et Hoffman (1998), les stratégies peuvent
être issues d'industries proches.

[161] Ce
paragraphe correspond à une courte synthèse des implications du cycle de vie
des activités présentes dans les manuels de stratégies français (Détrie et al.
, 1993 ; Morsain, 2000 ; Marchesnay, 1993a. ; Koenig, 1996,...).

[162] Les
fondateurs de Yahoo et d'Excite (deux portails majeurs de l'Internet) sortent
de Stanford qui avait accueilli quelques années auparavant (en 1934) les
fondateurs de Hewlett-Packard. Les fondateurs de SUN sortent également de cette
université. D'ailleurs, le nom SUN est l'acronyme de Stanford University
Network (Bahrami et Evans, 1995). Il semble qu'outre la possibilité de faire
fortune rapidement, l'accession quasi immédiate à d'importantes responsabilités
soit également un facteur expliquant l'engouement des jeunes diplômés pour les
start-up.

[163]
National Association of Securities Dealers Automated Quotation. Créé en 1971,
ce marché électronique des capitaux (automated),
sans véritable localisation géographique, est fortement consacré aux
entreprises technologiques. Son origine est liée au financement des jeunes
entreprises à fort potentiel de croissance ne répondant pas aux standards
traditionnels de la cotation financière. Au sein de cette place financière,
existe un indice spécifique aux valeurs Internet : l'ISDEX (Internet Stock
Index).

[164] Ce
concept d'accès gratuit a été initié par Freeserve en Grande-Bretagne en
septembre 1998 pour la première fois.

[165]
Cité par AFP, V. Leroux, 23 août 2000.

[166]
Avril 2001, cité par www.journaldunet.com.

[167]
Pour une analyse de l'émergence de la Silicon Valley et de son histoire, on
pourra se reporter à Bahrami et Evans (1995).

[168]
Institut d'Aménagement et d'Urbanisme de la Région Ile-de-France.

[169]
Rencontres mensuelles permettant aux créateurs d'entreprises de la nouvelle
économie d'être en contact avec des business
angels, des investisseurs, des capitaux-risqueurs, des chercheurs
d'emplois... bref l'ensemble des partenaires permettant d'agir pour développer
ces jeunes entreprises.

[170]
Source : PNUD, Le Monde, Dossiers et Documents, février 2001.

[171]
Source : AFNIC (Association Française pour le Nommage Internet en coopération.
Cet organisme, géré par l'INRIA, a la charge de l'attribution des noms de
domaines en .fr ) - www.nic.fr.

[172]
Dirigeant de Cisco.

[173] Greinier, L.E. (1972),
Evolution and revolution as organizations grow , Harvard Business
Review, vol. 50, n°4.

[174] En
janvier 1998.

Serval (2000) nous rappelle les
différents types de licences de logiciels :

Type de logiciels

Gratuit

Redistribuable

Usage illimité

Source disponible

Source modifiable

Tous les produits dérivés gratuits

Commercial

Version à l'essai

X

X

A usage non commercial

X

X

Shareware

X

X

Freeware

X

X

X

Librairies libres

X

X

X

X

Logiciel libre type BSD

X

X

X

X

X

Logiciel
libre

(Linux / gnu)

X

X

X

X

X

X

[175]
Netcenter

[176] A
ce titre, Yoffie et Cusumano indiquent que l'âge moyen en 1997 était de 37 ans
chez Netscape contre 27 ans, vers la même période, chez Microsoft.

[177]
Apple utilisa le même procédé pour développer ses ordinateurs en favorisant le
travail de développeurs indépendants. Comme nous l'avons déjà évoqué cette
pratique repose sur la logique des externalités de réseau.

[178]
Lord (2000) relate les résultats de l'enquête du Gartner Group qui confirme les
limites des entreprises Internet. Bien que l'étude porte sur la création d'une
division Internet, les causes d'échecs sont les mêmes : 75 % des créations qui
échouent sont liées à la mauvaise compréhension des changements technologiques
et une insuffisante qualité du plan stratégique.

