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E-learning : Stratégie (OGE)

Stratégie (OGE)
DECF - DSCF2
Université Montpellier I

 

Airbus

G. Gueguen - Montpellier I - 2001.


Airbus est l'exemple type d'un projet de grande envergure pour lequel d'incessantes difficultés pouvaient faire échouer la réussite de l'objectif. Airbus est un consortium européen aéronautique. Les USA (avec notamment Boeing mais aussi Lockheed ou McDonnel Douglas) détenait la plus grande part de marché de cette industrie. Pourtant les entreprises aéronautiques européennes avaient depuis longtemps montrées leur capacité d'innovation et de réussite (les premiers jets, le premier moteur turbo-jet, le premier supersonique étaient d'origine européenne). En souhaitant construire des appareils en fonction des besoins des clients [1] (passagers mais surtout compagnies) Airbus a pu concurrencer les produits américains.

Pourtant les moyens pour parvenir à s'imposer pouvaient s'avérer inaccessibles. En effet, aucun constructeur européen à lui tout seul n'avait les ressources suffisantes pour rivaliser avec les constructeurs américains. Il a donc fallu rentrer dans une logique de coopération pan-européenne pour proposer une offre sérieuse ("(...) it was clear that they would have to cooperate to beat a common rival"). C'est sur ce point qu'Airbus est un cas éclairant de la gestion de grands projets permettant un développement vers une gestion de la production efficace bien que multi-site.

Afin de présenter quelques éléments particuliers, nous permettant de rendre compte de la complexité de cette production aéronautique, nous aborderons trois points :
- l'histoire et le succès d'Airbus,
- l'organisation du consortium,
- les sites intervenants dans l'assemblage des avions et l'importance des sous-traitants.

 

1. Historique



On peut penser que l'origine d'Airbus remonte à la coopération entre la France et la Grande Bretagne pour la création du Concorde. S'il fut commercialement un large échec, ce projet permis de montrer que la coopération entre différentes constructeurs européens pouvait engendrer des avancées technologiques suffisamment importantes pour accéder à un avantage concurrentiel stable permettant de concurrencer le leader incontesté du secteur : Boeing (par exemple, le système de commande de vol de l'A320 est inspiré de celui du Concorde).

C'est en 1969 que le projet d'un avion européen de 226 passagers en deux classes fut amorcé par l'intermédiaire de deux pays : la France (Aérospatiale) et l'Allemagne (Deutsche Airbus GmbH). Ces deux entreprises regroupaient chacune d'autres sociétés aéronautiques (Sud Aviation, le constructeur de la "Caravelle", Messerschmitt...). Chacun des partenaires était responsable de la production spécifique de sous-ensembles de l'avion (ailes, carlingues,...). Chacun devant utiliser au mieux ses compétences initiales. Par ailleurs, il fut décidé que malgré l'éclatement de la production, les fonctions commerciales et de coordination devaient être assurées par une unique entité : Airbus Industrie (le consortium). Bien que fractionnées, il existait une centralisation des décisions générales. Les partenaires faisaient également appel à des entreprises non européennes pour des éléments importants de leurs appareils (exemple : les réacteurs sont fabriqués par General Electric).

Le travail de réalisation du premier avion commença en 1971 et aboutit en octobre 1972. La société espagnole Construcciones Aeronauticas S.A. (CASA) entra dans le consortium auprès des allemands et des français. Les compagnies européennes (Air France, Lufthansa,..), séduites par ce type d'avion, passèrent rapidement des commandes. Mais par la suite d'autres compagnies (américaines notamment) commandèrent des A300 et rapidement (1975) Airbus acquis 10 % des parts du marché aéronautique puis 26 % (1979) sans jamais faiblir pour arriver à la position de leader. Nous noterons cependant que l'année 76 fut cependant difficile puisqu'aucun avion ne fut commandé.

En 1978, l'A310 (dérivé de l'A300) fut lancé. Tentée par le succès tant commerciale que technique de ces avions, British Aerospace devint partenaire du consortium (1979) bien qu'ayant déjà participé à la réalisation de ces avions. Ceci entraîna la mise en projet de l'A320 (plus petit que les précédents car répondant aux besoins des compagnies aériennes, il fut produit en 1984). Cet appareil fut véritablement novateur par rapport aux autres produits existants. Vint ensuite divers modèles fortement inspirés de l'A320 : A321 (1989), A319 (1992)... 14 types d'avions constituent actuellement le catalogue d'Airbus. Le dernier est l'A380. Il s'agit d'un très gros porteur (plus de 600 places, voire 1000 pour 16.000 km sans escale).