[179] Le
cas Linux montre également que l'élaboration d'un standard peut provenir d'une
organisation ouverte sans liens avec l'entreprise classique.

[180] En
ce qui concerne l'histoire du PC et ses conséquences économiques, on pourra se
référer à Volle (2000) et en ce qui concerne l'histoire de l'évolution des
écosystèmes Windows et Linux, on pourra se reporter à Torrès (2000a : 257).

[181] En
fait, l'exemple donné repose sur une notion plus large que celle de standard
d'écosystème.

[182] A
ce titre, Benavent (2000) cite l'exemple de Yahoo qui a imposé sa vision
pionnière du portail, bien qu'il ne s'agissait pas du plus performant.
L'ergonomie générale, les fonctionnalités disponibles, les possibilités des
outils de recherche de Yahoo peuvent être considérées comme des normes
cognitives, car elles correspondent à des attentes des clients. De ce fait,
elles sont abondamment clonées par d'autres sites, ce qui leurs confère le
statut de standard par la pratique.

[183] Il
s'agit d'entreprises tirant leur revenu de la vente d'espaces publicitaires.

[184]
APCE (2000 : 24).

[185] A
ce titre, Torrès (2000b) s'interrogeant sur la spécificité des PME reconnaît
les limites d'une analyse fondée sur le seul concept de spécificité. La thèse de la spécificité porte à
notre connaissance l'idée que l'on ne gère pas une PME comme une grande
entreprise mais elle ne nous informe pas suffisamment sur la façon spécifique
de la gérer. Si la gestion de la PME est spécifique, cela signifie par
déduction que la gestion de la grande entreprise est également spécifique.
L'usage du même qualificatif pour décrire deux réalités contraires ne peut que
renforcer ce sentiment d'imprécision. .

[186]
Cette spécificité pouvant, par exemple, être vue comme une remise en cause des
modes de coordination et de contrôle classique de l'organisation et, par delà,
consacrer le rôle stratégique des systèmes d'information (Isaac, 2000).

[187]
Notons que Dess et Beard (1984) mesurent la dispersion des activités et leur
hétérogénéité en fonction d'une mesure objective basée sur le calcul de ratios.
Sutcliffe et Huber ont donc dû effectuer une transformation pour procéder au
recueil des perceptions.

[188] Le
répondant devait indiquer une valeur allant de 1 à 7.

[189]
L'alpha de Cronbach est de 0,60 pour la mesure de Sutcliffe et Huber (1998).

[190] Les
possibilités de réponses sont : pas du tout d'accord, pas d'accord, un peu
d'accord, d'accord, tout à fait d'accord.

[191] Les
possibilités de réponses sont : pas du tout d'accord, pas d'accord, un peu
d'accord, d'accord, tout à fait d'accord.

[192]
Miller (1988 : 291) : Although conceptually distinct, dynamism
and unpredictability are usually correlated, as the first can give rise to the
second. In fact, both are generally considered to be the key components of the
overarching construct of uncertainty .

[193]
Généralement les mesures du dynamisme de Miller et Friesen (1982, 1983) et de
l'hostilité de Khandwalla (1977) sont utilisées, soit combinées, soit
indépendamment  : Merz et Sauber (1995),
Naman et Slevin (1993) ou Slater et Narver (1994) par exemple.

[194]
Tout du moins, difficile.

[195] Les
valeurs possibles seront : pas du tout d'accord, pas d'accord, un peu d'accord,
d'accord, tout à fait d'accord.

[196] La
typologie correspond à une classification conceptuelle tandis que la taxinomie
(ou taxonomie) correspond à une classification empirique (nominaliste).

[197] Les
travaux de Miles et Snow ou de Porter concernent des typologies. Un exemple de
taxinomie peut être trouvé chez Miller et Friesen qui vont recenser des
archétypes stratégiques en fonction de mesures empiriques (Miller, D. et
Friesen, P.H. (1978) Archetypes
of strategy formulation , Management Science, 24, pp. 921-933).