Les cadences de production du consortium n'ont cessé de progresser : 5 avions /mois en 1980, 16/mois en 1991, 20/mois en 1995. Le carnet de commande est d'ailleurs plein pour 4 ans. Plus de 160 compagnies aériennes sont clientes. Airbus est actuellement le leader de l'industrie aéronautique (près de 70 % de part de marché [3]) mais on peut penser que cette réussite est due aux aides gouvernementales des différents pays participants au projet. En effet, il semblerait que les coûts de production des avions Airbus sont supérieurs à ceux de Boeing. Les aides financières et technologiques des différents pays partenaires permirent de combler ce manque de rentabilité mais maintenant, le constructeur est rentré dans une logique de remboursement



2. Organisation d'Airbus

Le consortium regroupe quatre constructeurs européens mais est lié a un ensemble de fournisseurs et sous-traitants. Il s'agit d'Aérospatiale - Matra (France), Daimler Chrysler Aerospace (Allemagne), British Aerospace Systems (Royaume Uni) et de CASA (Espagne). L'alliance de ces quatre entreprises s'est faite sur la base d'un Groupement d'intérêt Economique : Airbus. Rappelons qu'un GIE est "une réunion d'entreprises qui se sont alliées afin d'accroître leur puissance, élargir leurs zones de compétences, améliorer leur compétitivité, valoriser leurs savoir-faire, tout en gardant leur autonomie et leur souplesse" (Morsain, 2000 [3]). Airbus est maintenant une société intégrée et appartient a deux entités : EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), issu de la fusion des activités aéronautiques de Matra, Daimler-Chrysler et CASA, et British Aerospace Systems. A ces groupes, il faut ajouter la participation active de Belairbus (Belgique) ou de Fokker (Pays-Bas).

L'organisation repose sur la division des tâches au niveau international. Chaque constructeur est responsable de l'ensemble des processus permettant d'obtenir les sous-ensembles dont il a la charge. L'assemblage final se fait à Toulouse ou à Hambourg (pour les A319 et A321). Le transport des différentes parties de l'avion (moteurs, carlingue, ailes,...) s'effectue par l'intermédiaire d'un avion conçu spécialement par Airbus (Airbus Super Transporter). A l'origine, le transport se faisait par voie de mer et par la route mais rapidement il apparut que cette méthode de transport était inefficace. On procéda donc à la construction de ce transporteur hors norme. Ce transport a un coût élevé mais permet à chacun des participants au consortium de garder ses spécificités et d'améliorer les compétences internes. Le but étant de profiter de l'expertise fine et spécifique de chacun des partenaires : "a logical system that uses the right experts in the right places at the right time".

37.000 personnes travaillent au sein des quatre constructeurs européens sur les 13 avions du catalogue Airbus (3.000 personnes pour Airbus Industrie). De plus, 1.500 fournisseurs travaillent à la réalisation des avions. Ces fournisseurs se situent partout dans le monde. La coordination de l'ensemble de ces entreprises est donc complexe notamment en ce qui concerne l'assemblage.

 

3. L'assemblage de l'avion : coopération et sous-traitance

Comme nous l'avons déjà dit les différents composants de l'avion sont réalisés à travers différents sites européens. Pour faire simple, nous pouvons dire que les ailes sont fabriquées en Angleterre, le cockpit en France, l'empennage [4] en Espagne, certaines parties de la carlingue en Allemagne et l'assemblage s'effectue soit en France, soit en Allemagne. Cette configuration peut donner l'impression d'un gigantesque puzzle à l'échelle européenne, voire mondiale si l'on inclut les fournisseurs. Nous allons voir la diversité et la spécificité de ces sites par pays :

FRANCE
Airbus Industrie :
Toulouse : direction générale du consortium. Marketing, planification de la production, service client et formation. Installation de la compagnie à Toulouse - Blagnac en 1974.
Aérospatiale Matra :
Toulouse : assemblage des A300, A310, A320 et A330/340. Réalisation des cabines des A330/340. Assemblage des moteurs.
Meaulte (dans la Somme) : assemblage du cockpit et du fuselage des A310 et A300-600. Fuselage avant de l'A320 et d'une partie des A330-340.
Nantes : responsable de l'assemblage des sections centrales. Production de composants.
Saint-Nazaire : construction du fuselage avant et des sections centrales.

ALLEMAGNE
Airbus Industrie :

Hambourg : assemblage et livraison des A319 et A321.
Daimler-Chrysler Aerospace :
Hambourg : assemblage des A319 et A321. Réalisation des aménagements intérieurs. Production du fuselage.
Stade : réalisation et assemblage de différents composants des Airbus (stabilisateurs, ailes,...).
Brême : équipement et assemblage final des ailes des A300/310 et 330/340. Réalisation de petites pièces.