[198] Par
exemple, l'échelle de Miller (1988), pour mesurer les stratégies génériques de
Porter, à partir des items listés par Hambrick et par Dess et Davis.

[199] Snow C.C. et Hrebiniak, L.G.
(1980), Strategy, distinctive competence, and organizational
performance , Administrative Science Quarterly, vol. 25, pp. 317-336.

[200]
Cependant, nous sommes conscient qu'un fort taux d'adoption de nos stratégies
n'est pas suffisant pour affirmer la validité de nos propositions. Nous pensons
développer ultérieurement une mesure sur plusieurs dimensions afin de vérifier
différents aspects méthodologiques (validité, multicolinéarité, fiabilité,...)
pour asseoir la véritable pertinence de nos stratégies.

[201]
Cependant, Dess et Robinson privilégient une mesure objective lorsque les
données sont disponibles.

[202] Gupta, A.K. et Govindarajan, V.
(1984), Business unit strategy, managerial characteristics, and business
unit effectiveness at strategy implementation , Academy of Management
Journal, vol. 27, pp. 25-41.

[203]
Précisons que cette fonctionnalité concernera également toutes les questions
concernant l'environnement et la stratégie.

[204] Le
travail de Messeghem s'intéressait à des PME de l'industrie agro-alimentaire.

[205]
Internet en modifiant les
problématiques manageriales va requérir une adaptation des méthodologies de
recherche et de collecte de l'information (Kalika, 2000).

[206]
HTML : HyperText Mark-up Language. Il s'agit d'un langage utilisé pour
spécifier la mise en forme des documents sur le web. D'une structure assez
simple, il est le langage de référence pour la construction de pages Internet.
De plus, les logiciels dits WYSIWYG (What You See Is What You Get) écrivent directement les fonctions
que l'on souhaite insérer sur la page.

[207]
Lors d'une discussion suivant la présentation de ce thème, durant un atelier de
travail de la 9ème Conférence de l'AIMS, plusieurs personnes
présentes me firent part de la nécessité d'intégrer l'outil de construction de
pages html, au même titre que l'utilisation d'un logiciel statistique ou d'un
traitement de texte, à la panoplie des chercheurs en management
stratégique tant pour communiquer leurs travaux que pour développer de nouveaux
outils.

[208] Le
questionnaire, tel que présenté à l'écran, se trouve en annexe.

[209] A
titre d'exemple et en moyenne, 85 % des réponses ont été obtenues dans les 3
jours ayant suivi l'envoi de l'invite à répondre. Cette durée sera liée à la
fréquence de consultation de la boite aux lettres électronique de la part du répondant.

[210]
Javascript : langage permettant d'insérer sur une page Internet des petits
programmes. Plutôt simple d'usage par rapport aux autres langages de
programmation.

[211]
Navigateur : logiciel permettant de lire des pages Internet. Les deux plus
connus sont Explorer (Microsoft) et Navigator / Communicator (Netscape). Il
semble que le logiciel de Microsoft devienne le standard, mais les navigateurs
utilisant Linux sont de plus en plus utilisés par les professionnels.
Néanmoins, nous avons du rejeter 3% des questionnaires, car insuffisamment
complétés.

[212] Par
exemple sphinxonline.

[213]
D'une façon générale, les travaux sur la PME montrent que le dirigeant de ce
type de structure a une plus grande proximité avec l'ensemble des informations
qu'un dirigeant de grande structure (Julien, 1990).

[214]
Nous désignons par ce terme les jeunes entreprises innovatrices qui, pour
Albert et Mougenot (1988), lancent des produits ou des procédés nouveaux ayant
un contenu technologique, à partir de technologies classiques ou avancées.

[215]
Selon une étude menée par l'Université américaine du Georgia Institute of
Technology.

[216]
Selon une enquête réalisée par l'UFB Locabail auprès d'entreprises employant
entre 6 et 200 salariés (janvier 2001), 73 % des PME françaises sont connectées
à Internet (contre 61 % en 1999) et 40 % disposent de leur propre site (contre
27 % en 1999). Source : www.journaldunet.com/cc/cc_frpme.shtml.