ROYAUME UNI
Bristish Aerospace Systems (BAE Systems) :
Filton : conception des ailes. Assemblage de sections de l'A321. Réalisation de sous-ensembles.
Broughton : assemblage des ailes de tous les modèles.

ESPAGNE
CASA :
Madrid : assemblage et réalisation de différentes parties de l'avion (atterrissage, empennage, réservoirs, moteurs...).
Tolède : réalisation des empennages horizontaux. Séville : réalisation et assemblage d'éléments du fuselage et des portes.
Cadix : production de pièces et assemblage.

Les apports des sous-traitants et fournisseurs sont multiples. D'origines internationales, ceux-ci apportent leur savoir-faire à la réalisation des Airbus (1.500 dans 30 pays sur différents continents : Europe, Amérique, Asie - Océanie, Afrique). L'idée de relation et de confiance qui anime le consortium prévaut également dans les relations avec ses partenaires. C'est ainsi que des relations unissent Airbus avec :

- les USA (moteurs en collaboration avec la SNECMA, sécurité, système de navigation, compartiment à bagages...),
- l'Europe (ailes, fuselage, électronique, développement, système d'ouverture, évacuation des passagers,...),
- l'Asie - Pacifique (portes avant, fuselage, ailes, portes d'accès, outils...),
- l'Afrique (intérieur, câbles,...).

 

Conclusion

A la lecture de ces quelques éléments, il apparaît que le projet Airbus avait tout pour échouer : position de leader de la concurrence, diversité des cultures, des langues, échecs des expériences passées (Concorde), gigantisme du projet... Nous devons encore une fois souligner le rôle essentiel des gouvernements européens participants à Airbus. Cependant, cette aide répondait à une nécessité : maintenir l'activité aéronautique en Europe.

Par ailleurs, il est fortement intéressant d'observer que l'organisation de la production s'est effectuée sur plusieurs sites éloignés géographiquement. La perspective classique de la gestion de production a tendance à envisager un regroupement des activités sur une même zone afin de minimiser les coûts logistiques (exemple de l'industrie automobile). Or, on a préféré un éclatement de la production par spécialité, avec toutes les contraintes subséquentes (conception d'un avion spécial pour assurer le transport à titre d'illustration). Sans nul doute, l'argument avancé concernant la très bonne maîtrise du métier de chacune des entreprises participantes est acceptable. On pourra également penser, en étant moins orienté vers la recherche de l'excellence, que les aides gouvernementales avaient plus de chance d'aboutir si la production était localisée dans chacun des pays participants. Si tout avait été regroupé en un seul endroit, ce sont les industries aéronautiques des autres pays qui auraient disparues.

D'autre part, dans le court paragraphe consacré à l'intégration des fournisseurs, on pourra souligner que la sous-traitance peut concerner des éléments importants de l'avion. En effet, les moteurs sont réalisés aux USA. Certes, dès l'origine la notion de coopération dans la production, avec une entreprise européenne, était incluse (la SNECMA) mais un élément fondamental de la chaîne de valeur est externalisé. Les raisons de ce choix ? Il semblerait qu'au début, Rolls Royce (Royaume Uni) devait construire les moteurs. Mais du fait d'un contrat avec un autre constructeur américain, elle ne put satisfaire la demande. De ce fait, afin de retenir l'expertise la plus avancée, le consortium sélectionna General Electric.

Mais remarquons que la centralisation du pouvoir et la concrétisation matérielle de la coopération sont rapidement apparues comme une nécessité. En effet, Airbus Industrie a permis d'unir les efforts marketing tout en assurant la coordination et la planification des diverses tâches assurées par des entreprises différentes. Comme le soulignent Dussauge et Garette (1995 [5]), les alliances stratégiques sont plus complexes à gérer qu'une simple organisation car il existe de nombreux conflits d'intérêt et une absence d'autorité forte. L'instauration d'une entité semi-autonome a permis de diminuer ces difficultés.

 

 

Synthèse rédigée en fonction des documents institutionnels d'Airbus (www.airbus.com) et de différentes ressources. www.lemonde.fr, www.dfait-maeci.gc.ca, http://gers.nexen.net.airbus.html

 

[1] Le premier appareil proposé (A300) était une innovation en terme de confort des passagers et de flexibilité pour les compagnies (agencement des différentes classes).
[2] Le Monde interactif, 15/10/99.
[3] M.A. Morsain (2000), Dictionnaire du Management Stratégique, Belin sup, 217 p.
[4] Empennage : "chacune des surfaces placées à l'arrière des ailes portantes ou de la queue d'un avion et destinées à lui donner une stabilité en profondeur et en direction". Source : Larousse.
[5] B. Garette et P. Dussauge (1995), Les Stratégies d'Alliance, les Editions d'Organisation, 283p. p. 28.

 

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