[217]
Rechenmann (1999, p. 48) précise que deux milliards de ces messages sont
envoyés par semaine. Le taux de retour est évidemment très faible.

[218]
Galan et Vernette (2000) indiquent que la CNIL admet la possibilité de ce type
d'enquête si on avertit les personnes retenues lors de la collecte des adresses
(rapport n° 99.048 du 14/10/99). De plus, le parlement européen précise que les
communications commerciales par courrier électronique doivent mentionner sans
ambiguïté la nature du message.

[219]
Voir, plus loin, le paragraphe concernant l'épuration des données.

[220]
Nous parlerions d'échantillons appariés s'il existait une condition de
dépendance entre les deux groupes. C'est le cas, par exemple, lorsqu'on compare
les résultats d'un même échantillon avant et après l'administration d'un
traitement.

[221] Le
logiciel utilisé est SPSS.

[222] Le
test de Levene d'égalité des variances (statistique F) nous permettra de juger
systématiquement des différences de variance entre groupes.

[223]
Cette condition peut être testée soit à l'aide du test de Bartlett, soit à
l'aide du test de Box.

[224] Il
s'agit, par ordre d'importance de l'effet de contingence, du type de marché
(biens intermédiaires ou finaux), de la fréquence d'achat, du cycle de vie du
produit, de l'importance de l'achat, du changement technologique, de la
différenciation marketing, du degré d'importations, de l'instabilité de la
demande, de la concentration et de l'instabilité des parts de marché.

[225]
Nous reprenons ici la terminologie des deux auteurs. Par la suite nous
nommerons X1, Z et X2, X.

[226]
Miller (1992), dans le calcul d'un indice de non-alignement, va élever au carré
ces valeurs absolues afin d'accentuer le poids de l'écart.

[227]
Nous retiendrons donc la perspective du fit
as moderation de Venkatraman (1989a).

[228]
Cette dernière technique statistique correspond, lors de l'analyse de l'effet
interactif dans une équation de régression, à la moderated regression analysis (MRA).

[229]
Venkatraman (1989a) note qu'il est aussi possible, dans certains cas (sans les
préciser), de diviser l'échantillon en fonction de la variable explicative.
Arnold (1982 : 154) note, en ce qui concerne la forme, qu'il existe une
symétrie statistique des relations.

[230] Ne
pouvant traduire le terme homologizer ,
nous retiendrons ce vocable anglais pour la suite de notre travail. Cependant,
nous pensons que ce terme doit son nom au fait qu'il identifie une même relation, donc par extension une même logique,
au sein de populations homogènes (les
sous-groupes).

[231] Si
l'on sépare l'effectif en populations homogènes (analyse en sous-groupe) sur la
base de Z, le terme d'erreur devrait diminuer puisque les entreprises (dans
notre cas) se trouveraient regroupées avec des entreprises proches. De ce fait,
le modérateur doit avoir un impact significatif sur la dispersion si les
différences entre sous-groupes sont fortes et ainsi révéler que la force de la
relation entre X et Y dépend de la taille du terme d'erreur qui peut être
minimisé par la variable modératrice. Si ce n'était pas le cas, il n'existerait
pas d'effet modérateur du type homologizer.

[232] La
séquence proposée par Sharma et al. (1981 : 296) comporte 4 étapes. Nous avons
regroupé les étapes 3 et 4 afin de résumer la méthode.

[233]
Aguinis et Pierce (1999) répertorient plusieurs problèmes pouvant survenir lors
de l'utilisation de ce type d'équation. Ces difficultés conduisent fréquemment
à diminuer le pouvoir explicatif de la méthode. D'ailleurs, les deux auteurs
pensent que beaucoup de tests publiés dans de grandes revues en management
s'avèrent faux et devraient être recalculés.

[234]
Evrard et al. (1997 : 277) parlent de relation épistémique ou règles de
correspondance afin d'identifier les relations existant entre les phénomènes du
domaine théorique et les observations du domaine empirique.

[235] Praveen K. Kopalle Alpha
inflation ? the impact of eliminating scale items on Cronbach's alpha , Organizational Behavior and Human Decision Processes, June 1997, pp.
189-197. L'article porte notre attention sur l'effet de l'élimination
d'items sur le calcul de l'alpha de Cronbach.

[236]
Jose M. Cortina What is
coefficient alpha ? An examination of theory and applications , Journal of
Applied Psychology, 1993, vol. 78, n°1, pp. 98-104. L'auteur met en
avant l'importance de l'unidimensionnalité des échelles dans l'utilisation de
ce test de cohérence interne et l'intercorrélation des items.

[237]
Pour une utilisation de la méthode du test-retest en ce qui concerne la mesure
de l'incertitude environnementale, voir l'article de Aaron A. Buchko Conceptualization and measurement of
environmental uncertainty : an assessment of Miles and Snow perceived
environmental uncertainty scale , Academy of Management Journal, 1994,
vol. 37, n°2, pp.410-425. L'auteur considère que la limite de cette méthode
réside dans sa trop grande sensibilité à la perception du répondant qui peut
très fortement évoluer d'un instant t_1 à un instant t_2
surtout en ce qui concerne son avis sur des dimensions conceptuelles.

[238] C.
Zaltman, C. Pinson, R. Angelmar, Meta-theory and Consumer Research, New York,
Holt, Reinhart and Winston, 1973 (cité par Thiétart et al. 1999 : 259).

[239] Ou
en reprenant Evrard et al. (1997 : 304, note n°16) : la corrélation entre des indicateurs mesurant des phénomènes
différents doit être plus faible que la corrélation entre des indicateurs
supposés mesurer le même phénomène .

[240] G.
A. Churchill A paradigm for developping better measures of marketing
constructs , Journal of Marketing Research, 1979, pp. 64-73.

[241] Sur
ce point, voir section précédente.

[242] Il
eut été fort maladroit d'associer dans un ensemble considéré comme homogène les
perceptions des dirigeants alors que le contexte de réponse était modifié du
fait de ce réajustement financier des valeurs. Cette diminution des valeurs
pouvait laisser craindre une évolution moins positive de ce secteur d'activité
muant l'éventuel succès des start-up
Internet en hypothétiques difficultés des start-down .

[243]
D'une façon plus théorique, Atlan (1979 : 80) distingue trois types de
complexité : la complexité comme variété,
la complexité comme mesure du manque de
connaissance et la complexité comme désordre.
La première peut s'apparenter à la complexité quantitative et la seconde à la
complexité qualitative. En ce qui concerne la troisième, considérée par
l'auteur comme une répartition statistiquement homogène due au hasard, nous ne
pouvons directement la mettre en évidence du fait de nos outils de mesure.

[244]
Weick (1979 : 174) pense qu'un événement est équivoque lorsqu'il peut être
classifié en deux ou plusieurs objets ou significations différents. L'équivoque
est donc considérée comme indéterminée, incompréhensible, ambivalente,
contestable et permet de multiples significations. Le processus d'enactment,
dans sa phase de sélection (p. 130), permet de réduire l'équivocité.

[245] En
référence à l'item de mesure de l'évolution des pratiques commerciales utilisé
pour l'échelle du dynamisme (D4MKTG).

[246]
L'auteur précise que les événements mentionnés sont des phénomènes non
maîtrisables dans le cadre des procédures opérationnelles en vigueur.

[247]
Nous tenons à préciser que ce recensement des métiers provient d'un découpage
effectué a priori d'une manière
intuitive et ne repose pas sur une typologie déjà validée empiriquement.

[248]
Plusieurs choix étaient possibles.

[249] Les
répondants indiquaient leur secteur d'appartenance sous forme de question
ouverte. Nous avons procédé à un reclassement par la suite afin de conférer aux
résultats une meilleure lisibilité.

[250]
Cependant, nous ne rejetterons pas l'idée qu'un biais soit intervenu dans les
réponses apportées à cette question.

[251] Ce
résultat était attendu, en termes logiques, puisque plus l'entreprise a
d'activités, plus elle est censée produire différents biens et services.

[252] A
ce titre nous noterons qu'il est toujours difficile de prévoir les technologies
utilisées dans un avenir proche. Par exemple, Théry, dans un rapport au Premier
Ministre, en 1994 évoque les débuts de l'ADSL comme mode de communication en
écrivant (p. 95 et s.) que ce système est coûteux et complexe et que seules les
USA peuvent assurer son développement. En conclusion, l'auteur du rapport
précise que selon lui, l'ADSL n'offre pas de perspectives d'évolutions.

[253]
Rappelons que l'enquête a été menée durant la période d'euphorie de la nouvelle
économie.

[254]
L'auteur mentionne le test suivant pour appuyer la portée de son propos. Un
chercheur fait effectuer un calcul de multiplication à deux groupes
d'individus. Le premier devra trouver le résultat de 1 x 2 x 3 x ... x 10 et le
second calculera 10 x 9 x 8 x ... x 1. Après avoir arrêté le travail de calcul
au bout de quelques secondes, le chercheur demande une estimation du résultat
final à chaque individu des deux groupes. Il apparaît que les scores donnés par
le second groupe sont significativement supérieurs à ceux du premier groupe. Le
fait de commencer le calcul par des chiffres élevés va jouer sur l'estimation
finale. Le résultat du présent va donc influencer la perception du résultat
futur.

[255] Le
coefficient de variation correspond au rapport écart type / moyenne
arithmétique et permet, selon Fenneteau et Bialès (1993 : 37), d'évaluer la
significativité de la moyenne. En effet, la moyenne obtenue sera un résumé numérique d'autant plus fiable que
les valeurs de la variable sont peu dispersées autour d'elle . Nous
pouvons juger qu'un coefficient de variation de 18,29 % reflète une assez bonne
homogénéité de la dispersion.

[256]
Chapitre I de ce travail.

[257]
Nous pouvons également remarquer que la corrélation incertitude générale -
incertitude des clients est significative pour les PME Internet mais pas pour
les PME non Internet. Cependant, les coefficients de corrélation sont très
proches et même supérieurs pour les non Internet. La différence de significativité
s'explique par une différence dans la taille des deux échantillons et nous
jugerons que le rapport de cette variable avec l'incertitude globale est
similaire quel que soit le secteur d'activité.

[258] Les
tests du Khi 2 pour la turbulence maximale et minimale sont effectués en
isolant chacun des acteurs comme une variable binaire (choix / non choix).

[259]
Lorsque l'effectif est inférieur à 5 réponses, le test du Khi 2 n'est pas
effectué.

[260]
L'âge n'est pas considéré comme une variable métrique mais comme une variable
ordinale pour cause de restrictions apportées aux entreprises ayant plus de 10
années d'existence. De ce fait, nous classerons l'âge des entreprises en
fonction du regroupement suivant : de 1 à 3 ans, de 4 à 7 ans et au moins 8 ans
depuis la création de la PME.

[261] En
fait, la différence vient des résultats de leur enquête : le degré de
manifestation de la vision stratégique est significativement lié avec une
mesure quantitative de la performance pour les PME n'évoluant pas dans la
nouvelle économie tandis que la performance qualitative est significativement
liée avec la vision stratégique pour les PME de la nouvelle économie.

[262]
Afin de simplifier l'analyse, nous avons supprimé les trois entreprises ayant
répondu la modalité aucune
à la question concernant la stratégie principale.

[263] Les
fréquences présentées excluent les trois entreprises ayant répondu autre à la question concernant la
stratégie principale. Deux réponses n'étaient pas associées à une stratégie
secondaire et une était associée avec la stratégie de positionnement comme
seconde stratégie.

[264]
Afin d'alléger la lecture du tableau, les abréviations suivantes seront
retenues : ENTR pour la stratégie entrepreneuriale, PERE pour la stratégie de
pérennisation collective, POSI pour la stratégie de positionnement et SOUP pour
la stratégie de souplesse organisationnelle.

[265] En
effet, nous avons les quatre stratégies proposées plus la réponse
aucune tant en stratégie principale qu'en stratégie secondaire, ce
qui donne 5² combinaisons possibles.

[266]
Prenons deux exemples :

1) Soit un dirigeant ayant choisi
le couple positionnement - souplesse organisationnelle . Il aura un
indice de comportement de positionnement de 2 points, de comportement de
souplesse organisationnelle de 1 point et de comportement entrepreneurial et de
pérennité collective de 0 point.

2) Soit un dirigeant ayant choisi
uniquement la stratégie entrepreneuriale. Il aura un indice de comportement
entrepreneurial de 3 points et les autres indices auront un niveau de 0 point.

[267] Les
variables stratégiques quantitatives concernent l'indice de comportement
stratégique calculé précédemment.

[268]
Chapitre 3, section 2 de cette recherche.

[269]
Comme le remarque l'ouvrage de Evrard et al. (1997 : 451) la multicolinéarité
peut être détectée par un examen de la matrice des corrélations entre
variables. Elle correspond à l'inverse d'une situation où les variables
seraient indépendantes à savoir qu'il
est impossible d'exprimer l'une d'entre elles comme une combinaison linéaire
des autres .

[270]
Respectivement, les items T4NVEAUX, T2MENACE et T5IMPREV.

[271] Les
tableaux présentés pour les régressions regroupent la valeur du coefficient de
régression (bêta) de chaque variable, la valeur de t et son degré de
significativité. Par ailleurs la dernière ligne mentionne la valeur du
coefficient de détermination R², la valeur du F ainsi que sa significativité
statistique.

[272]
Comme le notent Evrard et al. (1997 : 449) cette méthode est à utiliser lorsque
la variable à expliquer est qualitative (stratégies principales) et les
variables explicatives sont quantitatives (facteurs environnementaux). La
seconde section du chapitre 3 nous a présenté les bases de cette technique
statistique.

[273]
Nous remarquerons que les résultats obtenus lors de l'analyse discriminante se
trouvent confirmés dans cette étude des corrélations.

[274]
Afin de simplifier la lecture des tableaux 4.54.x, les facteurs qui sont
conservés à l'issue de la régression ascendante sont soulignés.

[275] A
l'exception de la stratégie de souplesse organisationnelle comme déjà
mentionné.

[276]
Cependant, notre mesure et notre conceptualisation de la proposition de
Lengnick-Hall et Wolff ne sont peut-être pas les plus appropriées.

[277]
Notons que lorsqu'il existe plusieurs variables explicatives, nous pourrons
utiliser une multiplicative moderated
regression analysis (MMR).

[278] Hoffman, J.J., Cullen, J.B. et
Hofacker, C.F. (1992), Alternative methods for measuring organization fit
: technology, structure and performance , Journal of Management, vol. 18,
n1, pp. 45-57.

[279] Jauch, L.R., Osborn, R.W. et
Glueck, W.F. (1980), Short-term financial success in large business
organizations : the environment strategy connection , Strategic Management
Journal, 1, 1980, pp. 49-63.

[280]
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[281]
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[285] La
mesure de la turbulence (variable testée) des deux auteurs correspond à la
mesure du dynamisme.

[286] Le
tableau présentant le score du dynamisme (page 449)
ou le graphique 4.2 représentant
les différentes dimensions de l'environnement (page 451)
montrent l'importance quantitative de la dimension environnementale du
dynamisme.

[287]
Cependant, il nous semble que la taille des entreprises devrait être quelque
peu supérieure à celle des PME de notre étude.

[288] Ces
éléments ont été envisagés dans le point 2 de la seconde section du premier
chapitre.

eBook Info

Identifier:

GDYLPIUYGE

Title:

Introduction

Creator:

G. Gueguen

Date:

09/11/2002